实体店动销办法（实体店终端动销的核心要素）

　动销检核步骤一：查客诉

　　“客诉”是动销的关键，终端是否动销，老板是否主推，很重要。请问老板凭什么主推？很多人都会说“赚钱，利润高”。其实未必，竞争同质化，多数品牌的终端利润不相上下。除非两个产品的利润差别非常大，否则终端店老板也记不住。

　　利润差别不大，老板凭什么主推呢？首先，让他不“恨”你。

　　科普一下：过去卖你四个产品品项，现在只卖你三个产品品项的店，行话叫“丢品项店”。过去卖你的货，现在不卖你的货，行话叫“丢失店”。“丢品项店”“丢失店”，都是市场检核重点，得去看看发生了什么事情。

　　“大哥，问您个事儿，以前你卖我家的货，现在咋不卖了？”

　　店主的回答可能有以下几种：

　　“哎呀，你家司机太牛了，给司机打电话要货，打了三次，送不过来。第四次打电话，你家司机说：‘几箱？3箱？3箱你厉害啥呢？你隔壁超市要15箱我还没送，你算老几啊？’那你们看不起咱这小生意，咱就不卖了呗。”

　　“太差劲了，说话不算话，第一次给我放货的时候，说得清清楚楚，这个村，只给我一家放货，我独家卖。转过身，咣当，又给隔壁放货。他们家砸价你们也没人管，那我就不卖了呗。”

　　“你还好意思问我，给我投放了一个冰箱，我可是交了押金的，结果冰箱不制冷，声音跟拖拉机一样，让你们来修，嘴上答应就是不见人，那我就不卖了呗。”

　　“陈列奖励！陈列奖励，欠了我两个月了，你们啥时间给？卖货的时候说好的，如果不好卖给我调货，现在都快过期了，啥时间给我调货？”

　　终端对多数品牌的态度，“有你不多，没你不少”。服务好，送货及时，产品促销也没啥毛病，我就卖。否则，我就不卖。终端动销管理，必须先把“客诉”解决掉。老板才不“恨”你。终端动销检核，检查客诉、处理客诉。建立客诉处理流程。终端出现客诉，业代有权限解决的，必须当场解决。业代没权限解决的，必须回来写在“客诉登记本”上，主管负责解决。老板下市场检查，发现“未处理客诉”，首先看“客诉登记本”上有没有登记。没登记，追究业代的责任。登记了，没处理，那就追究主管责任。

　　终端客诉多，一定动销慢。终端客诉少，动销一定加速。

　　动销检核步骤二：检查漏店、漏单

　　“漏店”有三种可能情况

　　1.业代统计终端基础资料的时候，可能工作粗心，会有几家终端甚至几条街没有统计。2.老油条业代处心积虑的“顶层设计”，在终端基础资料统计阶段，有意给自己留一手，故意少统计一些店，做“秘密武器 自留地”。这样任务完不成的时候，去这些店撒货，有回旋余地。3.新开张的终端。

　　检查这个指标的意义：终端基数资料，统计必须准确，否则，区域经理根本不知道当地终端的准确数量，不知道自己的动销网点空间。不知道终端准确数字，就算不出目前每个月都拿货的“活跃率”是多少，也没有准确的“铺货率”。每个月出铺货政策，进攻哪些空白点……都没有数字依据，盲人骑瞎马。

　　新开张的终端，属于销售的“无人区”。这种店大概率是哪个品牌先去拜访，就会主推哪个品牌。而且相对进门门槛低、费用低、陈列牌面大、配合度高……

　　查“漏单”

　　一个员工刚跑完的终端店，主管下午去复查的时候，终端不应该要货。你刚跑完的终端，我下午去查，终端还要货，就是“漏单”。“漏单”就说明要么你根本没来，要么你来了，活儿干得不细。

　　终端动销检核，有关“漏单”的规则是什么？

　　比如：“漏单”罚3倍。业务员在终端卖1箱啤酒，提成2元。你刚跑完的店，主管来拜访，终端又要1箱啤酒，“漏单”1箱，处罚3倍，6元！

　　结果是什么？结果就是逼着业务员到每一个终端店把订单拿满了，或者是业务员到了终端问：“老板要不要货？”老板说：“我不要了。”业务员给老板说：“老板，我来了，你不要货可以。我们领导来了，你可不能要啊！”

　　后来主管去检查的时候，我问终端：“要不要货？”

　　终端回答：“不要，你们业务员说，你来了，不能要！”大家别笑，这不是坏事情，至少说明业务员对“漏单”这个事怕了。

　　漏店加漏单，肯定动销慢。少漏店，不漏单，动销肯定加速。

　　动销检核步骤三：检查拜访时间

　　动销的前提，是拜访率。

　　有拜访率不一定动销，没有拜访率，大概率不动销。所以，终端检核模型的第三步，检查业代的拜访时间。

　　过去用的是CRC卡，线路手册……都是纸质工具，让业代手写每个店的拜访时间，店内拜访签到表签到。现在用的手机小程序、CRM软件等，只不过是把过去的管理工具，搬到手机上了而已。

　　过去填写纸质报表的时候，有业代造假表，店内签到一口气把三个月的都提前签到完成。现在用手机软件也是一样，人性不变。

　　多少经销商都肩负着帮厂家经理“溜机”的光荣使命。

　　厂家监控自己的区域经理有没有跑终端，然后区域经理就把自己手机扔到经销商的送货车上了，你去后台看这个经理的手机监控数据，太勤快了，每天不停地跑。

　　翻墙软件模拟拜访轨迹、用这部手机拍另一部手机的陈列照片、定位漂移……各种造假方法层出不穷。所以主管必须去一线检查，进门前看看线路手册或者员工昨天的手机软件数据。一看记录，显示业代昨天下午四点来拜访这个店的。进门后问：“老板好，咱家业代昨天过来了吗？是不是下午四点来的？”这样问店老板是记不住的。

　　如果你问：“老板，咱家业代昨天来了没来？上午来的，还是下午来的？”老板能不能记得住？太能了。结果老板回答：“都半年没见人了。”那就惨了。如果老板回答：“上午吧，在门口问我要不要货，我说不要，就走了。”明明上午来的，拜访记录的时间显示是下午四点，说明什么？造假呗，回去一顿“毒打”。

　　有必要在这么个小问题上较真吗？太有必要了，拜访时间造假，意味着拜访率丢失。没有拜访率，还怎么动销？虚假拜访，这属于恶性传染病，一个人挑头，马上就有一堆人模仿。

　　盯死拜访时间，每个业代的拜访率就有保障了。拜访率上升，动销速度肯定加快。

　　动销检核步骤四：检查店内动销交办事项

　　老板您好，有什么问题需要处理吗？这是检查客诉。怎么样？卖得好不好？还要不要货？这是检查漏单。咱家业务员昨天上午来的，还是下午来的？来了没来？这是检查拜访时间。

　　这三步做完了，说什么？行啊老板，您先忙，我进店看看，有事您告诉我。然后进店看看这个店的动销工作是否出现以下问题：

　　员工铺货，铺错了。把八块钱的高档啤酒，铺进炒一个菜才4元的店里，铺货目标网点错误；店里漏了产品，竞品的纯生卖得很好，说明店里能卖高价酒。但是店内本品高价酒却没货；这个店我们的堆头，因为送货补货不及时，空了一半。我们掏钱买的端架，维护不及时，上面竟然陈列竞品；这个店把我们该卖5元的产品，卖了6元。店老板倒是赚了高利润，但是直接导致我们的货比竞品贵；这个店的买赠活动失效了，堆头和货架上没有足够的赠品捆绑，促销海报也不见了，消费者根本不知道你的产品在搞活动；这个店，签了陈列协议但是不陈列，签了专卖协议，还在偷偷卖竞品；签了包量协议，但是现在时间都过了一半了，年任务量才完成十分之一……

　　遇到以上问题怎么办？写动销改进交办事项。过去用的是线路手册、CRC卡，长官就用红色的笔，把这个店的动销改进要求，写在对应的客户卡上。

　　比如：这个店卖不了8元的啤酒，下次拜访退货；这个店应该铺纯生，竞品的纯生卖得很好，你下周内把本品纯生铺进去，拿店内的订单，向我汇报；这个店的堆头缺货，端架缺货，赠品捆绑不够，买赠海报没有张贴，业代当天按规定处罚。要求业代当周把陈列改正，拍照片向我述职；这个店是包量协议店，但是目前销量严重落后时间进度，你在下周内跟店主协商销量提升计划，报出需要支持的事项（比如多点陈列、导购、促销……），向我复命；这个店陈列协议没有履行，业代当天按规定处罚，请本周内和店主沟通履行陈列协议……

　　检查店内动销交办事项，把该改的错误改了，该做的终端动作做了，肯定增加动销速度。

　　动销检核步骤五：解决动销提速的“共性问题”

　　一个人、一个店出问题，是个性问题，写交办事项，做奖罚、培训、交办就可以了。一群人、一堆店出问题那就是共性问题。共性问题，怎么办？开会，出制度。

　　开会宣布：新品铺货，我压力这么大，出去检查了4个人，3个人下午三四点就休息了。查了19个店，11个店新品漏单！

　　宣布新制度：新品铺货期间，严打!每个人出去，拜访每个店，把拜访时间写清楚，每天必须干到下午五点半。再发现下午三点就歇班，停止拜访的，算旷工！漏单平时我是处罚3倍提成，新品漏单，罚5倍提成！我一个月检查4次，没有一个新品漏单的，额外奖励500元。

　　动销检核—提炼共性问题—开会—宣布新制度—跟踪检查—按规定奖罚。管理氛围就上来了。然后，所有人不敢漏单新品，所有人在新品销售期间，不敢早退，全勤做拜访。

　　这才只是一个案例而已。有没有可能发现其他“共性问题”？比如：铺了新品的店，业代没有规律回访、处理客诉、维护陈列、跟进促销、管理异常价格，结果店里卖得不好，有问题也没有人来解决，新品不再进货了。怎么办？开会宣布制度规定别的店要求一周一次拜访。新品铺货店，要求一周两次拜访，逐级主管重点检查新品铺货店的拜访，业代对新品店高频拜访，做好终端动销细节工作。

　　发现不少业代铺新品，把货往店里一扔，走了。新品普遍没有拆箱上架、没有开发第二陈列位。而且检查发现，业代刚刚拜访过的店，新品海报根本没张贴。怎么办？开会宣布制度规定新品店必须做到标准陈列。

　　发现很多新品店，库存太小，店内新品只有几包库存，这样必然导致新品陈列牌面小，容易断货，而且店主没有新品库存压力，不愿意主推。怎么办？开会宣布制度规定新品店库存不能小于3箱，小于3箱算断货。

　　发现经销商给终端抬价出货，从中牟利；发现新品刚上市，终端已经在出现砸价现象，而且开始蔓延。怎么办？开会宣布制度规定终端进行新品铺货价格告知和促销告知，倒逼经销商不敢“抽水”。要求业代执行，终端卖新品都明码标价，写价格签。对乱价的终端要第一次警告，第二次经销商和经理亲自拜访，第三次断货，保证终端合理的利润。

　　发现不少“陈列协议店、包量店、专卖店”，新品没铺进去，怎么办？开会宣布专项制度。所有花了钱的协议店（除非特殊情况额外申报），全部责任分到每个业代、主管、经理头上。新品必须铺进去，而且标准陈列，做到了奖励，做不到处罚。

,