汽车销售行业的erp（全面剖析汽车行业ERP实施案例）

当时制作这篇文章的初衷就是因为在知乎上收到不少私信，都是问有没有一些中小民营企业的项目案例，能不能分享下。

我想说我们做的就是民营企业。我们的客户规模从1个亿 - 10个亿之间不等。每个企业的信息化进程也是各有差别。

我们普实软件做服务模式的目的：就是与中小企业建立长期的合作伙伴关系。所以各个阶段的信息化客户我们都有。

今天就来分享一个小型企业的最基本的实施上线阶段的详细情况。（真的是超详细，超级多的干货，不论你是甲方企业人员还是乙方实施员，这篇案例对你都有很大的用处）

企业简介

江阴延利汽车饰件股份有限公司(简称“延利公司”)创建于一九九六年, 地处美丽的长江之滨——江阴市周庄镇。经过多年的积累和发展，延利公司已经形成汽车内饰复合基材系列、汽车内/外饰模压系列产品 ，建立了江阴及北京两个生产基地。延利公司麻纤维板系上汽通用、长安福特首家质量认可供应商，系延锋伟世通的重要战略合作伙伴，麻纤维板为华晨宝马、上汽大众、上汽通用、长安福特、北京现代、广汽集团、广汽丰田、一汽丰田、广汽菲克、东风英菲尼迪等主机厂广泛使用。同时，我司在民用、家装领域进一步拓展了麻纤维板的应用，我司在民用产品上为意大利TECHNOGYM，使用麻纤维板为基材压制制作高档健身器的护罩，在全球属于首例，得到客户的高度评价。我司在麻纤维板的基础上，向植物纤维做全方位的研究，现正在开发符合汽车要求的PLA纤维、竹纤维等新材料。

客户

产品

汽车内饰件、火车内饰件、麻纤维包装系列、塑料薄膜、塑料板、汽车零部件、PVC复合光亮饰条、天然棕麻纤维复合基材。

▲麻毡

▲麻板

▲地板

▲汽车内饰件

▲动车桌椅背板

▲密封条

设备及现场

原料仓

麻板车间

模压生产线＆水切割生产线

工艺

麻板工艺

内饰、外饰工艺略

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实施过程

实施环境

江阴延利推行普实ERP项目前，存在以下几项难题：

1、原车间是承包制，基本无法干涉管理，材料无法得到合理统计分析，产成品制成率偏低；

2、原国内知名品牌ERP软件应用多年，达到购销存应收应付成本总账一体化，仅仅生产车间未上线，并且应收应付往来、现金银行非常灵活；

3、物料清单Bom待完善；

4、横向部门沟通欠缺，对于ERP的认识，停滞于服务财务做账要求，做好本部门自己就行；

5、无专职项目经理和ERP管理员，或者说有形式上任命，但更多的工作都是由普实方完成沟通、协调、组织、检查、交付。

上线过程

江阴延利ERP项目实施原则总体规划、分步实施、重点突破、持续改进，自2018年7月9日起，运用普实快速实施法进行多次迭代分步实施。共开展了3次大课培训、4次部门培训、3次协调会、6次月度总结会。江阴延利上下各部门，也按预定的实施方案，将ERP操作融入至日常工作中。

项目在执行过程中，可以分为六个阶段：调研、蓝图规划、资料培训、盘点上线、验收及持续改进。

⬛ 7/20，初次调研，普实团队在张工带领下，通过访谈的方式与江阴延利总经理庄总和中高层沟通，了解ERP战略计划、重点改善问题、企业流程等。高层访谈结束，进入车间现场走访环节，按照产品的工艺制造流向，从原材料-车间-成品的顺序，对现场进行了实际的了解，并且收集了非常有参考价值的单据流资料。经此，普实团队对江阴延利具备一定认识，布置基础资料作业与服务器及硬件改善计划。本次调研结束，普实做了现场总结，制定了实施策略及初步实施计划，并对项目提出了要求：老板必须作为项目组长，任命专职项目经理，任命专职ERP管理员。

⬛ 7/26，结合延利项目的环境，普实团队任命管工为江阴延利乙方项目经理(未参与初次调研)。在对第一次调研分析后，准备第二次深入调研，并且跟催了现场布置的作业，基础资料和服务器及硬件等。在此期间发生件突发事件，销售部门发起，总经理牵头关注，应主机厂客户要求启用条码，延利生产的部分内饰件需要设计、打印及粘贴条码。问题棘手，在没有接收到任何资料和服务器等硬件未到现场的情况下，耗时半天，由项目经理牵头安排组员，历经：需求细项确认，条码格式，产品规范性整理提供，临时服务器账套搭建，二开配置，远程培训及现场调试，交付，双方满意。通过这件事，也为项目后续的推进埋下了信任的种子。

⬛ 8/4，二次调研，普实团队主动加班，周六开赴客户现场。主要围绕以下事项进行现场的沟通及确认：标准流程探讨、岗位人员梳理、物料类型探讨、编码规则探讨、Bom断阶探讨、OA表单及审批流程探讨、合同评审单、报价单、生产周计划、车间流转卡、车间计件工资。并且布置了更加明确的作业：基础资料整理、业务伙伴整理、物料类型、物料清单Bom、服务器及硬件/网络。项目推进组成立，组长：庄总，项目经理：庄总，ERP管理员：卞晨红，以及部门负责人和种子成员。

⬛ 9/19，在此之前延利团队去普实苏州总部参加项目经理PJM培训，重要作业项，在苏州专家和顾问的指导下，相比之前更加清晰。在1个月的有限时间内，延利按照普实提供的模板完成了200个Bom，值得一提。普实二开人员在导入Bom的过程中，一次导入率非常高。印证延利和普实在重要基础资料物料清单Bom上沟通高效，相互理解和明白要的是什么结果。至此，调研初步告一段落，服务器到位，基础资料基本完善，准备进入大课培训、部门及1对1培训阶段。

⬛ 10/24至10/25，全面培训开展，范围基础资料管理、制造数据管理、采购管理、销售管理、仓库管理、生产管理、批次管理、应收应付管理、现金银行管理、总账管理；培训练兵，深度优化流程，作为上线前的最后一次点检，岗位定员，检查硬件，验证流程。试运行一个月，日常做好日检查。

⬛ 11/22至11/23，总结试运行得失，宣布12月起正式上线，动员会开启，争取奖惩。与延利明确一体化上线模式，即购销存产资金成本总账一体上线。期初盘点作业布置：采购期初、销售期初、预收预付期初、应收应付期初、存货期初、总账期初等。现场对期初作业的做了充分辅导。

⬛ 12/5至12/7，为确保上线并行得到满意的结果，从几大方面对上线数据提出了要求，并且要求具体责任人：库存准确性检查及负责人任命（新老系统核对库存类单据明细业务保证一致）、应收应付发票及其他应收应付发票准确性检查及负责人任命、生产订单执行合理性检查及负责人任命、未清类订单不执行检查和关闭操作及负责人任命、总账余额准确性检查及负责人任命、奖惩机制。再次明确12月上线的结果：

a.再次申明，我们的目标是12月完成正式上线，保证月末滚动数据真实有效，并且和老系统库存类、资金类、分录手工费等完全一致，最终只是简单调整总账分录完成18年财务结账，新财年19年1月1日正式上线直接使用。无需重新做期初，否则期初要重新做；

b.12月上线成功后，1月1日开始不再并行，停用老系统，完全启用新系统。

⬛ 12/21至12/22，上线保障支持，数据检查，确保库存并行一致性、发票及资金并行一致性、采购及销售并行一致性、会计分录并行一致性、工单并行合理性。现场公示一致性结果，给部门信心。并且再次明确12月上线的结果：

a.再次申明，我们的目标是12月完成正式上线，保证月末滚动数据真实有效，并且和老系统库存类、资金类、分录手工费等完全一致，最终只是简单调整总账分录完成18年财务结账，新财年19年1月1日正式上线直接使用。无需重新做期初，否则期初要重新做。

b.12月上线成功后，1月1日开始不再并行，停用老系统，完全启用新系统。根据现场较好的情况，与高层沟通奖励具体如何分配事宜。

⬛ 12/26，江阴延利ERP阳光普照奖励。

⬛ 19/1/8至19/1/11，延利和普实共同验证新老系统并行数据，经过部门协作努力达到成果：12月期初一致，12月供应链、资金、应收应付、总账明细一致、12月末存货、暂估、在途一致。因老系统的成本核算模式非工单式，新系统12月按照成本核算的模式出具的成本肯定和老系统不一致，考虑18年度完整财务账，直接以老系统为准进行微调。最终达到结果，19年年初各项期初新老系统完成一致。至此，按照延利和普实实施计划，并行停止，老系统停用，普实AIO75系统在19年1月正式上线。

ERP为江阴延利搭建了一个及时、准确、稳定的数据平台。在此平台上，企业可以进行深层次的数据挖掘与分析。

提升过程

⬛ 8/15至9/30，ERP上线第一难题对现有的物料信息和物料清单Bom进行规划性定义和整理编制，特别是物料清单Bom是从无到有的过程。原ERP未能推行生产，很大原因就是物料清单Bom未能在系统中落地。经过多次沟通及培训，由技术部徐总牵头，夏工全力协助，带领技术部团队在规定的时间内保质保量的完成了200个麻板、内饰、外饰产成品物料清单Bom，并且对所有物料信息的编码规格和描述规范进行了重新梳理。在实际试运行的验证中，修改率很低。

⬛ 9/27至10/11，基于OA先行的指导思想，延利分析合同评审单非常有必要作为工作流内置到ERP系统里面，贯穿延利整个部。将原线下的签批，提升到线上的签批。ERP系统按照部门需求内置好电子化表单，销售内勤发起合同评审单的基本信息，技术评审技术及包装要求，销售评审价格和运输能力，生产评审生产设备和交货期，采购评审原材料和包装物，质量评审质量要求和检测能力，最终销售主管终审。工作流的上线，宣示了岗位人员已经具备了硬件和软件的环境，并且对ERP有一定的认识和新的想法及需求。打破部门壁垒，促成横向部门积极参与。

⬛ 18/12/1至19/1/11，原品牌ERP资金往来非常灵活，简述总结：

a.收款付款凭证不分预收预付，直接在收款单/付款单凭证上修改科目达到记账目的；

b.存在无发票挂往来现象；

c.无核销业务，通过选择过渡科目在收款单/付款单中选择2个往来达到核销目的；

d.发票的结算和发票无关联，即发票是发票，收付款是收付款，导致无法分析发票结算情况和更高级的账龄分析；

e.承兑使用频繁，存在拆分和挂往来现象。普实充分考虑企业的实际情况，对资金业务进行了重组，在保证企业日常能顺利填制在新系统的情况下，加强了凭证关联，强调业务逻辑。

⬛ 19/1/1至19/1/31，生产是本次的重点，经过12月的运行，在1月份多部门都更加认定工单执行的重要性。尤其计划和生产直接相关的2个部门尤为重视。自12月上线前，就一直在与普实团队积极沟通。基于双方沟通的结果，横向串联前道销售、后道采购和仓库等部门。计划和生产也是普实ERP推行中，改观最大的，严格按照工单执行，就是对企业最负责任的交代。

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实施成果

在整个ERP项目推进中，江阴延利并未投入太大的人力及物力。高层领导亦未牢费太大的精力即完成了ERP项目导入，完成江阴延利整个企业流程的再造。切实实现了快速、高效；

双方建立良性循环信任

ERP项目的快速实施、上线、优化，在此过程中充分说明了信任(信心)的重要性，实施顾问与客户的信任关系就像几个循环的同心圆，一直围绕在信心的周围。

良性循环：

1、可能由于前期的了解，或者经验丰富，对结果及流程相当有把握，认为理所当然，实施顾问十分自信；

2、实施顾问通过自己的自信源泉，或将未来结果可视化、或果断强势的决策、或等等的表现，影响客户，使其相信你，或者是相信他自己判断，第一时间采纳你的各项方案及建议，坚定不移的支持你；

3、双方信任、双方的自信、双方的准备推动方案的启动运行，即使运行期间遇到问题，企业决策依然会深信并坚定支持；

4、只有通过真正的运行磨合及整改，才会收获结果；

5、有了成果，客户看到了结果或者是部分结果，客户就会认可实施顾问、认可实施方案、认可软件；

6、有了客户的认可，实施顾问自信会进一步加强，或者说斗志更足，进行下一步项目推动或优化；

7、实施顾问在客户认可的基础上总结阶段成果，制定或优化方案，客户信心亦会更加坚信选择实施顾问的方案没有错；

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周而复始，一个一个阶段、一个一个难关就这么平平常常过去了，似乎没有一点的起伏与波澜壮阔

恶性循环：

1、可能由于不了解或其他外部内部因素，导致实施顾问信心不足，手脚施展不开，方案制定或表述亦比较保守，立场不够坚定；

2、客户决策是绝对精英，觉察到后就会心存顾忌；

3、导致方案执行就会有意无意中在过程中敷衍了事；；

4、运行中的任何敷衍了事，肯定会照成部分流程，尤其是一些重要衔接点的乱子，此时乱子有可能会被无限放大；

5、胶着的混乱再配上不够坚定的支持，结果肯定会照成项目的部分或全部停滞；

6、停滞的结果、混乱的局面、被怀疑的方案，会照成实施顾问自己都开始怀疑自己是不是真的错了，真的不行；甚至会可能想更换方案；

7、面对此时的实施顾问及变更的方案，会让客户深信其当初疑虑是对，更加重今后的疑虑；

………………….

周而复始，一个一个阶段、一个一个简单的节点就这么刀山火海的夭折了，似乎没有一丝的惬意与风平浪静。

改进企业工作流

江阴延利总共投入新电脑12台，给所有部门替换掉原陈旧电脑，新购服务器1台，新购打印机1台，新办了电线专线宽带，在这些硬件保障上，实时运行着合同评审单、采购订单、暂收送检单、收退货数据、领料数据、生产计划、质量数据、销售订单、发货拣配单、销售发退货、采购应付发票、销售应收发票、现金银行资金业务、车间制造数据、总账分录等企业运营的一些必要数据。部门员工按《ERP作业指导书》，已能够熟练使用ERP进行日常账务处理。导入ERP项目以后，操作人员只要做好日常的收发登记工作，其它的报表统计完全由系统来完成。大大提高了办公效率。

ERP为生产追踪建立了稳定的账务处理及追踪平台。按目前的配置（人力、硬件），即可完成数倍数据处理。同时，按ERP的操作，对操作人员的账务处理要求较低，只要能操作电脑，即可。若存在人员流动、岗位的调动，新人上岗以前，按ERP作业指导书，进行必要的ERP操作学习，即可应付岗位的日常工作。

信息共享，为企业内部节省了大量的人力资源。如，原来要查找某张工单所对应的材料，是否备齐，要打电话询问，并花费若干的时间才能办妥。现在，生产管理员，只要点击几个按钮，在一分钟以内即可OK。办公人员的办公目的性明确，循规蹈矩的办公，减少了员工的疲劳。

建立并提升工单完工率

期初企业未有工单完工概念，即以笼统的产品入库为流程终结，因此会经常发生计划认为生产指令已结束，车间仍在进行；车间实际生产已结束，计划仍认为还在进行，必须要通过沟通或计划协调会才可获得双方同步的机会，经常还会因此弄得争执不清。现在计划统筹控制，完工工单及时做完工处理，保证计划车间有序进行生产作业。

建立并合理工单领料率

期初企业未有工单领料的概念，车间打申请仓库就发料，生产大于一切。随着工单领料机制的推行，在主材发料的管理上，加强控制。起初车间和仓库都不适应，甚至觉得繁琐，现在仓库和车间都觉得这样模式非常好。车间不需要再算料，直接在系统中根据对应生产的产成品发起领料通知；仓库也可以第一时间备料，如碰到相同材料，系统也提供汇总功能，支持仓库发料。

麻板主要原材料进货和结存趋势下降

准确的仓库数据可以支撑计划、仓库、采购对材料需求的控制。减少存货呆滞，减少库存占用的资金。

生产工单意识

生产的实施上线，是非常曲折的，甚至在上线后的某月，中高层与普实沟通是否要取消这种完全基于工单的领料入库成本模式。车间反映，生产任务被细化，不利于他们实际的操作；仓库反映，发料太频繁，工作量加倍，有些辅料无法按照工单配料；财务反映工单的成本核算模式和原延利的标准产品分摊法出入太大，不利于他们对成本的调整和分析。局势一度失控。普实项目组力排众议，项目组长支持，坚持方案来源于信心，后续具体问题具体处理，一切在往良性循环方向发展。没有让恶性循环的结果发生。现在各部门都认为工单模式是非常适合企业管理的。

成本意识

目前，成本管控时时存在，且步步深化收紧中，贯穿于整改流程、阶段、月末中；

1、流程中采用了限额领料，操作人员对材料使用非常注意，并对产生的付品亦做了严格限制。

2、阶段中计划员对每张工单跟踪及完工分析，也做得相当好。将一些繁杂的事务，划整为零的进行。分析结果，在每张工单完工后，立刻得到，并及时反馈至车间管理上。

3、月末后财务将实际成本完成后，会将异常及波动数据反馈与计划员，计划员针对相应的工单进行专门分析解决。

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重点流程及数据采集

客户条形码管理

按照客户要求，定制二开产品条码设计和流程。

物料清单Bom定额分析

根据当期产品产能，载入物料清单标准数据，得到理论领料数据，再与当期实际工单发生的领料数据做比对。检查工单执行情况，反查Bom准确率。

材料需求汇总

根据生产计划自动运算得到材料需求计划，作为采购下达采购订单的依据。

批次收发存(批次管理)

供应商来货创建暂收送检单，生产批次号，实际仓库办理入库以此批次为准。材料出库基于先进先出原则。车间办理入库前制作报检单，生成批次号，实际仓库入库以此批次为准。

质量判定和缺陷登记围绕工单开展实施

生产目前执行的流程：计划-工单-缺陷登记-产品送检-质量确认-产品入库。车间在系统中报检，质量判定制作质量确认单。车间根据当日的缺陷情况，将记录真实录入系统曲线登记。

销售在途分析

分析在某个账期范围内，当时的销售发货未开票情况。报表按照客户、产品汇总，清晰展示在这个期间范围内期初、发生、余额情况。

采购暂估分析

分析在某个账期范围内，当时的采购收货未开票情况。清晰展示在这个期间范围内期初、发生、调整补差、余额情况。

应付款余额分析

应收应付系统的余额表，数据结果和财务总账应付账款-往来一致。因为是应收应付模块的报表，可以直接打开每笔金额的明细具体是由哪些业务组成的，这样也可以直接打开具体业务凭证。

固定资产余额表

工单成本分析

工单成本组成料工费实际发生及在制余额情况。

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提高改善

⬛ 条码管理：实现原材料上架下架，产成品扫码入库出库。

⬛ OA协同办公，使用电脑、手机等智能终端，线上线下协同作业，让业务流程更加通畅。

⬛ 使用智能看板:流动显示公司公告、《客户订单追踪》、《在制工单概览》、《一次合格率》、《工时利用率》、《计划达成率》、《设备维修保养计划》、《批次库位看板》等数据信息，更好的传递公司信息，增加数据透明度。

⬛ 平台一体化集成，数据深层次分析需加强

目前，我们仅将ERP当成了一个自动办公及高级的账务处理工具，未能将数据进行更高层次的分析，变为一种知识管理模式。要进行更高层次的分析，要求各级管理者，要提高管理水平，接受管理知识的教育。管理层，也可制定相应的“数据指标”，从“客户满意度”“成本、费用”“供应商配合度”“部门间满意度”“产品销售趋势”“呆滞物料的减少”等各个方面出发，要求各级职能部门，达到“计划设定”。通过分析数据间的联系，将分析结果转化为正确的行动。努力做到，向ERP要数据。通过PDCA的循环，达到管理水平的提高。最终实现制造型企业的典范。

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