西门子发展理念（西门子的管理变革史）

西门子创立于1847年10月，迄今为止已有近200年历史。在经历过两次世界大战，多次工业革命后，西门子从刚创立时的一家制造业企业，发展成为世界500强的大型跨国企业。作为一家百年企业，西门子是如何在不断变化的社会环境中保持自己的活力，在一次次的转型中，如何通过管理变革灵活应对变化？

西门子的创始人维尔纳·冯·西门子出生在一个并不富裕的家庭，作为家中的长子，经济问题一直是他不断发明创造的一大动力，1847年，维尔纳和哈尔斯克共同创办了西门子-哈尔斯克电报机制造厂，之后，因为经营理念的矛盾，哈尔斯克离开了公司。在创始人维尔纳的眼中，成立公司不仅仅是为了赚钱养家糊口，更重要的是要为家族争得权利与声望，所以，这时候西门子的管理原则是以“家族”为核心，不允许外姓人进入到公司的管理层。

在维尔纳的带领下，西门子逐渐发展成为了全球性企业，当时西门子公司的主要技术与电报相关，而电报又与军事密不可分，所以，西门子和许多国家政府建立了业务关系，如为俄国政府架设电报线，铺设跨大西洋海底电缆，修建印欧电报线等。业务的快速扩张让西门子成为了一家全球性企业。

在员工管理方面，维尔纳创立了很多福利制度，如缩短工作时间，建立9小时工作制，8.5小时工作制，建立养老金制度等，为后来德国的福利立法提供了模型。除了给员工必要的福利之外，从1858年开始，维尔纳就积极把公司的部分利润作为年终奖发放给员工，做法类似于我们现在的激励基金制度。

1892年，维尔纳去世后，西门子公司在很长一段时间内都由西门子家族的成员进行管理。

在第二次世界大战中，西门子的主要生产领域遭到严重受损，经济损失达25.8亿德国马克，占当时西门子总资产的五分之四，除此之外，各类海外技术专利、资料文件都遭受巨大破坏，在这种背景下，西门子不得不开始了战后重建工作，在恢复正常的传统业务之前，西门子用残存的设备加工锅盆等日用品熬过艰难时期。之后，西门子开始将业务转向了公共服务和能源设施工程建设上，随着国内业务的开展，公司重新步入正轨，与此同时，海外业务也逐渐重新开始。当时的西门子领导人赫尔曼·冯·西门子（维尔纳的孙子）对公司的战后重建工作作出巨大贡献。

二战之后，家电行业迎来了新的爆发期，西门子也开始进入家用电器的生产。1966年，西门子将三家分公司合并成为现在的西门子股份公司，1967年，西门子与博世合作成立博西家电，将西门子的家电业务剥离，完全交由博西家电生产、销售管理，西门子仅作为投资方不参与运营。

1968年，西门子打破了创始人维尔纳定下的以“家族”为核心的传统，迎来了西门子历史上第一位外姓人葛特·塔克作为CEO。此后，西门子进入了职业经理人时代。

1981年上任的卡尔海因茨.卡斯克让西门子从一家传统的电气工程公司转型成为在电子技术方面占据领先地位的企业。

1992年，冯必乐博士成为西门子的新一轮领导人，在其任职期间，推出了一系列的改革措施，如著名的西门子3I管理、改善业务流程TOP 计划、知识共享平台等，推动西门子进行全方面的改革。

3I管理

3I管理是在1997年提出的，3I是“Ideas（建议）、Impulses（激励）、Initiatives（主动性）”的简称，其本质就是员工合理化建议。通过3I项目的推出，帮助西门子在各方面得到了巨大提升，每年增加巨额的效益。

员工合理化建议的关键在于如何提高员工的积极主动性，尽可能多地提出高质量建议。西门子的方法是给予员工高标准的现金奖励，每个被采纳的建议奖励分为两部分，一次性奖励和经济价值奖。员工提出的建议只要被公司采纳，即可得到相应的一次性现金奖励，鼓励员工积极主动发现工作职责之内和职责之外的各种问题、风险进行上报。另外，根据员工提出的建议实施之后给公司带来的经济价值，员工可以获得相应经济价值奖。通过经济价值奖，鼓励员工尽可能提出高质量建议。

在建议通道方面，为了确保每一位员工提出的每一条建议能被认真对待，公司有直接建议和间接建议两种通道。直接建议是员工可以向相关主管提出建议，相关主管接收后必须尽快给出答复，如果建议不可行还需要详细说明不可行的原因。另外，当员工找不到相应的对接人反馈建议时，可以直接将建议提交至3I办公室，由3I办公室去找相应的领导。通过直接通道和间接通道的开放，确保员工的建议可以有效的上传。

在3I管理的模式下，可以发动公司每位员工的力量，帮助西门子在降低成本、提升质量等多方面带来巨大成效。

TOP 计划

西门子TOP 计划的核心目标是达到世界级标准，提高经济增加值（EVA）。从成本节约、销售激励、资产管理、质量、创新、领导力与协作、平衡计分卡、榜样、最佳实践共享、电子平台10个方面全面提升。

• 成本节约方面：设立采购委员会，协调全球采购需求，实行大批量采购，以此降低成本。
• 销售激励方面：本着重赏之下必有勇夫的原则，除了将销售人员的收入与业绩紧密挂钩之外，员工表现优异，可以获得额外的奖励、晋升机会。
• 资产管理方面：对西门子旗下的所有账户进行集中管理，减少资金占用，提高资金利用率。
• 质量方面：实施全员质量管理，除了以往的产品质量管理以外，每个人都需要对自己的工作质量负责，如提高服务质量，增加产品附加值。
• 创新方面：与3I管理紧密结合，提高创新能力。
• 领导力与协作：西门子设立了CPD流程，CPD流程分为CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分，其中，圆桌会议每年举行一次，参与人员为公司中高层管理人员和人力资源顾问，主要回顾过去一年的业绩，对公司团队和重点员工的潜能进行预测，制定相关的管理措施；员工对话在日常中进行，对员工的业绩、潜能、目标、未来成长方向等方面进行沟通。
• 平衡计分卡：引入平衡计分卡考核体系，在财务指标方面，以EVA作为核心指标。
• 榜样：榜样的力量是无穷的，西门子设立一系列激励措施，不断的与最强的竞争对手比较，如果西门子与竞争对手的差距缩小，则相关的管理层可以获得相应的奖励。
• 最佳实践共享：倡导内部经验分享，让好的经验在全公司层面得到推广。
• 电子平台方面：建立电子平台，提高管理效率。

总结TOP 的10个提升方向，我们可以看出在这一轮改革中西门子从组织、人员、激励等全方面进行调整，将西门子从一家传统笨重的巨型企业转变为一家具有灵活创新能力的跨国公司。

2005年，柯菲德从冯必乐手中接过接力棒，主掌西门子。虽然作为掌门人仅短短两年时间，但在管理方面，柯菲德有着自己的一套方式，柯菲德通过“红绿灯”奖惩制度，有效的管理西门子集团的大大小小业务。该制度的精髓在于每季度西门子高管团队在财报出来后对集团各业务进行评估，对于达到集团目标的业务，用绿灯表示；业绩较差的业务，用黄灯表示，亮黄灯的业务表示需要进行整改，在整改过程中可以借鉴绿灯业务的优秀做法，以此改善。如果有业务被亮了红灯，则表示该业务情况以及变得紧急，必须采取非常的措施和手段，甚至是撤销该业务。西门子的手机业务就是典型被柯菲德亮了红灯的业务，在其上任不到半年后，就将手机业务全盘出售给了明基公司。

2013年，西门子现任CEO凯撒上任。2014年，西门子发布“2020公司愿景”，表示西门子未来将专注于电气化、自动化和数字化。电气化和自动化是西门子的传统业务，也是其主要的收入来源，但是，数字化是公司未来的发展方向，新的业务增长点所在。

为了聚焦业务，2014年9月，西门子将其和博世共同组建的博西家电股份全部卖给博世集团，从此退出家电领域，但是博世仍可以继续使用西门子品牌。所以，我们现在看到的西门子家电其实已经不再是真正意义上的西门子了。

在组织结构方面，公司对集团业务进行整合，由原来的16个业务合并精减为9个，取消“业务领域”层级，减少决策流程，提高公司运作效率。

2018年，西门子发布“公司愿景2020 ”，再次强化数字化领域的发展战略。2019年，西门子成立物联网服务部，为客户提供质量控制、产业线升级等定制化需求，主要通过数据及数据分析形成端到端的解决方案，帮助工业制造业企业实现数字化转型。

现在的西门子，已成为世界十大软件供应商之一，拥有当前世界上品类覆盖最全面、综合竞争实力最强的工业软件体系。这一快速的转变，与西门子近些年来在软件领域的疯狂并购密不可分，下表是西门子向数字化转型后的收购公司：

中国有句古话，“以不变应万变”，但是这句话在企业中好像并不适用，随着市场环境的不断变化，企业若是墨守成规，一成不变，注定会被时代所淘汰。西门子作为一家百年企业，能在第二次、第三次以及现在的第四次工业革命中抢占先机，提前布局，引领行业向新发展。

主编：谦启咨询 | 陈勇

原创：谦启管理评论