招行金葵花理财推出时间（招行金葵花20年）

回顾「金葵花」服务体系20年的发展之路：从0到1、从小众到大众、从封闭到开放、从销售到配置，这是「零售之王」不断进化、自我革新的结果，也是中国财富管理市场发展的缩影。

——馨金融

洪偌馨/文

2002年8月的深圳，酷热难耐。在深南大道7088号，刚刚启用数月的招商银行大厦里，一个代号为「火热八月」的项目悄然开启，似要为这个夏天再添上一把火。

月初，十几位来自招行个人银行部的骨干聚集在了11楼的一间会议室，他们要在这个月内梳理出近30份细则、章程、操作手册等以确保项目能够落地，并在全行推行。

这个尚未正式命名的项目旨在为招行的个人高端客户提供高品质、个性化的综合理财服务。至于，服务的内涵是什么？怎么去服务？甚至具体为哪些人服务？一切都是空白，待由他们去填写。

对于当时的银行来说，在那个靠息差生存的年代，对公业务占据了绝对的主导地位。除了存款，个人金融市场基本毫无服务可言。银行网点大多狭小而局促，厚厚的防弹玻璃把储户与银行隔在了两个世界。

所以，「火热八月」项目不仅是要从0到1构建一套针对个人的综合金融及理财服务体系，更难的是要改变当时国内银行业固有的经营理念和发展方式，做强零售金融，并开始关注非息收入。

还有，打破「隔阂」，让客户和银行真正站在一起。

不仅如此，包括客户分层体系、专属贵宾理财中心等全新的理念和做法均伴随着「火热八月」项目的推进而逐一落地。可以说，这在一定程度上重新定义了中国的零售金融、乃至财富管理业务。

只有一个月，时间紧、任务重，项目组里甚至有人带上了整箱的方便面和行军床。20年前的车公庙远没有今天「大湾区金融中心」的繁华，周围食店寥寥，交通也不那么便利，不远处还有大片正在开发的工地。

一切都在酝酿、萌动，即将破土而出。

那时的招行人并不知道，自己正在撰写的方案将拉开中国个人理财新时代的序幕。这套服务体系将与一卡通、信用卡，以及未来推出的两大App等有机融合，共同筑牢了招行「零售之王」的根基。

1 破局

很快，通过发动全行员工集思广益之后，「火热八月」项目终于有了正式的名字——金葵花理财，其目标客群是在招行日均存款或资产（含股票、国债、基金等）市值合计超过50万的高端客户。

2002年，上海内环的很多房子还不到5000/平，对于个人客户而言，50万的门槛着实不低。

但招行把金葵花定在这个标准并非毫无根据，当时全行共有2500万客户，内部估算家庭财富在30万以上的比例约1%，也就是25万人左右。其中，至少有1/4是准金葵花客户。

根据规划，金葵花只是招行构建「客户分层体系」的第一步。很快，资产总额在5万-50万之间的客户也将被细分出来。而未来，随着业务的发展可能还会有更进一步的客户分层。

通过对客户分层分级，以提供更精细、更专业的金融服务，这种做法在欧美银行业已经非常普遍。但对于零售银行业务尚在萌芽期的中国市场而言，「客户分层体系」还是一个新鲜概念。

因为，根据资产规模来划分客群只是表象，更重要的是：提供相对应的产品和服务，甚至要有与之匹配的一整套体系。

只是当时，可提供给个人客户的产品少之又少，除了存款组合、个人贷款产品也寥寥，理财和保险产品更是稀有品种。毕竟，2001年9月11日，中国第一支开放式基金才正式推出，客户还要排队抢号、预约购买，更别提有什么「服务」了。

理财，对于绝大多数中国老百姓来说还是件很陌生的事。

所以，金葵花理财的「头号任务」就是厘清服务的内涵和外延。明确了以「一对一」的客户经理服务为核心的服务体系，提供包括理财空间、理财咨询、全国漫游、理财套餐等七项专属服务。

放在今天，这些早已成为银行标配，不值一提。但在20年前，招行人几乎是平地起高楼，自己培养客户经理、自己整合各种渠道、自己设计理财中心，甚至要自己发行理财产品。

「每一个微小的改变，都会涉及到内部流程的调整和系统的重新开发。比如，金葵花客户的积分体系、全国漫游、VIP信息专线、客户经理的考核等等，非常复杂。」一位参与「火热八月」项目的招行人士回忆道。

如果说有一些业务只需要在原有的基础上做改动即可，那么包括理财手册（分为对客户、对客户经理两类）、投资理财建议书等很多服务都要重新梳理流程和章程。

据一位第一代金葵花客户经理介绍，当时理财操作手册写得格外详细，从见到客户时如何打招呼，到常见问题的处理，甚至进入理财中心后的动线都有精心规划。也因为事无巨细又十分实用，内部员工都把这本手册叫做「葵花宝典」。

尽管已经做了充分的准备，但直到10月10日第一场发布会召开之前，金葵花项目组的很多人依旧感到忐忑不安，因为有太多的「第一次」亟待客户和市场去验证。

当时的金葵花卡还只是一张没有任何金融功能的「身份卡」，招行必须要用足够个性化、品质化的服务来赋予其意义，相比具体的产品，理财「服务」是一个更玄妙而复杂的命题。

招行选择做「第一个吃螃蟹人」，除了其内部已经明确发力零售金融之外，也源于管理层敏锐洞察到了外部环境和市场需求的改变。

截止到2002年10月，国内市场连续8次降息，银行的存贷利差已经缩至很小，一直以公司业务为主的中资银行不得不寻找新的利润增长点。而随着个人财富的不断增长，个人理财自然成为银行在个人业务竞争中的新焦点。

与此同时，加入WTO后，国内各银行无可避免地进入了硝烟四起的竞争时代，在个人金融业务上，中资银行面临的挑战显而易见。在那个对公业务占据绝对主导地位的年代，银行在个人金融业务上的投入微乎其微，毫无产品、服务可言。

而事实上，外资银行40%的利润来自于以个人理财业务为代表的中间业务，花旗银行的这一项业务贡献的利润高达70%，财富管理一直是银行最重要的利润来源，也是外资银行最重要的核心竞争力。

「大家都看得到这个趋势，但培育市场的成本太高、周期太长，可能需要10年、20年，鲜有银行愿意为那么遥远的事去投入。再加上，当时零售金融为银行带去的收益十分有限，各家银行自然也就更没有动力。」前述招行人士解释道。

尽管当时的招行也是在摸着石头过河，但却精准地抓到了「服务」的命门和路径。

金葵花理财促进和引导了招商银行个人银行体系进行全方位的内部整合与再造。这种再造，是以人的改造为核心，以个人客户经理建设为重点，再造的灵魂就是「一对一」客户经理服务，最终促使银行整体服务功能的转型。

这是当时招行内部在设计金葵花理财服务体系时，对其内涵的阐释。

当时，一对一的客户经理服务被认为是金葵花的最大卖点，所以客户经理的数量、专业能力和服务水平也成为了左右整个服务体系成败的关键。事实上，直到今天这也是财富管理最核心，也是门槛最高的一环。

专业人才的持续培养和输送并非易事，这是个系统性工程，也意味着源源不断地投入。

比如，香港地区的理财顾问很注重配置保险产品，进行中长期的理财规划；而在欧美国家的理财方案中，税务规划则占据了相当重要的位置。而这些都不适用于当时的中国市场。

最后，招行只能从编教材开始，搭建了一套客户经理培训体系，并联合包括人民大学、北京大学在内的高校对行内员工进行系统化的教学。后来，每年有数以千计的客户经理从招行「毕业」，其中还有不少被送到海外学习，招行内部将此称为「131」计划。

回头去看，不得不佩服招行管理者们的魄力和远见，个人理财体系的建立是一个浩大而漫长的工程，在看不到收益回报的初期，他们投入了不菲的资金和足够的耐心去孵化，去探索。

2 布局

「金葵花」是对招行原有各项个人理财功能的继承、整合、发展和提高，具备典型个人理财业务的全部要素，标志着招行由提供理财工具自主理财，向细分客户、全面提供各种综合理财服务的转变。

作为当时中资银行个人金融业务的集大成者，「金葵花」一经发布便成为了市场上最具影响力的个人理财品牌。

推出仅两个月，到2002年末时，「金葵花」客户达到3.07万户，新增存款53亿元，人均理财交易额近150万，是原计划的3倍。并且，「金葵花」客户存款占储蓄存款的比例提高到28.9%，对存款增长的贡献率达到49.8%，远超预期。

到2003年一季度时，当时资产规模排名第六的招商银行，其储蓄存款增幅指标跃居全国第一。「二八效应」尽显，由此开始为招行日后的发展，以及「低成本负债」的战略优势打下了坚实的基础。

到今天，「金葵花」及以上客户贡献了招行超过八成的AUM，成为其最稳固的基本盘。财报显示，截至2022年一季度末，「金葵花」及以上客户近390万户，其AUM余额超9.2万亿。

所以，我们怎么渲染「金葵花」之于招行的意义可能都不为过。

他在某种程度上开启了「零售之王」的登顶之路，甚至早于2004年的「一次转型」。而围绕「金葵花」展开的一系列产品、服务、系统、客户分层的布局，成为了今天招行进击「大财富管理时代」最大的底气。

「金葵花理财不是品牌和服务体系创建的结果，而是一个建设的过程」。

2003年10月，在金葵花理财发布一周年的工作汇报中如是总结到。招行深知，一个服务体系离不开客户经理，更需要持续、丰富的产品做支撑。所以从第一年开始，招行便保持着产品和服务的「上新」频率，创造了无数的「第一次」。

先看产品方面，自2003年1月推出人民币理财产品「招商受托理财」，开创中国「受托理财」产品的先河之后，同年6月发布了第一支外汇理财产品——「外汇通」受托理财计划1号。

以及，2006年发行国内首只本外币综合理财产品，2011年推出股债混合理财产品，2012年上线结构性存款等等。

其中，2007年推出的「五星之选」基金，更是历经了15年的持续迭代和优化，穿越了多轮牛熊的考验。近十年来（2013年1月-2022年3月），「五星之选」基金共为客户创造盈利近1700亿元，成为招行财富管理专业能力的最佳体现。

再看客户分层，继「金葵花」之后，2004年7月「一卡通」金卡正式发布，面向资产总额在5万以上的客户。而后，又从「金葵花」客群中细分出了金葵花钻石、私人银行，形成了多层次的客户服务及产品体系。

还有渠道方面，「金葵花」理财诞生之初，专属贵宾客户经理「一对一」的服务，成为其获得客户认可的不二法门。但随着AUM规模的快速扩大，以及移动互联网时代的到来，破解银行财富管理服务能力半径，不再只依赖线下网点的扩张。

2018年，招行率先吹响零售金融3.0转型的集结号，在这场新战役中，MAU成为牵引数字化转型的牛鼻子。此后，招行全面开放、持续打开流量开口，App用户及月活跃用户规模均实现大幅增长。

截至2021年末，招商银行App累计用户达1.70亿，MAU 6542万户。

量变产生质变，在用金融科技重构亿级用户获取模式后，招行开始探索如何深化「人 数字化」，如何促进MAU与AUM有机融合。这是其对MAU北极星战略的一次升华，也是进军「大财富管理时代」的序曲。

在「向上」挖掘——深度服务中高端客户20年后，招行借助金融科技进一步拓宽财富管理的服务半径，开始「向下」延展——带着「让财富管理飞入寻常百姓家」的目标，开启了发展的新篇章。

一方面，构建流量型产品矩阵，以「朝朝宝」打通支付主账户与财富主账户，降低财富管理的门槛，开启年轻客户理财第一课。目前，购买「朝朝宝」的客户已突破2000万。

另一方面，依托「人 数字化」持续升级客户服务能力，探索未来银行智能化服务新模式。以「客户经理 远程服务 App」构建一张7*24小时的服务网络，实时连接亿万客户。

3 格局

如果说以「金葵花」的发布为起点，招行便开始进击「大财富管理时代」的星辰大海，那么在这20年里，若干次关键性的战略选择和变革则让他构筑起了一艘坚实的航船。

首先是最重要，也是最容易被忽略的管理机制变革。

比如，前面提到了理财顾问的重要性，但要为招行持续输送专业的客户经理队伍，只有一套培训体系显然是远远不够的。还要考虑到客户经理的人员配置、后续的能力提升、绩效考核、晋升路径等等。

基于此，招行首先将客户经理的配置率纳入进分支行的考核指标中，从制度上促使分支行动起来，并着手构建金葵花客户「管户」服务模式，进一步提升「一对一」专业服务的体验。

而在考核制度上，2007年，招行从「存款为纲」转向「AUM为纲」，这被业内视为是招行「零售之王」发展路上的重大飞跃之一。

招行再一次踩准了时代的节奏，并提前做好了布局。

就在这次调整后不久，全球金融危机爆发。如果说这场危机让券商和公募基金陷入了低谷，但却意外地把中国银行业推入了一个「黄金时代」。尤其，伴随着「四万亿计划」的推出，财富管理市场供需两端都有了井喷之势。

不仅如此，2007年也是中国改革开放三十周年，经过了30年经济的快速增长，中国居民的财富积累也有了一定的基础，大众富裕群体快速崛起，其中不乏一批顶级富豪，投资理财的需求也愈发旺盛起来。

这一年也有中国「私人银行元年」一说，包括招行、中行、中信银行等几家中资银行先后推出了私人银行业务，愈发重视中高净值客户。也从一个侧面印证了，中国财富管理市场进入了新的阶段。

但当时，不同银行因为战略选择的不同，以财富管理在内的零售金融市场还处于爆发前夜。大部分银行还是以代销产品为主，并没有构建完善的财富管理体系和思路，招行成为了那个「少数派」。

这种围绕业务进行的前瞻性布局和管理机制变革，在「零售之王」的成长过程中并不鲜见。比如最近几年，财富管理格外重视资产配置和长期价值，相对应的，招行对于客户经理的内部考核就不仅看收益率，也要看风险回撤。

说到资产配置，除了要有专业的顾问，丰富的选品，还需要有强大的投研团队、IT系统等做支撑。毕竟今天，仅国内的公募基金就已经超过1万只。如果再考虑到其他类型的产品，以及不同客户的个性化需求，仅靠客户经理是难以完成的。

与管理机制一样，「系统」也是财富管理业务「看不见的护城河」，而这一点早在「金葵花」体系构建之初便考虑到了。

当时，理财队伍立起来了，但光有「人」也不行，他们离不开各种系统和工具的支撑。财富管理至少涉及客户关系管理、资产配置决策和展现、客户经理后台工作流程等IT系统。这些也都在「金葵花」发布后的几年里，陆续被开发出来。

经过了20年的经验积累和能力迭代，招行在财富管理业务上构建了一个强大的中后台系统。

以去年升级的资产配置体系「TREE」为例，尽管分散投资、组合投资的说法已是老生常谈，但伴随着资管新规的落地，理财产品全面净值化，「配置」之于老百姓而言，已是财富管理的头号法则。

招行构建了一套基于客户视角的、能让客户经理与客户有效沟通的、能在实操层面落地的资产配置方法论。为了以同一个体系输出向外，招行梳理了在架的近5万只财富产品，分类、打标，将所有产品划分为活钱、稳健、进取和保障等四类。

为降低客户理解的门槛，招行用一棵「树」的意象对此进行了提炼。「树叶」代表活钱管理，「树干」代表稳健投资，「树枝」代表进取投资，「树根」代表保障管理。

而「TREE」的底层是过去十数年，招行积累的1200万客户资产配置案例。不同客户在各自人生阶段对财富管理的需求、对风险回撤的接受程度、对财富产品的偏好等。

最终，通过资产配置将客户需求与产品供给有机结合，进而输出的结果是：不同需求与风险偏好的客户，在「TREE」的体系下，都可根据自身情况、财富阶段、需求目标，选到适配的、所能承受最大回撤之内的配置组合建议。

眼下，在打破刚兑、房住不炒的大背景下，以及实现「共同富裕」的重要目标下，大财富管理的市场红利正在加速释放，中国居民的理财意识和需求日益增强，「万元理财」、「1元理财」时代相继到来，越来越多的投资者加入理财大军。

招行2021年财报显示，其财富产品持仓客户已逼近3800万。面对庞大且迅速增长的客群和AUM，以及客户越来越多元化的财富管理需求，招行意识到「关起门来做不好大财富管理」。

所以，招行选择「全面开放」，从销售产品到构建生态，从开放流量到开放能力，主动拥抱融合共生的「竞合时代」。

从2020年开始，招行先后引入了8家友行理财子公司，是目前引入友行理财子公司最多的银行。并通过运营平台——「招财号」财富开放平台，主动做大财富管理「朋友圈」。

截至目前，已有百余家具有行业影响力的资管机构入驻「招财号」，直接触达并陪伴客户，有效提升了招行客户服务的广度与深度。这也是招行向「价值导向」，再一次的迈进。

回顾「金葵花」服务体系20年的发展之路：从0到1、从小众到大众、从封闭到开放、从销售到配置，这是「零售之王」不断进化、自我革新的结果，也是中国财富管理市场发展的缩影。

如今，伴随着中国居民的财富成长，朝着「共同富裕」的目标，「零售之王」又开始了新的征程。

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