林清轩自救之道（备胎拯救林清轩）

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口述 | 孙来春

采访、编辑 | 巴芮

编者按：受疫情影响，原本靠线下门店销售扩张的国内原创护肤品牌林清轩，在春节期间关闭了全国337家门店中的157家，整体业绩下跌90%。若不改善现状，在人力及租金成本压力下，林清轩的现金流只能维持企业两个月的生存。

危急之下，创始人孙来春在1月31日发出《至暗时刻的一封信》，坦陈当下企业生存境况，鼓舞员工士气。2月起，林清轩改变营销策略，从线下全面转至线上，进行全员数字化营销，自己也在天猫开起了直播。此后林清轩业绩迅速回升，成为传统零售业的一个线上转型样本。

至2月22日，林清轩传统电商的业绩增长了500%，门店通过直播、手淘、小程序等数字化工具业绩实现了与往年持平。

主轮胎塌了，就靠着备胎跑

其实在2018年，基于阿里云我们已经搭好了一个线上数字化平台，也出了智能导购。当时一边尝试一边测试，发现有2、3种玩法挺靠谱，让一部分员工开始用，但员工不太愿意用。

为什么不愿意？把顾客请到店里来，可能有1500元的客单价，但如果顾客跑到线上，很可能因为体验感差客单价会降低到500元。所以店员只把线上渠道作为一个备胎。现在是主轮胎都塌了，就靠着备胎跑，突然发现备胎太重要了。

人性最大的弱点就是屈服于习惯的力量，我们过去不爱用线上，所有人的思维都是线下，认为开家门店，接待顾客，搞好服务，人家买单，都挺好。

我一直认为，要想在全世界成为一个受人尊敬的护肤品牌，必须有丰富的线下体验场景，我脑袋里想象的是欧洲那些百年来的奢侈品，它开始就做个箱子、做件大衣，就那么博采众长，它是慢慢熬出来的，不是用广告堆出来的，不是用互联网一夜之间撒出来的。

我们自己种山茶花，自己有原料提取车间，没想快速地做多少业绩，我们就想老老实实开一家小铺子，做点儿天然的护肤品，我也不想去快速地拥抱天猫。

企业黄金三角的核心理念是信心、品牌力和数字化，数字化是交通工具，但品牌力是灵魂和文化。

林清轩历史上只对外打过一次官司，就是告阿里巴巴，而且为同一件事告七回，就是要保护我们的品牌和消费者。当年电商平台上还有很多便宜货、假货、打折，这不是我们要的渠道。

林清轩使命不是要卖多少货，而是要创造一个在中国独一无二的、非常差异化的，用本土文化和科技做出来的护肤品。一个一个购物中心和百货开的小专柜，17年如一日靠着口碑相传活下来的。后来阿里战略转型了，有了天猫，在品质生活的定位上跟林清轩是一样的，又说搞新零售，我们才跟它合作。

2016年马云讲新零售的时候，说未来的线下门店都得用数字化去提升效率，这件事我是深信不疑的，数字化、物联网是先进生产力，一定要去拥抱。但拥抱的过程中对阿里巴巴还是半信半疑的。逍遥子上来后分享了一个概念——全链路的数字化，让我眼前一亮。未来的企业就分两种，一种是全公司数字化，另一种没有数字化，这两种公司不在一个竞争维度上，这件事对我的启发非常大，我们在2018年3月7号就开始跟钉钉就开始做深入合作了。

一定要保有品牌独立的个性，绝不能动摇，不能因为线上的流量来了就动摇了。假如李佳琦直播，林清轩山茶花润肤油能不能全场半价？那我们就撤掉了。企业的免疫力就是品牌力。咬着牙，坚持住你的核心主流客群，比什么都强。

主观上我都觉得对线上渠道拥抱晚了

回顾过年那一个礼拜，我们被低业绩和疫情给打懵了，上海连续几天业绩挂零，完全处于战略迷失阶段，彻底绝望，对人的健康都开始怀疑了，也没有心思考虑工作的事。当健康感觉没问题了，再看工作的时候发现已经崩溃了，所有团队都涣散了。反应过来之后，就去思考接下来怎么办，从感性阶段进入理性阶段。

思考之后我就开始梳理，发现我们没有的是线下的顾客，有的是品牌力，还有货和员工。没有线下门店的客流了，但我们有线上触达顾客的工具。

突然之间，从迷乱当中清理出来，发现竟然还有新路可走，劲儿就来了。所有人在人生、工作当中都会有战略迷茫期，最可怕的不是疫情本身，是疫情之后你能不能理性地看待问题。

我们成立了一个内容库去创造更多的图文，做小视频、做直播，去运营网上商城。实际上商业的本质没有变化，就是消费者有需求，我有解决需求的商品，中间经过一个渠道对接，用货币做交换。只是没有了线下接触的场景，那什么场景能达到跟线下接触一样？就是直播或者视频，这是最接近的，图文差一点，那我们自然而然地就拥抱直播和视频了。

有个小姑娘刚培训完，开个直播间试试，播了20分钟就一个人在看。这时候我用个人的淘宝号进去了，她看又来了一个人眼睛都亮了，拼命地讲，非常专业。其他品牌直播间都是几百、上万人看，我们直播间就两个人看，还有一个是我，我这个难过呀。

第二天，我在群里问她，直播就两个人看什么感觉？她说在店里给一个顾客做体验，这来两个多好啊。她这个心态一下就把我给解放了。一个礼拜后她再直播有140多人看，2月14号那天最多时候3000多人看，眼神和表情完全不一样了，有一种自信的光芒。

之前我们就担心3月份业绩完蛋。现在看这个业绩还能持稳，我们目标也不大，能保证50%以上的现金流就能活下来，达到业绩100%就是奇迹，但事实是达到去年同期的120%。

主观上我也觉得对线上渠道拥抱晚了。以前的意识还停留在过去的电商时代，认为有一部分人不上天猫，或者上得次数少，约等于属于线下属性。但现在85后、95后的这批女孩，已经很明显的双属性，她随时想买就在天猫、京东，甚至微信小程序上买。另外，她有特别强的逛街、购物、郊游、社群、吃饭、唱歌、看电影的习惯，购物中心已经成了她们日常的线下购物的刚需，所以现在是有两大需求，一个是线下逛街的刚需，一个是线上随时随地购买的刚需。这两个刚需你不能无视它，而且这两个刚需是同时存在的。

以前抖音官方说让企业家来开个号，我根本不用真名，就老老实实地把企业做好。但是通过这场疫情，我的自媒体认证变成林清轩创始人了，也拿出这张脸皮上天猫做了场直播。前半个小时我都不知道说啥，就厚着脸皮讲，讲到我自己的专业就有感觉了。我这场直播干完之后超乎意料，有6万人观看，近40万的业绩，相当于我们一线城市两个门店平时一个月的销量。

这个冲击对我还是非常大的，曾经我们认为线上平台就是一种补充、备胎，但现在线上互联网化这件事可能彻底改造我们。

未来，我们对渠道的布局会比较慎重，线下开店这件事不会改变，但会在线下门店里设置直播间，把线上作为引流，品牌推广，线下门店里体验，线上线下结合是完美的。

3月8号我拉着红蜻蜓和好多企业家一起到天猫做创始人直播。有一个创始人那天还在微信里跟我说，说你做啥直播？我们公关部和电商部天天上办公室来找我做直播，都烦死我了。

很多东西不是你不能做，是你不愿意去做。原先我也很少去对一线员工分享。现在我直接在2000人的内部群里给大家去分享企业文化，做新人培训。这次把我给逼出来了。

两个深刻的改变：一个道层面，一个术层面

同行也都在觉醒，也都在尝试，借着三八节这一档期，有一些同行还是卖得不错的。也有一些品牌它还在等，一类是有钱的，那就等过去疫情再卖；还有一类海外品牌靠天猫卖，也是有雄厚的资金。最先着急的是林清轩，没上市、没融资、没银行贷款，又是直营体系、购物中心渠道，要承担零售门店租金和员工工资。

所以我们面对风险反应最快，不反应就死了。

之前有上海政府部门来慰问我们，来了好几次。又带口罩，又带水果，等客人走了，我一个人坐办公室看着那水果和礼物，还有一张扶助的返税支票，发现一夜之间我们也成了被政府领导关心慰问的群体了。有朋友说，我们这些企业家，过去挺牛，没想到离破产就差一场“流感”。

想活命就要去拼，等着疫情过去，我等不起。

我们在危难时期总结出四个“全”：

第一，全员数字化营销；

第二，全力消减成本，减少一切不必要开支。现有的这点资金都是用于科研、给员工发工资；

第三，全面开放创新，以前我们很封闭，今年就跟天虹的线上打通，共享会员，又跟红蜻蜓、波司登，相互之间做促进，以前没有。

第四，全员提升组织效率。通过这场疫情，重组成项目制的小作战单位，用互联网方式进行沟通。全部跨部门协同，用项目制拉通了，组织效率得以巨大提升。曾经把自己当部门老大作威作福的，我们严肃批评，甚至直接就地免职。过去我们最大的成本不是人力、房屋和产品成本，是组织效率不高，人员跨部门沟通协调复杂。

我发现在组织当中最大的害处是遇事说不可能。更可怕的是后勤400人，在干活的只有80人，如果能改变，你会省多少成本？想起来非常可怕。最有价值的人是，我去做，我去想办法，而且做完还分享我是怎么做的。我发现很多年轻人或级别不高的人能快速成为主力。原先一两个礼拜才能解决的事，现在两个小时之内全部干掉。

这次疫情让林清轩发生两个改变，一个是道层面的改变，品牌面对不确定性的存活能力更强了；另一个是术层面的改变，把传统的线下零售服务业彻底进化成了数字化的经营体，林清轩重新活了一次，线上、线下茁壮成长，对林清轩的价值是非常巨大的。

没有一个企业是靠别人救的，要靠自己。态度决定一切。这么多年我从来也不愿意面对媒体，也不拿投资，但这场疫情没有人可以独善其身。所以我们决定的第一件事要开放创新，跟别人合作，把我们的粉丝也奉献给别人，别人粉丝也一起互动，然后我们开放资本，愿意接受资本方的投资，实现共赢。

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