hr终面时说还想再对比一下（一文讲清HR三支柱）

随着HR三支柱体系在腾讯，华为，阿里等大企业建立，落地，实践，也有越多越多的大公司HRBP出来做分享，越来越多的企业管理者和HR开始关注到HR三支柱。

然而对大多数人来说，对HR三支柱的理解只停留在概念或者企业HRBP分享的案例中。

今天阿布就来给大家讲讲HR三支柱的前世今生，实际使用和具体的工作内容，帮助大家更深入的理解HR三支柱。

1 HR三支柱的前世今生

HR三支柱模型，也称HR三驾马车，这个概念由大卫·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

2 为什么从HR六大模块到HR三支柱？

HR部门在公司里面，作为服务支撑部分，根据业务的类型，分为六大模块（有关六大模块的介绍，可以看阿布的文章：HR必备：一文讲清HR六大模块， 推荐收藏），这个模式把HR部门跟业务部门分开，日常工作是否是大量的事务性工作？每天刷简历，下简历，约面；签合同，做员工异动，整理档案；做报表，统计这个率、那个率；安排培训，做助教，偶尔讲讲企业文化。

HR做久了就发现好像自己只会事务性工作，而不会高端一些的工作，貌似对企业只有支持，没有帮助。

这时候我们需要思考的一个问题——你懂业务么？我见过许多HR认为自己就是管理者，业务团队要听自己的。也和这些HR聊过天，问很多制度为什么提出来，答案基本都差不多——不这么规范，工作做不完。所以很多HR并没有从业务角度出发去思考问题。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

我们可以用简单粗暴地方式来理解，把人力资源部门想象成一个公司，HRCOE是研发，负责开发和改进产品，HRSSC则是生产，负责流水线上生产产品，HRBP则是销售，负责卖产品，把人力资源服务销售给业务部门。这样理解不是很全面，但是容易搭建一个简单的模型去供人理解。

3 三支柱模型

我们看上面这张图，三支柱模型里面，三个角色各司其职。

HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家），精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

通常扮演如下几个角色：

• 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；

• 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；

• 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴

RBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

通常扮演如下几个角色：

• 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

• HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；

• 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

• 关系管理者：有效管理员工队伍关系。

HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。

HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心），稳打稳扎做好基础服务工作的人力资源共享中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。

通常扮演如下几个角色：

• 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；

• HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；

• HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

4 HR三支柱模型的适用条件

并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；

2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；

3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

对于中小公司来说，可以借助这个三支柱模型，把公司的人力资源服务组好，在一家中小型企业，基本是只有1名HR，甚至只有一个3人编制的综合办公室，负责行政人力工作，没有专职的HR。这种情况下，综合办公室所从事的就是SSC的功能，日常事务类服务工作。老板承担起了COE的角色，为企业制定规则（虽然可能以综合办公室的名义发出去，实际都是老板说怎么定，办公室代笔）。业务部门的负责人承担起了HRBP的担子，所有项目的执行落地都需要他们去推进。这个角度看，好像也很像三支柱嘛。

5 HR三支柱实操流程建议

01 招聘

COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；

BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；

SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

02 入职管理流程

COE：制定员工信息管理的标准操作流程；

BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；

SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等

03 培训

COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；

BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；

SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

04 绩效管理

COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程

HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；

SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。

05 薪酬管理

COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；

BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；

SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。

6 在中国的发展情况

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角，但是我们要知耻而后，要向标杆学习。我们来看一看三支柱模型在腾讯阿里，华为他们的发展。

我们来看看腾讯的发展

2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。后来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。

2010年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。而后才建立了HRCOE。

根据公司自身的发展，分步骤引入，使得三支柱模型在公司有很好的应用。

阿里巴巴的政委模式

阿里巴巴的HRBP是业界最好的BP，在阿里他们往往又被称为“政委”。阿里巴巴的政委体系源起时间2004-2005年间，马云灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。

马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴但是正处在要走出根据地、步入快速发展的阶段。

2006年前后，马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档;往上一层大政委，与高级区域经理搭档;再往上直接到了阿里巴巴的人力资源总监，最后这位人力资源总监直接向马云汇报。

华为的模式

2008年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 华为从2006年就开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形，华为用了6-7年。

华为、腾讯、阿里巴巴，都是国内较早期引进三支柱模型的企业，他们的落地方式对国内企业有很多借鉴价值。

7 尾巴

HR三支柱转变了人力资源管理思维，从专业导向转变为业务导向，传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，从“我会什么给什么”的思路，转变为“企业需要什么，我给什么”的服务思想，这也叫从供给导向到需求导向。

对于HR个人成长来说，HR可以从三支柱的SSC入门，喜欢管理沟通，业务的往HRBP发展，喜欢人力资源可以做深，往COE方向发展。也可以使的HR从繁杂基础的事物中解脱出来，是“事务性HR”转变为“策略型HR”的成长之路。

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