HRD工作中需要把握的六个平衡 HRD工作中需要把握的六个平衡

HRD,是企业人力资源总监的简称，作为企业高管，企业人力资源的带头人，在工作，需要学会6个平衡：

六脉神剑是金庸武侠小说《天龙八部》里面的一种功夫，“有质无形，是一套将剑意转化为剑气的高深武学”，用之可谓出神入化，所向披靡。对于集团化运营的公司，HRD由于其岗位的重要性和特殊性，面临的挑战和困难非一般可言，需要更加强调工作的策略、方法和艺术。笔者认为，一名优秀的HRD需要在工作中把握好六个方面的关系，运用得当，可如六脉神剑，能在上下左右的协调平衡中得心应手，游刃有余。

一、刚柔并济——把握目标刚性与方法柔性的平衡

作为一名HRD，往往承担着年度战略目标分解，绩效管理体系推进，组织架构设计调整，核心人员配置优化等“刚性”的目标和任务。这些“刚性”的目标和任务是组织发展之需，战略推进之要，是公司决策层确定下来，需要不折不扣地完成的。然而，在开展这些工作之时，不能用刚性的方法，而是要用“柔性”的方法和策略来实施。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，以及坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。对于HRD来说，80％的时间是在沟通，这就需要具备与不同类型人沟通交流的能力，“见什么人说什么话，到什么山上唱什么歌”，通过合适的地点，合适的时间、以合适的方式将组织意图和工作任务与相关部门和员工进行沟通交流，听取意见，阐释政策、答疑解惑，以取得他们对工作的理解和对目标的支持。“目标是坚定的，方法是灵活的，策略是多样的”。刚柔并济就是在人力资源管理中坚持目标方向的“刚性”不动摇，同时在过程中体现出“耐心、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。

二、情理交融——把握工作理性与生活感性的平衡

随着人力资源从“事务管理”向“战略支持”的角色转变，一方面，HRD需要更多的参与到公司战略规划和执行的工作中来，不仅需要全局意识和战略眼光，而且需要具备较强的逻辑分析和理性思考的能力。分析问题不仅要客观，还需要系统化的解决问题的能力。另一方面，HRD的工作主要还是对人的工作，需要与不同部门，不同层级、不同岗位、不同类型的人建立广泛而真实的联系。如何赢得员工的信赖？如何赢得同事的信任？如何了解员工的真实想法和发展需求？这就需要HRD呈现出乐于参加团队活动，兴趣多样，感情丰富，胸怀开放等感性的人格特征，以更具亲和力和同理心的表达方式满足员工的情感需求，赢得员工的信赖，进而达到求才、留才，以及激励人才的效果。“工作要严谨，生活要随和”，HRD需要在严谨、理性的工作之余，充分展现自己平易近人、开放随和的性格特征，“和什么样的人都能交朋友，都能谈得来”，多参加不同类型的非正式群体活动，在工作中加入更多情感的、互动的元素，真正走入到员工的心中。

三、内外兼修——把握业务理解与专业支持的平衡

作为业务部门的战略伙伴，HRD的工作如果要做出成效，除了要练好HR专业的“内功”，还要修炼公司业务的“外功，对核心业务要有透彻深入的理解。特别是对于具有多个业务单元的集团化公司，HRD更需要了解业务，需要渗透其中，形成每个单元的人力资源解决方案。人力资源如果不懂业务，永远是站在后面，被动的听从业务部门的人事任务分配，永远是”慢一拍“的后勤支持部门，难以发挥”业务伙伴“的作用。因此，HRD需要深入一线，重心前移，参与业务部门的运营分析会和绩效会议，保持与业务部门各岗位人员定期的沟通和交流，掌握公司业务发展的动向和运作模式的变化。同时，了解业务并不是深陷其中，就事论事，HRD需要从具体的业务中跳出来，抽丝剥茧，由表及里，层层剖析，前瞻性的预测业务发展对人力资源的需求，并以此为基础，从人力资源规划、招聘配置、入职培训、绩效管理、职业发展、薪酬激励等各个模块入手，提供专业化的支持和系统化的解决方案。

四、松紧有度：把握靠前服务与有效管控的平衡

“兵马未动，粮草先行”。在集团化运营的公司里，业务单元和业务部门如同行军打仗的野战军，承担着开拓市场，披荆斩棘，冲锋陷阵的重任，人力资源如同后勤保障部，必须做好支撑和服务工作，决不能让在前线奋勇杀敌的将士们缺衣少粮，挨饿受冻。这就需要HRD靠前服务，深入业务，前瞻性的洞察业务模式的变化以及分析带来的影响，提供专业化的HR支持服务。在业务拓展的培育期和成长期，对于业务部门的需求，要人给人，要费用给费用，要政策给政策，给予业务部门充分的支持。在做好靠前服务的同时，HRD需要在组织架构设计、关键岗位配置、任职资格管理、薪酬总额管理等方面进行有效的管控，帮助业务单元选聘到合适的人才，增强组织核心能力，降低劳动用工风险。在成熟期和衰退期，HRD更需要对业务单元和业务部门的人员编制、劳动用工、工资总额等关键工作要项进行测算分析，严格把关，规避风险，实现人力资源与业务发展相匹配的动态平衡。

五、奇正相生：把握按部就班与开拓创新的平衡

企业的人力资源管理涵盖人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六大模块，内容非常宽泛，事务性工作非常多而且琐碎，大到员工的劳动关系纠纷，小到每个月每个员工绩效工资的核算发放，都需要人力资源工作者扎扎实实，年复一年、日复一日地、细心、耐心地完成处理。任何一个点上处理不好，就会影响到整个面上的问题。因此，HRD的首要工作是保持人力资源基本职能按部就班的正常运行：招聘配置及时有效、培训发展有条不紊、绩效管理循序渐进、薪酬发放正常按时、劳动关系和谐稳定、上情下达、下情上报、沟通内外、协调左右等等。在做好人力资源管理基本面工作的同时，HRD必须要开拓创新，勇于探索，“不走寻常路”。从大的方面来说，HRD要在参与战略制定，引导变革的过程中提升企业效益，使现有的人力资源增值；从小的方面来说，HRD要在每个模块的每个环节上深挖下去，总结、完善、再总结、再完善，持之以恒地建构体系，优化流程，提升效率。

六、顶天立地：把握战略规划与落地执行的平衡

企业战略规划能否得到有效实施，关键看人力资源规划的水平。人力资源规划是企业战略规划中不可或缺的重要组成部分，是企业人力资源管理工作的出发点。而所有的战略规划都有一个特点：如果找不到切入点和落脚点，以及持续的完善修订，“规划规划，只能是纸上画画、墙上挂挂”。为了避免这种现象发生，这就需要HRD把握好“上得厅堂，下得厨房”的平衡：既要前瞻性的根据公司内外部环境的变化，刻画达成战略目标所需的组织核心能力，明确人才队伍建设的规划目标，制定具体的人才获取模式、人才培养程序、人才发展路径以及人才管理策略等举措方法，又要务实地将战略规划与日常工作紧密结合起来，将战略目标分解至年度重点工作和月度绩效目标，并督导绩效计划的落地实施运行。在此基础上，建立人力资源战略规划的动态调整和优化完善机制，确保规划根据公司战略的发展和内外环境的变化及时调整完善，实现规划的系统性、协调性、可执行性与持续发展的有机统一。