具有正确价值观的文化（能背下来的文化）

【案例解析】员工记不住公司的愿景和价值观，有什么好办法？

我之前负责公司的员工关系，现在公司给我配了两个人人，让我把公司的企业文化抓起来。说公司的企业文化很重要，要让员工入脑，入心和入行。

首要要做的是入脑，我忙乎了好几个月，比如各部门做企业文化的培训，搞知识竞赛，价值观演讲比赛，还做了把价值观和企业愿景做成小纸片，让员工把和工牌放在一起。

但在上次的公司中高层管理干部会议上，老板抽选了几名干部背诵价值观，很少能答的上来的，我看到我的领导脸色很难看。怎样让员工记住愿景和价值观，大家有什么好办法吗？

【阅读指引】

（1）为什么员工背不下来企业文化、价值观？

（2）如何让企业文化入脑、入心、入行？

（3）入脑、入心、入行符合心理学观点。

一、企业文化是背的还是做的

有些老板和HR认为企业文化就是虚无缥缈的东西，不弄吧好像自己很low落后于其他竞争对手公司；弄吧，又不知道怎么做。

赶鸭子上架的事情在小、微企业也不少见，老板把企业文化的部分完全扔给HR。其他部门的领导也跟看热闹一样，就差起哄了。

于是，勤劳、勇敢、善良的HR只得硬着头皮上，但“巧妇难为无米之炊”。于是，只能够借鉴一些知名企业的文化、价值观等贴在墙上。至少，老板忽然想起来的时候可以看到公司有企业文化。

但，所有公司的企业文化都是这样来的吗？

企业文化只能上墙、或者成册、成卡要求员工背诵吗？

答案是否定的。

为什么头脑灵光的员工在背诵企业文化、价值观的时候，也忽然好像患了失忆症？因为，大家开始的时候就是拒绝的。大家知道这东西没用，说了啥都是天上飘的不会落地，也不会与自己有一毛钱关系。

一个开头就让所有人排斥、拒绝的企业文化，怎么可能走入员工的思想、引导员工的行为？

因此，与其让员工不了解、不接受硬背，不如真真切切做出来让员工一目了然。

企业文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。----百度百科

从企业文化的定义可以看出，它不是可望不可即的而是可以在企业日常运行中表现出来的。我们一起看看，海尔公司是如何将企业文化表现出来并且直接成为管理学案例。

【海尔公司的例子】

海尔文化的核心是创新；

海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

创新、世界名牌、为民族争光？太虚了，就是口号！

创新、世界名牌、为民族争光的基础是什么？是产品过硬的质量，是消费者100%的信心，是没有后顾之忧的购物体验等等。

质量、消费者信心、没有后顾之忧？

这些的基础是产品质量，但产品达到什么质量是好的、合格的呢？员工并不清楚，也不想背诵。于是，海尔集团首席执行官张瑞敏用行动告诉员工什么是质量，不合格的产品要如何处理。

现在，大家上网还可以搜到张瑞敏砸冰箱的新闻。

1985年的时候，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一场轰轰烈烈的“战役”打响了。但随着销售额的提升，有顾客反映冰箱存在质量问题。

海尔公司在解决顾客投诉后，对全厂冰箱进行了检查发现库存的76台冰箱外观均有划痕。虽然，只是外观并不影响冰箱使用，但张瑞敏还是决定将存在质量问题的冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”。

在会上他痛心疾首的说：“我们引进了德国的设备，人家派来了专家指导我们，但是你们看看这些冰箱不是有坑的，就是螺丝没拧紧的'，这些都是小毛病，但是为什么我们就是做不到位？就是因为我们没有质量意识！中国产品要想让国际认可，我们首先就得有质量意识！这些冰箱谁是负责人谁负责砸！”

工人们舍不得好好的冰箱被砸，但也只能眼睁睁的看着。这一砸，砸出了海尔全体员工的质量意识。

不用大家背诵、记忆，而是深深印在了大家的头脑中并且流传下来不断影响新的海尔人。

【稻盛和夫拯救日航的例子】

2010年1月，日本航空（JAL）申请破产。政府为了日航的重建，再三邀请78岁高龄的稻盛和夫出面。

稻盛和夫是世界著名的实业家，先后在27岁和52岁创办了两家不同的公司，并且亲手将这两家公司送入世界500强的行列。

大家都在观望，进入暮年的稻盛和夫如何拯救已经濒死的日航。很多人也为稻盛和夫捏了把汗，担心他晚节不保。毕竟，日航的“烂”是深入骨髓的。

谁也没想到，稻盛和夫接手的第一年公司纯利润高达1866亿日元；第二年日本航空公司在东京证券交易所再次上市。

他是如何做到的？

稻盛和夫事后公开了他拯救日航的“秘密”武器，这里给大家列举2点：

（1）担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”

（2）在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到‘ 物心两面 ’一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”

在稻盛和夫的领导下，日航拿到了三个世界第一：盈利世界第一、准点率世界第一、服务世界第一。

而他的武器之一就是很多人认为应该挂在墙上或者飘在空中的文化、价值观。

从海尔和日航的例子，相信大家已经直观地看到文化、价值观的作用及如何让员工接受并且愿意将之转化为行为。

今天，不说理论、不讲道理，就是顺应了企业文化、价值观的宣传理念。直观、看到真实的事件、感受到真实的温度，才能借助文化的力量朝着战略目标不断前行，并且让各层级员工携手同行。

二、如何理解入脑、入心、入行

按照心理学的观点，人的思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。

想要引导甚至改变一个人的行为，首先要让他认同你的观点/思想。

因此，不论是企业文化、价值观或者是领导者，都不要采用强硬的方式或者让对方反感、排斥的方式要求对方接受。一开始就拒绝的态度，注定不会有好结果。

西方心理学更多说头脑，中国人喜欢讲心的感受。入脑、入心、入行的说法，符合企业文化润物细无声的特点。

通过日常工作中的点点滴滴（稻盛和夫拯救日航），或者一些强化的案例（海尔砸冰箱），让员工意识到文化的重要性，并且接受。只有他们接受了文化、价值观，才能慢慢地在工作中转变自己的态度和行为。

这不是一蹴而就的，因此有时候不能操之过急。但一旦开始并且随着积累的增加，这种改变后期会如潮水般汹涌。并且随着大家肉眼可见的企业、个人的提升，而更加势不可挡。

这就是为何稻盛和夫可以在接手2年8个月的时候，日航在东京证券交易所再次上市。这不论是在日本还是在世界范围内，无疑是一个成功的典范。而这份成功，来源于每一位日航人。

在60年间，日本总共有138家企业被政府协助重建，重新获得上市的企业只有9家，而且最短时间是用了7年多。可以说，在日航每一位员工的努力下，他们完成了一次奇迹。

这就是文化的力量，也是人们行为的力量。

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作者简介：Mandy老师，拾壹·职场首席咨询顾问，高级人力资源管理师，资深劳动法务顾问，三茅人力资源网专家专栏认证作家。先后就职于世界500强及美资公司，近20年人力资源实战经验。擅长领域：薪酬、绩效、劳动关系、人力规划等。拾壹·职场：致力于为中、小、微企业及个人提供人力资源、心理等职场相关全方位业务咨询服务。

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