品牌的奥秘之可口可乐（从可口可乐看世界品牌的成功密码）

原创 讲述者/可口可乐大中华区前总裁冯广晟

收录于合集#圆桌话题：品牌促进销售1个

▲ 冯广晟近影

我的全球足迹

今天，我想聊一聊现在中国的消费者中，正在发生的关于“紧密联结的客户”的故事，还有将来品牌会经历什么、整个品牌周期又会经历什么。

我从在可口可乐公司已经工作38年的经验讲起。我们的根扎得很深，但这不意味着我们不再需要修剪枝丫。尤其是在中国市场，保持修剪枝丫是必须的。很多时候对于我们的本土企业，修剪枝丫让他们变得更强大。对外国企业来说，修剪的过程有时候太激烈了，而根又扎得不够深，就很难存活下来，因为他们的残枝吸引不到足够的阳光了。

我现在在Ventech担任管理合伙人，我真正的工作是把Ventech带到未来的消费空间—— 我们未来的消费是什么样子的，我们应该投资什么样的品牌，我们未来要找什么样的合作伙伴， 我们未来应该拿谁的钱来投资，还有是我们怎么看待整个中国市场的加速。正如我一直提到的，我们的工作是找到优秀的点子，让他们成长为品牌。

我的全球足迹最早并非始于可口可乐。我最早在P&G开始我的职业生涯，然后我选择了一条我称之为“黑暗的道路”，而非一条“灯火通明的路”。哈佛商学院有一个研究课题，询问被调查人更愿意选走明亮的巷子还是黑暗的巷子。研究发现选择黑暗巷子的人，最后成为了成功的企业家。今天到场的很多人都是企业家，所以让我们一起来选“黑暗的道路”。我离开美国，三十年没有回美国工作。我推出了很多品牌、很多包装，做过不一样策略、不一样的市场。我当时甚至被困在越南，越南战争的时候在当地重新推出了可口可乐，所以我每次和美国政府交流的时候都开玩笑地说：我们在越南战争中战胜了美国政府。但是正如我一直说的，我真正的挑战并不是在32个国家中运营可口可乐的时候遇到的，最难的挑战是中国。不是因为中国还没有建立市场，而是因为中国会定义自己的市场，定义自己的规则，定义自己参与市场的方式。

▲ 出席论坛的冯广晟

转型与变革引领市场发展

或许世界上有许多比中国成本更低的地方，但是他们缺少的是规模。中国仍然会是世界的工厂，并且越来越高效。这是毫无疑问会发生的事情，因为中国本地市场就有14亿多人口。在这样的规模下，生产线多运作一小时，就可以供应整个美国，事实上这种高效化正在发生。

亚马逊卖家是一个优秀的例子。我们深入研究了这个市场，发现前十万名的亚马逊卖家，有68%有中国的根源。他们中有许多是OEM代工厂，这就是我工作的重点：找到让他们成为品牌的方式，而这是十分棒的事情。这些数据你们也大都了解，市场是惊人的，也有他的根基，也有很好的市值，而且也准备好让更多人来参与到其中，包括我自己。

我们已经注意到有许多好的公司成长起来了，但是将来会有比这多得多的公司成长起来，如果你考虑人均消费量，空间还是很大的。我以可口可乐举例，一个业绩优秀的标准是每天人均喝200ml可口可乐公司的饮品，德国是210ml，摩洛哥是195ml，墨西哥是640ml（他们喝的产品更多样：可乐、水、果汁等），美国是420ml，中国是30多毫升，50毫升都没有到，相当于每周一罐都不到，所以可口可乐在中国还有四倍的成长空间来达到德国的水准。即便我们是可口可乐，哪怕我们有33亿箱、51座工厂的规模，很高的市场份额，也仅仅只是抓住了市场的皮毛，所以市场的机会是非常大的。

▲ 风行天下的可口可乐

创新与否决定企业生死

1979年，可口可乐就到中国了，也会一直运营下去。为什么？原因很简单，可口可乐有很多本地的加盟伙伴，他们要求很高，不断要求母公司去创新去改进。许多跨国公司如果不改变他们的商业模型，在中国就会面临失败。

食品行业大品牌进中国的时候总部说，你们的任务很简单，继续我们的模式就行了。结果呢？

汉堡王，继续老模式，没有竞争力；百胜，继续老模式，没有竞争力。

他们最后怎么活下来的呢？其中一些根据中国市场改变了自己的模型。当然也有一些例外，像露露乐檬、耐克。耐克现在完全抛弃了直营店，而采用耐克实验室的模式，这个模式是一个DTC模式，然后获得了更高的利润。

百胜完全无法说服他们的董事会认为中国是值得投资的，然后他们错过了最好的回报。百胜现在变成了百胜中国，是一家中国公司，现在是全球排名第四的连锁餐饮公司。而如果你考虑我刚刚说的中国未来经济的腾飞，百胜之后会成为全球排名第一的公司。

星巴克是一个例外，我们都明白他们面临激烈竞争，我们应该给他们掌声，因为他们坚持了他们自己的方式，还做得不错。

疫情发生前，我在东京奥运会之前和阿里巴巴张勇交流怎么把一二千万的人带到东京奥运会去，他们处理方法非常先进，而阿里也成为奥运会的一个大的国际赞助商。他们当时组建团队来解决这个问题。过了两天，他来跟我说：“我们已经有三个组在做了，我们最后会让做得最好的那个组来解决这个问题。”我很疑惑地问他没赢的那两组怎么办，他的回答是，“说明这两组没有按照阿里要求的速度在进行创新，你觉得呢？”我当时的反应是，这种做法会成为团队的一个很强的驱动力。我觉得从这个案例中可以看到中西方在管理公司上想法的不同。我认为，如果一个组织的架构像一个蜘蛛网一样，这个节点要汇报给那个节点，那个节点要得到边上这个人的批准——这样的模型永远也无法进行高效的创新。

另一个问题是，中国市场太大了，创新的成本很高，并且会影响年度的公司表现。拿可口可乐来说，如果要推出一个产品，很多时候必须要至少2500万到1亿美金的预算，而这个支出直接降低了公司的净利润，最后很多时候很难真的去推出这些产品，因为有人会觉得这个支出可能就抵消了本来应该在中国市场赚的钱。不过，那些真正的创新者一般都有创投的资金支持，他们也不用担心减少净利润，因为他们也没有上市。

真正的许多跨国公司的问题是：大企业的低效率。在大企业里，30个人都可以说“不”，因为说“不”的人不会遇到麻烦，而说“是”的人才要去承担责任和风险。

全新的商业模型成就未来成长

新的模型要求我们能高速适应，博世，是德国家族企业，很多德国企业是完全不愿意变化的，但博世能够变化，能够创新，取得了很好的回报。新的模型也可以是本地化，百胜在中国也创新，做得很好。

对于未来的品牌而言，缺少资金是一个大问题，我可以帮助解决这个问题；未来的品牌更多的问题是营销、扩张、战略等，而我们能通过我们的战略LP关系网帮它们找到正确的资源，帮它们成长为品牌。过去，我们把5亿美金变成了100亿美金，我们投资了63家消费品公司，我们投资的整个主旨就是让所有人都赚到钱。

如果你觉得现在中国的发展速度已经很快了，未来会远远超过现在的速度，而你也会从中受益。现在经营讲究精准营销，我们可以和整个消费人群交流，最后让新兴的品牌变成一个真正的有影响力的大品牌。

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