家族企业发展史（全球家族企业寿命为三代）

家族企业，这一古老的组织形态，占据了中国私营企业85.4%的份额，它们吸纳了65%的就业人口，并为中国贡献了约2/3的GDP增长率，下面我们就来说一说关于家族企业发展史?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

家族企业发展史

家族企业，这一古老的组织形态，占据了中国私营企业85.4%的份额，它们吸纳了65%的就业人口，并为中国贡献了约2/3的GDP增长率。

这一数据来自《Tharawat》杂志2016年的调研结果，这批大多成立于1980年代、享受第一波改革红利的企业，如今不仅面临内部代际传承的转折，其外部的生存环境也发生了巨大变化。

普华永道在对全球超过50个国家，营业额超过500万美元的2802个家族企业进行调查后，发布了《The family business sector in 2016: Success and succession》报告。该报告发现，技术突破、资源短缺、人口结构等大趋势，正在对家族企业产生颠覆性影响。

其中，中国经济正从国家主导、制造业为主的模式，向消费者需求和服务业驱动的新方式转型，而家族企业在经历了曾经的兴旺繁荣后，正站在换代变革的十字路口。

在调研中，开疆拓土的第一代创始人虽然逐渐老去，但他们依然强调创业精神是其企业文化的核心，超过半数受访者表示他们想要建立新的创业型企业。然而心有余而力不足，大部分中国家族企业，依然主要在现有市场发展其核心业务，开拓新市场和新领域者则是凤毛麟角。2016年，中国家族企业只有73%实现了销售增长，其余27%出现下跌。

尽管家族企业们习惯在本职领域持续深耕，但他们对于国际化的热情在不断攀升。当前有近80%的中国家族企业，正在出口自家产品和服务（2014年为66%）。未来五年内，参与国际销售的企业比例将升至88%。

这对企业的战略部署和内部管理都提出了新的要求。受访者们认为，自己在未来五年面临的主要挑战将是创新需求、竞争、总体经济形势和吸引/留住人才。其中，创新需求赢得了73%管理者的肯定，高举榜首，而在2014年，持这种态度的企业占比为66%。

有趣的是，相较于三年前，认为专业化和控制成本是一大挑战的家族企业，比例正在下降。当问到个人和企业目标时，半数的受访者表示希望确保业务的长期发展，实现持续盈利；1/3的企业希望引入高质量技能，实现更专业的经营。

在这样的目标指引和销售压力下，家族企业的所有者们，正在顺应全球趋势，不断协调利益方的相关期望，努力实现商业多样化。普华永道指出，在改朝换代的节骨眼上，他们正忙于平衡两代人之间对企业价值、管理、声誉和传承的期望。

在未来五年发展方向上，75%的中国家族企业，正计划引入非家族成员的专业人士来经营业务。但这并不代表他们正在试图尝试“去家族化”，相反，大多数受访者相信，“家族化”拥有更强大的文化和价值观，更具创业精神，决策过程比非家族企业更精简迅速。中国有43%的家族企业，仍计划将企业所有权交予家族下的一代。

但是这一过程却并不顺利。

仅有略多于半数的中国家族企业表示，自己的家族战略和企业商业策略完全一致，超过1/4的受访者承认两者存在偏差。在中国内地和香港，仅有10%的家族企业备有健全的继任规划， 77%的家族企业在面对家族矛盾时，至少拥有一套程序/机制来解决冲突（低于82%的全球水平）。

这对于亟待转型升级的企业来说并非利事，交接过程的颠簸会对企业发展产生严重影响。尽管在全球范围内，个别的家族企业做到了基业长青，但根据普华永道的调研，它们的平均寿命是“三代”。如今，随着竞争不确定性的加剧，传承到第四代的企业比例从12%下降到3％。当第三、四代“幸存者”消失时，企业就无法将自己筹谋已久的野心付诸实践。在中国，甚至二代的存活几率都十分稀少，方太集团创始人茅理翔，曾表示“现在民企已到了传承的高峰期，500万家家族企业，将有300万家从第一代传到到第二代。但现在，已经有200万家的家族企业在第二任传承当中淘汰。"

普华永道指出，家族企业最突出的“失败因素”，在于缺失了“中期战略”——未来1年，到5~10年的详细规划。有的企业内部甚至 “除了年度预算之外，没有任何其它目标”。这也是为什么诸多家族企业，无法把早期的承诺变成可持续业绩的根本原因。

解决这一难题，企业需要制定详细的、连续性的“继任计划”。

目前，中国家族企业中，71%已经让下一代家族成员参与经营，而只有15％拥有明确的继任计划。这表明老一辈还未准备好交出企业，而顺利转移所有权，不仅要求下一代做好万全准备，也要求老一辈在情感和财务上同时放手。开发、实施和沟通一个健全的“继任计划”，就是为了在所有权、管理权实际移交之前帮助企业平稳过渡。

很多高管对“继任计划”存在误解，认为其是一项一次性的选拔工作，将这一计划集中在“谁”而不是“什么”身上。实际上，“继任计划”的开展，是管理者思考企业中期如何发展的开始，他们由此选择正确的领导者，或者明确什么样的素质和技能是未来领导者所需要的。换句话说，“继任计划”是战略过程的一个子集。随着商业环境的变化、业务的不断调整，“继任计划”也需要持续更新，而它的迭代和运行的过程，就是在帮助公司将眼前业务和长期规划结合起来，建立起全新的“中期战略”。

“目前在很多家族企业中，所有权和管理权等问题都还没有被讨论或考虑”，普华永道澳大利亚家庭商业实践合伙人西蒙·勒斯特（Simon Le Maistre）表示，如果家庭、股东和员工如果没有对企业的未来愿景达成一致，公司的成功也是遥遥无期。

普华永道家族治理负责人多米尼克·冯·金（Dominik von Au），则从自身的咨询经历出发，对“继任计划”提出了三点意见。

首先， “继任计划”应尽早展开，使企业内每个关键角色，都明确愿景方向以及任务时间表，以避免误解、冲突、不稳定的紧张局势的发生。对于将来担任执行职务的家庭成员来说，推行“继任计划”的进程速度，就是他们准备工作的实际效率。而随着领导权的不断更替、业务的代代相传，现代企业急需创建一个不依赖于“个体”的内部组织，以实现集体决策，以防出现“一言谈”导致家族内部冲突。

虽然“企二代”们经常将继承过程，视为助力企业转型的机遇，但是无论是什么样的变革，都需要在公司长期战略的背景下进行。因此，在现阶段的任何战略规划，都需要家族企业管理者和新一代共同制定，并和所有股东协商，使每个未来利益的相关者都拥有发言权。

其次，随着商业环境越来越复杂多变，将家族之外的广泛经验带到领导层至关重要。企业需要对继任者制定一项涉及外部工作的职业规划，使其获得未来商业竞争所必备的具体技能。

此外，家族企业还需明确退休一代将来需要做什么。如果他们的生活完全依靠公司所提供的退休收入，这将会给业务变革带来压力，也可能会使老一辈更难“放手”。家族成员应该在早期阶段，就建立家族企业以外的资产。

可以看出，我们常说“富不过三代”，其实是有事实可循的，只是组织内部的管理缺失这一重要根由，一直被众人所忽略，使我们仅仅关注到了个个体差异。家族企业迈向百年基业的第一步，就需要看看自己是否真的做好了“继任计划”。

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