华为pbc和kpi的区别（字节等大厂都在用的OKR到底是什么）

谈到OKR概念，我们想到KPI，很多人也不清楚这两者的区别。到底什么是OKR呢？

其实OKR是一款目前在国内外众多公司正在使用的目标管理工具。在了解OKR之前，我们先借助OKR的发展来帮助我们认识它。

OKR发展过程

1954年

现代管理学之父——彼得·德鲁克出版了一本叫《管理的实践》的书，首次提出了MBO目标管理法，主张“目标管理以及自我控制”。

通俗点来讲就是让企业管理人员和员工亲自参加工作目标的制定，在工作中“实现自我控制”，并努力完成目标的一种管理方法。

1974年

英特尔的CEO安迪-格鲁夫有一天吃完晚饭，在思考人生：我要去哪儿？我如何确保我正往那去儿？

突然灵感乍现，在MBO的基础上改了改，OKR目标管理法由此诞生。英特尔也成为了第一个大规模推行OKR管理法的企业。

1999年

OKR的忠实追随者——约翰·杜尔成为谷歌的风险投资人，谷歌就此开始了OKR，走上了飞速发展的道路。后来脸书、亚马逊也纷纷效仿。

OKR在谷歌得到了极大地传播和发展，但当时只在硅谷那一带风靡。

2013年

谷歌的风投合伙人瑞克-克劳在接受采访中，用了一个半小时的视频，让世界关注到了OKR，于是大家纷纷开始学习OKR，也正是这个时候，OKR走进了国内企业的视线。

OKR成就了谷歌，谷歌助推了OKR的传播发展。

那么到底什么是OKR？他和KPI有什么区别？如何正确制定OKR？接下来请跟随长财咨询来认识一下。

01 什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果，是一套明确和跟踪目标，以及目标完成情况的管理工具和方法，它由一个极致聚焦的明确目标 量化该目标的多个关键结果两大部分组成。

比如小张说：在2022年年底之前，自身体重维持在130斤左右，希望体脂率控制在15%左右。

这就是一个目标远大的“O”。

通俗来说，OKR是一种思维方式，企业通过聚焦、透明的OKR将每个人、团队、项目、组织的使命与企业的战略目标关联起来，一起朝着目标前进。

OKR的“金字塔结构”

OKR是目前在国内外众多公司都在使用的目标管理工具，国内知名大厂如字节跳动、百度、知乎、美团、华为…都是OKR的实践者，不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。

OKR之所以在全球获得众多科技企业的青睐，主要有以下几个原因：

1、OKR是自驱的目标，使个人目标和公司目标保持一致；

2、OKR定期调整，面对环境的变化可及时调整，保持灵活；

3、OKR鼓励创新，不挂钩绩效考核，包容业务风险，有利于释放创造力，开拓从零到一的工作……

02 OKR和KPI有什么区别？

KPI的全称是Key Performance Indicator（关键绩效指标），是企业自上而下统一“要去哪儿”的方式。

OKR的全称是Objectives and Key Results（目标与关键结果），是解决“要去哪儿”和“怎么保证去的时候不跑偏（方向）”的办法。

1、两者最本质的区别就是：KPI以考核为核心驱动；OKR以目标为核心驱动。

OKR侧重：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”。理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。

KPI往往重结果，轻过程。这会导致一个问题，员工完成工作的积极性不够强。毕竟，被动附加在一个人身上的“标准”，有谁能心甘情愿地接受呢？

OKR也注重结果，但相比之下，它更注重完成这个结果的过程。由员工和管理层共同探讨、沟通制定下的目标，能够给予员工很大的自主性。

KPI是企业管理员工的基础，也是企业普遍重视的业绩考核办法。

比如：生产一部，工作8小时，A生产出1000个零件就是合格，B生产出1200个零件就是优秀，C生产出800个零件就是不合格。

考核结果（优秀、合格、不合格）可以根据关键指标（零件数量）直接得出来。

OKR它关注的重点不是每一步的细节，而是一个目标或者说是一个关键结果。

比如：生产一部的OKR是工作8小时，必须最大效能生产零件——这就是O，如何才能得到这个目标？

A比较熟悉流程第一步，你去车间1；B你熟悉流程2，你去车间2；C你看那边零件生产缓慢了就去那边帮忙——这就是OKR。

2、KPI更适用于劳动密集型产业，OKR更适用于知识密集型产业。

KPI更适用于劳动密集型产业，也就是拥有较多重复性的工作。而OKR着眼于战略解构后，自上而下的统一目标的达成，所以更适用于知识密集型产业，也就是创新性的工作。

03 如何正确制定OKR？1、制作OKR前的准备

在制定一个OKR之前，要明确它的周期与层级。

（1）先说周期，OKR需要严格按照从大到小的顺序来制定的，即“年度、季度、双月、月度”。

不过，OKR只制定两个周期就可以了，例如“年度 季度”或“年度 双月”。这样做的好处是可以提高企业的决策效率，将时间用在决策的执行上。

（2）接着是层级，按照由上至下的方式去制定，即“公司、部门、个人”的顺序。

周期与层级一结合，就出现了六个步骤，这依然会影响一些决策效率。这时，不妨根据需要去除两到三个，你会发现，他们对决策整体的影响不大。

2、正确确定OKR的方法

（1）首先看O怎么制定

制定OKR最简单的方法就是看看你上级的OKR是怎么定的，从他的KR中选出你需要负责的模块，组合一下，就是你的目标O了。

O是我们想要实现的目标，它通常是定性的，鼓舞人心的，要求通俗易懂，描述O时常以动词开头，实现、打造、推出……

如：打造一款每个职场人都知道的OA产品；——而不是：占领某行业领域的下沉市场，攻取用户心智，实现产品客户双向赋能（难懂）

（2）KR是怎么制定的

KR是我们为了达成O所需要完成的关键结果，它通常是定量的，要求符合以下SMART原则。

如：提高客户留存率至60%；——而不是：提升品牌价值（不易衡量）

如：销售额同比提升100%；——而不是：销售额同比提升800%（不可实现）

3、制作OKR需要注意：

（1）目标要精炼，最好控制在1-3个内；每个O下的KR最多4个。

OKR的理念是聚焦重点的优先事项，如果你的目标超过了3个，那么可能就该思考一下：目标是不是不够精炼？亦或同时聚焦的事情太多了？KR也是同理。

（2）拒绝行业黑话，制定的目标要“一看就懂，不模棱两可”。

把你的OKR拿给其他部门同事看，如果看不懂，请重新编辑。例如“优化生产管理”你不能说成是“夯实生产阶段性基础，精细化生产流程，打造生产闭环，有效赋能生态圈”。

（3）要制定一个具备挑战、能够鼓舞自己，但并非遥不可及的目标。

比如你的心理预期是这个季度“公众号出1篇10w 阅读量的文章”，那么你可以设置成“出2-3篇”，给目标来点挑战。但要是设置成“10篇”，那就有不小的难度了。

（4）检查O与KR是否相互印证。

什么叫相互印证？就是每一条KR都应该像独一无二的拼图一般，多一块不行，少一块也不行，当它们拼在一起，刚好能成为你的目标O。

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总结：OKR不仅仅是一个简单实用的目标管理工具，更是推动创新变革的助推器，唯有清晰的、愿景式的目标，才能激发企业每个人心底的自驱力，共同推进组织目标达成。

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