pmp项目管理常识（PMP项目采购管理）

1、定义：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。2、要点：●包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。●采购章节，默认是站在甲方的角度；其他章节，默认是站在乙方的角度。●合同一般指采购合同。●通过协议来描述和保护买卖双方的关系。●采购过程中的法律义务和惩罚条款会高于其他项目管理过程。●项目经理一般无权签署对组织有约束力的法律协议。3、作用：

4、采购工作的关键点：

5、集中采购与分散采购集中采购：组织中有一个专业的采购部门为所有项目提供采购服务。分散采购：每个项目安排一个专职的采购管理人员为本项目提供采购服务。

6、过程组： 1）规划采购管理：做出采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方、准备获取建议。 2）实施采购：获取卖方应答、选择卖方、授予合同。 3）控制采购：管理采购关系、监督合同执行情况、根据需要变更和采取纠正措施。

规划采购管理（12.1）1、定义：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。2、作用：确定是否从外部获取货物和服务，以及获取货物和服务的时间和方式。3、要点：○采购管理计划要符合进度计划的要求。○项目团队应该具备采购专业知识的成员。○与采购相关的所有成员、如采购部、法务部等的职责应记录在采购管理计划。

4、规划采购管理的输入：组织过程资产（合同类型）1）总价合同：适用于范围定义清楚、对采购工作很熟悉；2）成本补偿合同：范围在开始时无法准确定义，而需要在以后进行调整，或者项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性。3）工料合同：范围相对明确，但工程量不易确定，规模不大，比较简单，又需要快速签合同的项目。

5.1、规划采购管理的工具：自制或外购分析定义：是用于确定团队自行开发，还是向外部购买的分析方法。要点：○考虑因素：组织当前的资源配置及其能力，专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，对独特技术专长的需求。○评估与每个自制或外购决策相关的风险。○可选技术：回收期、ROI、IRR、现金流贴现、NPV、BCR等

5.2、规划采购管理的工具：供方选择分析 定义：应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将被如何评估。 要点：○最低成本：适用于标准化或常规化采购○仅凭资质：适用于采购价值小，不值得花费精力○基于质量或技术方案得分○基于质量和成本○唯一来源：只选择特定卖方○固定预算：在成本固定的基础上做选择

6.1、规划采购管理的输出：采购管理计划采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；拟使用的预审合格的卖方（如果有）等。

6.2、规划采购管理的输出：采购策略 定义：一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应该制定一套采购策略。 内容：○交付方法：专业服务项目（不得分包、可以分包、设立合资企业等）；建筑施工合同（交钥匙式、设计-建造、设计-招标-建造等）○合同支付类型：总价、工料、成本等○采购阶段：采购工作的阶段划分；监督的采购绩效指标和里程碑；阶段过渡的标准；追踪采购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程。6.3、规划采购管理的输出：招标文件用于征求潜在卖方的建议书。买方拟定的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。不同类型的采购文件有不同的常用名称：信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书、招标邀请书（RFB）等等。

6.4、规划采购管理的输出：采购工作说明书（SOW）采购工作说明书应该详细描述采购的产品、服务或成果，以便让潜在的卖方确定他们是否有能力提供。根据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，对将要包含在合同中的那一部分项目范围进行定义。内容包括：规格、数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点和其他要求。服务类采购项目，输出工作大纲（TOR）

6.5、规划采购管理的输出：供方选择标准是招标文件的一部分，为了对卖方建议书进行评级打分。简单的采购局限于价格，复杂的采购有其他选择标准：能力、成本、交付日期、技术专长、相关经验、员工资质、财务稳健、管理经验、知识转移等。6.6、规划采购管理的输出：自制或外购决策 记录了哪些产品、服务或成果需要从项目组织外部采购的决定，哪些应该由项目团队自行提供的决定。

6.7、规划采购管理的输出：独立估算对于大型的采购，买方可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算， 并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答作比较。如果两者之间存在明显差异的原因：采购工作说明书存在缺陷或模糊；潜在卖方误解或未能完全响应采购工作说明书实施采购（12.2）1、定义：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。2、作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。3、要点：○本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。○主要就是招投标的过程，招标、投标、评标、谈判、授予合同。

4.1、实施采购的工具：投标人会议又称承包商会议、供货商会议、投标前会议。在投标书或建议书提交之前，在买方或所有潜在卖方之间召开的会议。会议目的是保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解，保证没有任何人会得到特别优待。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。

4.2、实施采购的工具：建议书评估针对复杂的采购，应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。比如：专家判断、加权系统、筛选系统、卖方评级系统等等。1）加权系统：定量的方法。用于对不同的评估因素设置权重，并求得加权总得分。比如：30%财务方面，70%技术方面A 供应商 财务方面 60 分，技术方面 80 分B 供应商 财务方面 74 分，技术方面 78 分问：该选择哪个供应商 这是计算题，这就是使用了加权系统，权重*得分，累计相加求出总得分，然后选择供应商A：30%*60 70%*80=74B：30%*74 70%*78=76.8 看看哪个得分高，谁高就定谁2）筛选系统：用于对某些评估因素设置最低的门槛

4.3、实施采购的工具：谈判（采购谈判）谈判是为达成协议而进行的讨论。以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。采购谈判是指在合同签署前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。项目经理可以不是采购谈判的主谈人，项目经理和项目管理团队的其他人员可出席谈判会议，必要时提供协助。核心：○明确自己的目标，并始终围绕目标○了解对手的需求，关注利益非立场（尊重往往是重要需求）○善于运用不等价物交换（从风险入手谈价格）○双赢谈判，维护关系（占小便宜吃大亏）

5.1、实施采购的输出：选定的卖方 是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人（中标单位）。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。 选择卖方时要注意公平公正及职业道德问题。5.2、实施采购的输出：协议 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供产品、服务及买方应支付的报酬。 协议文件的主要内容有：工作说明书和可交付成果描述、进度计划、合同终止条款和替代争议解决、检查和验收标准、变更请求处理等。

控制采购（12.3）1、定义：管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施， 以及关闭合同的过程。2、作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。3、要点：○确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。○对于多供应商的较大项目，合同管理需要重点管理各个供应商之间的沟通。○控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，决定了采购系统可靠性。○确保向卖方的付款与卖方实际完成的工作量之间有密切的关系。○若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。

4.1、控制采购的工具：索赔管理定义：对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。要点：○如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见。核对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。○按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。○如果双方无法自行解决索赔问题，则可能采用替代争议解决方法去处理。○谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。推定变更：业主没有明确的变更指令，但承包方从业主的行为中推断出需要变更，最终会产生争议。常见索赔：工期延误索赔（可原谅、不可原谅（可补偿、不可补偿））、赶工索赔、变更索赔、不利现场条件索赔、违约索赔。争议解决：采购关系中优先通过谈判公正的解决全部未决事项，索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（ADR）方法。

4.2、控制采购的工具：绩效审查对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析以审查合同工作的绩效。确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。4.3、控制采购的工具：检查对承包商正在执行的工作以及结果进行结构化审查，以确定它是否符合书面的标准。

4.4、控制采购的工具：审计对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的结构化审查，总结合同履行过程中的经验，并对项目作出必要的调整。

5、控制采购的输出：采购关闭买方通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

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