企业项目管理要点有哪些（企业项目管理规范及流程）
为了规范本部门项目管理，提高项目完成质量，提升项目管理效率，特制定本规范。
一 立项管理
1.1 立项
由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。
1.2 立项管理流程
1.3 立项建议规程
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目的 |
根据《产品方案》，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作《产品原型》、产品UI设计，编写《立项建议书》申请立项。 |
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角色与职责 |
产品人员 |
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启动准则 |
评审机构已经成立 |
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输入 |
与产品有关的任何信息及资料 |
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主要步骤 |
【Step1】产品构思和调研 由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体，了解市场状况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息，并撰写《产品方案》、制作《产品原型》。 【Step2】产品可行性分析 产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善《产品方案》，增加可行性分析内容。 【Step3】立项建议 由产品人员（经理）根据完整的《产品方案》，撰写《立项建议书》，重点阐述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以及营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策。 |
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输出 |
《产品方案》、《立项建议书》 |
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结束准则 |
产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项建议书》，并完成了内审审查（消除拼写、排版等错误） |
1.4 立项评审规程
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目的 |
根据产品人员（经理）提交的《产品方案》、《产品原型》及《立项建议书》，进行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。 |
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角色与职责 |
l 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项； l 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》； l 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题； l 评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）； |
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启动准则 |
产品人员已提交申请立项资料 |
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输入 |
《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》 |
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主要步骤 |
【Step1】准备 l 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员； l 评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料； 【Step2】举行评审会议 l 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； l 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容； l 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见； l 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）； l 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估； l 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。 【Step3】公司领导终审 公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。 |
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输出 |
《立项评审报告》 |
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结束准则 |
评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和意见 |
1.5 项目筹备规程
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目的 |
完成《产品需求文档》，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。 |
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角色与职责 |
l 产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》； l 产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审； l 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》； |
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启动准则 |
已批准立项 |
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输入 |
批准后的《立项建议书》 |
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主要步骤 |
【Step1】完成《产品需求文档》 l 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》； 【Step2】举行评审会议 l 产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审； l 产品人员陈述评审文档； l 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见； l 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）； l 评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审； 【Step3】公司领导终审 公司领导给出最终审批结论和意见。 【Step3】项目启动会 技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书； |
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输出 |
《产品需求文档》、《项目任务书》 |
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结束准则 |
《项目任务书》已下达 |
1.6 关键活动、工作成果及责任人
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关键活动 |
主要工作成果 |
责任人 |
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产品构思和调研 产品可行性分析 |
《产品方案》 《产品计划》 |
产品人员 |
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立项建议 |
《立项建议书》 |
产品人员 |
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立项评审 |
《立项评审检查表》 《立项评审报告》 《项目任务书》 |
评审机构 评审机构 评审机构 |
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制定产品需求说明书 |
《产品需求文档》 |
产品人员 |
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目的 |
对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。 |
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角色与职责 |
项目规划由项目经理和核心成员共同完成 |
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启动准则 |
立项评审通过，已批准立项 |
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输入 |
《产品需求文档》 |
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主要步骤 |
【Step1】制定项目计划 l 确定目标和范围：首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。 l 确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。 l 制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。 l 制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。 l 制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。 l 制定进度计划：分配任务并制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt图。 l 制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。 【Step2】项目计划审批 l 申请审批：项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审核。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。 l 审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核《项目计划》，审核通过后报公司领导批准。如果《项目计划》有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正《项目计划》。 l 批准生效：公司领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后项目组不能随意修改《项目计划》。 l 项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。 |
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输出 |
《项目计划》、《项目计划评审报告》 |
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结束准则 |
公司领导签字批准了《项目计划》 |
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目的 |
将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。 |
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角色与职责 |
部门经理和项目经理跟踪项目的实施 项目成员协助项目经理采集有关数据 |
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启动准则 |
《项目计划》已批准 |
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输入 |
《项目计划》 |
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主要步骤 |
【Step1】任务跟踪 l 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在《项目进度管控表》中。 【Step2】工作成果及规模跟踪 l 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用《项目进展报告》体现 。 |
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输出 |
《项目进度管控表》、《项目进展报告》 |
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结束准则 |
任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在《项目进展报告》、《项目进度管控表》中。 |
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目的 |
对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，如果发现项目实际进展显着偏离计划，则及时采取纠正措施。 |
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角色与职责 |
项目经理分析偏差，采取纠正措施 |
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启动准则 |
周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况 |
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输入 |
《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》 |
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主要步骤 |
【Step1】找出显着偏差 l 部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划”，找出显着偏差项（例如进度或费用偏差大于20％）。 【Step2】分析原因 l 部门经理和项目经理分析产生显着偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。 【Step3】给出纠正偏差的措施 部门经理和项目经理给出纠正显着偏差的措施： Ø 如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的，则要变更项目计划； Ø 如果《项目计划》本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空； 【Step4】跟踪纠正偏差的过程 l 部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。 |
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输出 |
《项目偏差控制报告》 |
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结束准则 |
已发现的显着偏差被消除 |
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关键活动 |
主要工作成果 |
责任人 |
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制定项目计划 |
《项目计划》 |
项目经理 |
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项目计划评审 |
《项目计划》 《项目计划评审报告》 |
评审机构 |
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项目计划跟踪 |
《项目进度管控表》 |
项目经理、部门经理 |
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偏差控制 |
《项目偏差控制报告》 |
项目经理 |
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项目进展汇报 |
《项目进展报告》 |
项目经理 |
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目的 |
在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负面影响。 |
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角色与职责 |
l 开发部经理和项目经理负责风险管理。 l 项目成员协助项目经理处理风险。 |
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启动准则 |
《项目计划》已经制定，项目研发已经开始 |
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输入 |
l 《项目计划》； l 项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》、《项目偏差控制报告》和《项目进展报告》等。 |
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主要步骤 |
【Step1】风险识别 l 开发部经理和项目经理根据“风险检查表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。 【Step2】风险分析 l 开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。 【Step3】风险处理 l 对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。 【Step4】风险跟踪 l 开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施 【Step4】风险关闭 l 当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。 |
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输出 |
《风险管理报告》 |
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结束准则 |
所有风险都已经解决，相关信息已经记录到《风险管理报告》中 |
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目的 |
不是控制变更发生，而是在变更发生时防止变更失去控制。 |
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角色与职责 |
l 项目经理申请变更 l 开发部经理审核变更申请。 l 公司领导批准变更申请。 l 项目经理更新文档。 |
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启动准则 |
若下列之一发生，应当进行变更： Ø 进度偏差超过了容许的误差，如20％； Ø 费用偏差超过了容许的误差，如20％； Ø 项目过程模型发生了显着的变化； Ø 用户需求发生了重大的变化； Ø 发生了对项目组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。 |
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输入 |
《项目计划》、《需求文档》。 |
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主要步骤 |
【Step1】变更申请 l 项目经理向开发部经理申请变更，变更申请书中应说明变更原因、变更内容、变更对项目造成的影响。 【Step2】审批变更申请 l 开发部经理审核变更申请，如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行；如果同意变更，转向[Step3]。 【Step3】修改《项目计划》或《需求文档》 l 修改原文档，产生新的《项目计划》或《需求文档》。 【Step4】审批新的项目计划 l 公司领导批准新的《项目计划》。 |
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输出 |
《变更控制报告》、新的《项目计划》、《需求文档》 |
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结束准则 |
变更申请以及新的文档都得到了公司领导的批准 |
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关键活动 |
主要工作成果 |
责任人 |
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风险识别、风险分析与处理、风险跟踪、关闭风险 |
《风险管理报告》 |
项目经理、部门经理 |
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变更申请 |
《变更控制报告》 新的《项目计划》 新的《需求文档》 |
项目经理 |
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变更审批 |
《变更控制报告》 |
审批机构 |
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执行变更 |
新的《项目计划》 新的《需求文档》 |
项目经理 |
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目的 |
申请结束项目工作，释放资源。 |
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角色与职责 |
由项目经理提出结项申请 |
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启动准则 |
l 对于按照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，可以进入结项管理流程。 l 对于无法继续完成的项目，可以进入结项流程。 |
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输入 |
《立项建议书》、《项目计划》、《产品需求说明书》、《测试报告》 |
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主要步骤 |
【Step1】申请结项 l 项目经理按照要求撰写《结项申请书》，提交给开发部经理审核。 |
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输出 |
《结项申请书》 |
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结束准则 |
项目经理已提交《结项申请书》 |
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目的 |
l 清算项目资产（如资金、设备等）； l 评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，挖掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议； l 评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术积累等； |
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角色与职责 |
评审机构对项目进行结项评审 |
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启动准则 |
项目任务结束，项目经理已提交《结项申请书》 |
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输入 |
《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》 |
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主要步骤 |
【Step1】准备 l 产品创新部经理经理确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员； l 产品创新部经理经理将《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料； 【Step2】举行评审会议 l 产品创新部经理经理宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； l 项目经理陈述《结项申请书》的主要内容； l 评审机构对该项目进行综合评估，主要内容包括：项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对机构的贡献等； l 总结项目经验教训。 l 得出结论。评审机构给出评审结论和意见，并撰写《结项评估报告》。 【Step3】公司领导终审 l 公司领导在《结项评估报告》中签注最终审批结论和意见。 |
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输出 |
《结项评估报告》 |
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结束准则 |
公司领导已批准《结项评估报告》 |
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目的 |
结束项目工作，释放资源，将工作移交给维护人员。 |
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角色与职责 |
评审机构 |
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启动准则 |
公司领导已批准《结项评估报告》 |
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输入 |
《结项评估报告》 |
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主要步骤 |
【Step1】项目工作总结 l 项目组成员按照要求撰写《项目工作总结》。 【Step2】移交项目工作 l 项目经理将工作移交给维护人员。 |
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输出 |
《项目总结》 |
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结束准则 |
项目经理已提交《项目总结》，项目工作已移交维护人员 |
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关键活动 |
主要工作成果 |
责任人 |
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申请结项 |
《结项申请书》 |
项目经理 |
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结项评估 |
《结项评估报告》 |
评审机构 |
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关闭项目 |
《项目总结》 |
产创部经理、项目经理、项目成员 |
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