优衣库是如何发展起来的（优衣库的发展史）

从开设第一家“优衣库”专卖店开始，柳井正就决心把店铺打造成一个“让顾客可以自由选择的环境”。

比如在店铺装修时，要求店内的主通道必须笔直且宽敞，这和那些通道狭小且行走不便的品牌专卖店是不一样的。接下来，就是要求尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，就是要让天顶看上去更高、更有空间感。

在软件方面，要求店员必须保持一个一尘不染的环境，不管在什么时候，商品都要叠放得整整齐齐，并且要做到及时补货。店员不用老是跟着顾客，但是在顾客咨询或需要帮助时，一定要给予最热情的服务。为了工作方便，公司规定店员平时都要系围裙，这样也便于顾客辨认。

上述举措都是从“站在顾客的立场上想问题”的角度来考虑的，把顾客“很想去买的店”变成 “卖得很好的店”。

优衣库的商品强调的是服装的基本功能——“容易穿着”，与其他服装“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本功能的时装专卖店。

优衣库一号店的成功，使柳井正意识到这应该是一条通向成功的路。为此，他又开始物色新的商铺。

他听说在下关市郊外有一家汽车用品商店要撤店，就赶紧把它盘下了。经过稍微装修，在第二年（1985年）的6月，优衣库二号店（优衣库山之田店）就开张了。这也是优衣库拓展郊外型商店的第一家店。同年10月，又在冈山市开了一家都市型店（优衣库表町店）和一家郊外型店（冈南店）。

为了吸引更多的顾客来店，强有力的促销手段和广告宣传显然是非常必要的。为了使宣传达到最佳的效果，最好把店铺集中在一个区域里。为此，柳井正考虑沿着山阳道高速公路中心区域再开一些新店。

通过在郊外开店，悟出了3个道理：

第一，那时正逢日本开始出现购买私家车的热潮，郊外型和路边型的商店遇到了一个非常好的发展机会。

那些二三十岁的年轻人在休息日会兴致勃勃地开着自己的车远道而来，带着朋友或家人来店里买休闲服。也就是说，从那个时候起，休闲服与年龄、性别已经没有太多的关系，成了一个比较大众化的市场需求。

第二，比起流行时尚的服装，日常生活中可以穿用的基本款服装更受顾客欢迎。

了解到这一个消费倾向后，柳井正就把目标市场调整为无年龄差别、无性别差异、能够应对任何年龄层和任何身份地位的顾客的市场。在商品方面，把销售重点放在了时尚色彩不浓的基本款服装上。他还发现，除了知名度很高的国际品牌以外，只要商品质量好，一般的服装也会有非常大的需求量。

第三，比起那些开在繁华商业街大楼里的品牌专卖店，郊外型的服装店往往更能吸引那些有明确购物目的的人。所以郊外型服装店的购买率很高。也就是说，比在都市商业街的店卖得好。

优衣库一号店的基本款商品，主要从岐阜县的制衣商那里进货，那时是岐阜制衣商发展的鼎盛期。商品的价格比较低，同时配以一些进口商品，起到集客的作用。与品质相比，在低价格上更下功夫，商品主要以十几岁的男孩穿的休闲服为主。

优衣库在郊外开店后，一开始也和一号店一样配置商品，但后来马上发现，来店客人的年龄和层次发生了变化。于是，柳井正立即对商品做了调整，换以基础商品为主，以应对更大众化的顾客需求。

从制衣商那进来的商品，虽然价格便宜，但是品质不够理想。优衣库的商品出现销售见好的势头后，又通过日本国内的制衣商在海外委托加工。由于当时还没有建立品质管理制度，海外加工的产品常常会出现质量低劣的问题。因为进货价格低，如果要求生产高质量的产品的话，工厂会因此没有利润而不愿意接单。在这种情况下，柳井正开始考虑在海外组织生产，自己进行生产和质量管理。

随着新开商铺数量的逐渐增加，公司的资金周转陷入捉襟见肘的窘境。因为是经营低价格的商品，商品的周转率就成了企业运营最关键的因素。

当时因为缺乏资金，哪款商品好卖就进货哪款，实行快进快出。卖得不好的商品，当季处理，决不放到下一个季节再卖。

商品采购人员们一直在岐阜、名古屋、大阪等地的制衣商和批发店里转悠，有时也采购些清库处理的商品，当然都是全额买断。由于店铺数量不断增加，畅销商品的供货变得越来越困难。

传统的服装零售店通常是在制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种代销方式对销售方来说没有多大压力，因为卖得不好可以退回给供应方，经营风险比较小。但回避风险的这一部分投入，其实也是转嫁到了原价上，所以，商品的毛利率就会很低。而商家为了维持一定的毛利率，就必须抬高售价，结果这部分价格就转嫁到了消费者身上。

另一方面，由于生产什么商品是由制衣商和批发商主导的，所以最终出现在店铺货架上的商品就缺乏一贯性。更何况有些商品必须按照制衣商或批发商的价格要求销售，零售商没有自由定价的空间。

零售商为了能够控制销售价格，只能采取特别订货的办法。在商铺数量不断增加、商品采购能力也在不断提高的情况下，柳井正决定采取自己开发商品，然后委托厂家生产“特别订货”的方式。但是若委托海外的制衣厂生产，没有一定的量是不被接受的，而且产品必须百分之百买断，不得退货。这样，零售店就必须承担所有的风险。一旦在商品规划和下单上出了错，会导致致命的结果。

一、找到适合自己的生产

就在那时，柳井正加入了一个赴香港的商业考察团。在那里，他看到了“佐丹奴”的带领T恤，价格虽低但品质非常好。他情不自禁地想，“这就是我想要的”。

当时，在上海近郊开厂的人纷纷来到香港，并在香港和东南亚一带开厂。于是欧美的买手纷纷来到这里，着手进行商品的规划、下单。一时间，香港的出口贸易得到了很大的发展。当时，香港的服装生产厂家没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的加工贸易，一边自己开店销售。

这种活络的方式让柳井正意识到，这种做法应该具有很大的发展潜力，他也必须这样做才有生路。

虽然柳井正是做零售出身的，无法直接生产成衣，不过在委托厂家生产加工时，参与生产管理是完全可行的。事实上，为了能够生产出高品质的商品来，也必须这样做。

二、打造自有品牌

在1987年起步，柳井正着手优衣库自主品牌的商品开发。由于当时公司内部既没有设计师，也没有裁剪师，产品规格图样之类的文件都是靠手写，非常粗糙。设计图样出来后就委托厂家加工。由于当初还不知道如何进行生产管理，结果做出来的服装质量很差，以当初的标价根本卖不出去，最终只能降价处理。

在相当长的一段时间里，只能靠将海外品牌服装折价销售，通过发传单进行促销等方式维持生计。

1988年3月，柳井正在香港开设了采购办事处，与香港人合作成立了现地法人公司。那时，小谷先生加入了队伍，他在服装生产管理方面具有十分丰富的经验。1993年1月，他原来的3名同事也追随他，相继来到了公司。之后，他们长驻中国进行生产管理。从那时起，优衣库慢慢形成了自己制作商品的环境。

三、加快扩展

优衣库开了4家店之后，已经对店铺运营有了一定的自信。商品的交易量大增，公司因此进入了强化采购力的阶段。

为了增加店铺数量，开始招募加盟店。当然，如果有可能的话，通过增加直营店的方式进行扩张会更好些，但当时优衣库投资设备的资金不足，加盟方式更具有吸引力。

柳井正向日本洋服顶级连锁协会的成员们发出了加盟邀请。1986年10月，第一家加盟店在山口市开张。1987年4月，第二家加盟店在仓敷市开张。

1987年6月，又在冈山市开了一家直营店（西大寺店）。

到1987年8月，优衣库的店铺（包括两家加盟店在内）数量已经达到7家。优衣库专卖店以外的男士西服店、女士服装店等也达到了6家。这一年的销售总额达到了22亿日元，税前利润达到6500万日元。

店铺在顺利地扩张，按照连锁经营的理论，应该呈现出“规模效应”，但事实上，效益提升并不尽如人意。税前利润率的增长速度基本上也就只有1％～2％。1989年的销售总额为41亿日元，税前利润4800万日元，店铺数量达到22家（其中5家为加盟店）。自1987年8月以来，又新增加了7家店铺。

就这样，周而复始地采购货品、销售商品，继而进口货品、开新店等，构成了柳井正人生的全部。

四、上市前准备

首次公开募股并不是柳井正全部的目的，他主要是想把公司打造成一家具有上市实力的公司。也就是说，如果不把公司打造成全社会一致认可的好公司，那么今后在这个竞争激烈的环境中就难以生存。

要把公司打造成一个即使社长不在，也能顺畅运转的公司。也就是说，公司不是围着社长的指挥棒转，而是由完整的组织结构和规范来保证日常运营。

柳井正认为与其急着让公司上市，不如先把公司的经营体制理顺。就这样，公司开始进入了改革的阶段。

作为信息系统负责人应聘加入公司的菅先生，当时的职位是业务改善室长，同年12月他升为董事，后来又被提拔为专务董事。

他们重新整理了整个公司的业务，规范了各部门的职能，制定了明确的总部员工岗位职责及工作目标，构建了组织机构图。

他们还分析了优衣库迄今为止取得成功的原因，研究了今后进一步发展所需要的各种要素，并设定了各自的目标。

确定了优衣库标准店铺的规模（商场面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资额等）。设定了每一家店的标准损益指标，并以此为基础，制订了一年的开店计划、销售计划、采购计划以及资金安排预算表等。整理业务关联企业。

正确、快速地实施月度决算，对照检查年度预算和月度决算，分析差异，发现问题，采取措施予以纠正。

对采购、销售、库存、店铺运营、店铺开发等各个环节，为了及时发现和防止违规操作，专门制定了一个监督管理制度，并切实付诸实施，同时为了保证各项工作的顺利进行，制定了各个环节的工作流程。

改造原POS系统（收银机读取的条形码销售数据管理系统），引进新的涵盖商品信息、销售信息的后台管理系统。

制定公司内部管理规则和运营手册。制定新店的开店手册，规定店铺开发的程序和基准。研究设备投资资金的筹措方法。整顿整理工资体系。可以说把公司的各个层面、各个环节都重新清理了一遍。

公司特地招聘了财会方面的核心骨干。安本先生说：“公司的决算书就是经营者的成绩单，必须自己制作。每月的月末要迅速做出决算，然后进行分析评价，从而制定下一个月的对应措施。月度决算流程对公司的运营来说是非常重要的。”

1991年9月1日，在狭小的铅笔形大厦4楼的办公室里，柳井正对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘Fast Retailing’（迅销），优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30多家店，3年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”

当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服店和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。

而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直不可能实现。但柳井正相信，只要制订严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标绝不是没有可能。

经营者和生意人的区别在哪里？

生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。

柳井正一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的商品标准”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。如果直译的话，可以翻译成“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。

柳井正同时开始推敲公司发展的长期规划。若要让优衣库的标准门店在3年后能够达到100家，那么销售额就可能达到300亿日元的规模。这样一来，再发展到1000亿日元的销售规模，就并非痴人说梦了。

也许是偶然的巧合，柳井正参考着美国的LIMITED、HomeDepo（家得宝，主营家居建材用品）、沃尔玛等世界著名零售企业的发展历史，在10年前制订的发展规划，竟然在10年后顺利实现了一年3000亿日元的销售目标。

企业在制订短期、中期和长期的经营计划时，也要下狠心，把目标定得尽可能高一些。

优衣库当时有许多家相关联的子公司或合资公司，包括优衣库店铺销售代理公司、店铺内外装修设计公司、香港的采购公司、股东关联的公司（不动产租赁）等。这些公司都和优衣库公司本身有生意上的往来。

对此，安本先生说：“公司上市，就应该把公司的经营状况尽可能地透明化，让投资者能像透过玻璃窗一样对公司的情况一目了然。关联公司一多，别人就搞不清楚这里面的名堂。所以，最好是什么关联公司都没有。当然，有了关联公司，即使没有什么不正常的交易，也必须公开总公司与这些关联公司的业务往来情况。对于申请上市的公司来说，这也许会增加许多额外的手续。但是对于投资者来说，可能因为搞不清楚里面的关系而觉得有风险。那样的话，他们就不愿意投资。”

清理这些关联公司，前后花了一年半的时间。尤其是在清理一家与亲戚有些瓜葛的资产管理公司时，柳井正花费的时间最长。

五、负债扩张

柳井正在1991年9月宣布加快连锁经营的发展步伐。此前，他曾经和主要的交易银行谈过：“优衣库今后每年要开30多家门店，3年后达到100家，准备上市，拜托银行给予支持。”对此，银行方面表示可以理解。

但是一年后的1992年8月的年度决算报表出来时，情况却发生了变化。根据1991年8月发表的决算报表，公司过去一年的销售总额为72亿日元，税前利润为3.5亿日元。根据1992年8月发表的决算报表，公司过去一年的销售总额为143亿日元，税前利润为9.2亿日元。当时恰逢日本泡沫经济崩溃，从那家银行贷了不少款的几家企业倒闭了。

银行的分行长担心优衣库也会遭此厄运，开始对柳井正打预防针似的说：“我看已经差不多了，开了这么多的店，应该可以告一段落了吧。”

柳井正听了他的话，连忙解释说：“你们银行方面是知道我准备3年开100家门店的计划的，更何况我现在的业绩等各方面都很好，不能因为你们银行方面的原因改变我的经营目标吧。”但分行长还是无意改变自己的想法，他对柳井正说：“我们银行已经不可能再继续向你们提供资金支持了，要不你到其他银行去问问吧。”

听了分行长的话，柳井正只好跑到其他几家银行商量融资的事。他亲自写了担保内容和融资规模的详细计划书，有两家银行看了计划书后同意贷款。

分行长想收回贷款，为此，柳井正只好找银行总部的负责人谈，还到与银行相关的租赁公司去谈。当时他想，他在那个租赁公司的租赁余额比在银行的贷款余额还多，即使银行想收回贷款也很难。结果，费了很大周折，银行最终没有抽回资金。

六、寻找合适的开店地段

如果选择在好的地段开店，租金自然高。如果生意好的话还可以，生意不好了，在好地段也支撑不下去。所以，柳井正认为，与自己的实力和能力相匹配的地段，才可以说是真正的好地段。

原先制定的标准门店的规模，随着时代的变迁进行了调整，面积扩大了很多。从最初的200～300平方米，逐渐调整到400～600平方米，现在基本上是600～1000平方米。这一方面得益于国家放宽了对店铺规模的限制，另一方面是因为随着优衣库店铺的知名度的提高，可以比较容易地租赁到好的地段。

店铺开发是从寻找合适的开店地段开始的。一开始，公司并没有指定专门的人员担任这项工作，但后来做了最低限度的配置，在东日本地区和西日本地区各配置了一名专职员工。这在当时所有服装零售企业中，是最少的配置了。

这么少的人手却要开出这么多的店，这完全要归功于“大和房屋工业”。一开始，因为优衣库还没有做出什么大的业绩，大和房屋工业公司并不是很积极地介绍开店的地段。

往往是向他们要求20个地段，而他们只给介绍一个。最初介绍的一个地段是九州岛地区一号店，地段条件非常不好。经过了一段时间的准备，开店那天，那位把地段介绍给优衣库的营业所所长，在早上6点开门之前，就来到了店门口。开店第一天，店门口居然没有顾客排队。

看到这情景，他竟然说：“今天的开店很优哉游哉的嘛。” 柳井正忍不住想对他说：“这就是你给我们介绍的好地方。”

对于还没有很好的信誉和业绩的企业来说，尽管知道人家把很不好的地段介绍过来，但柳井正还得和他们交往下去。

随着我们新店的扩张事业逐渐走上正轨，大和房屋工业公司方面也开始把好的地段优先让优衣库挑选，甚至他们在公司内部还专门成立了一个对接这个的工作小组。当然，现在店铺开发的做法与过去已经有所不同，但是优衣库能够顺利拓展连锁事业，使营业额达到1000亿日元，大和房屋工业公司功不可没。

七、成功上市

1992年4月，柳井正关闭了最后一家男士西服店。至此，所有的店都成了郊外型的优衣库专卖店。关闭一号店以及初期的老店时，也需要一份理性的决断。因为在关闭一号店时，大家都有一种“一号店凝聚了我们当初创业的心血，舍不得关掉”的感情，但是确实容不得这样的感情。

也就在这时，优衣库的直营店达到53家，加盟店达到7家。到1993年8月，直营店已经有83家，加盟店7家，销售总额达到250亿日元，税前利润达到21亿日元。

1994年3月，柳井正在宇部市郊外的山中，一个名叫“大字善和”的地方，建造了公司大楼，把总部迁到了那里。

同年4月，直营店数量超过了原先制订的百家店计划，达到了109家。同时，公司申请上市的手续也在稳步、顺利地推进。5月上旬，优衣库收到了广岛证券交易所准许我们上市的批文。终于，在7月14日——法国大革命的纪念日，公司在广岛证券交易所隆重上市。

通过竞价，每股股价最后定位为7200日元，这是相当高的价格。一夜之间，多达134亿日元的资金打到了公司的账上。柳井正总算松了一口气，以后可以不用再为资金的问题发愁了。

开盘第一天，都是买盘，股价一路飙升，最终竟然无法成交。柳井正已经站在了新的起跑线上。

在不远的将来，海外的一些大企业都会进入日本市场，竞争会越来越激烈。优衣库的门店数量已经超过了100家，公司也上市了，总算成为“国家队选手”，以后还要拓展全球市场，冲入奥林匹克。不管走到哪里，都要进行挑战！

在广岛证券交易所上市后，柳井正马上确立了在东京证券交易所上市的目标。经过2年零9个月的努力，于1997年4月获准在东京证券交易所二部上市。又过了1年零10个月，也就是1999年2月，实现了在东京证券交易所主板上市的目标。

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