扁平化管理怎么提高效率（管理扁平化才能高效化）

导言：管理的模式有许多种：直线制、职能制、矩阵式、事业部制及扁平化。作为管理者应该常想哪一种更适合？哪一种更有效？在企业内部各因素以及企业外部各因素的共同冲击下，能明智而迅速地作出决策是当今管理者应具备的素质。

先问大家一个问题，一个30人以下的公司，需要设立部门吗？

让我们从“牛鞭效应”说起，牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象。即当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

举个例子：在食品制造业的供应链中，从产品离开生产线，到摆放至零售商的货架上，大约要耗掉100天左右的库存时间，而这些库存所造成的时间成本、经济成本等都是供应链中各个企业的最没价值的成本，是企业最希望消除掉的。

导致这种挤压的、冗长的供应链的根源是什么？毋庸置疑，就是多余的组织机构、多余的管理链条，这在实际管理中是必须消除的。

管理是时代发展的产物。20世纪90年代以来，西方国家掀起了减少管理层，裁减高中级管理人员的浪潮，组织结构趋于扁平化。许多企业希望改变管理层过密、管理人员过多、管理费用过高的状况，让企业管理达至扁平化。诚然，竞争日趋激烈和产品生产周期缩短，迫使企业不得不精简管理层。希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。

扁平化管理，顾名思义，就是扁而平，也就是纵向层次少，宽度适当地加大一些。这样便于汇报，容易管理，并且保证信息的准确性。因为减少管理层、压缩职能部门以及裁减那些多余的人员，使得组织变得精简高效。在这样的模式下，企业的信息及战略能快速地延至生产车间和营销的最前线。

美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“导致企业管理不良的最常见和最严重的病症，便是管理中纵向层次太多。”多年来的实践证明，管理结构上一项基本原则是：尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。

在这方面做得最好的，海尔集团应该算是一个，它将传统的纵向职能结构转变成扁平的弹性结构，即是将垂直业务结构转变成水平业务结构，最终使企业达到了“三个零”，即顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

1981年的美国通用电气公司，首席执行官韦尔奇上任之前，该公司的管理层级竟然多达20层以上。韦尔奇上任后，将公司管理层级数快速缩减至10层上下。彻底瓦解了自20世纪60年代以来，深植于企业内部的官僚系统。事实上，这样不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。难怪懂管理的人都称韦尔奇为扁平化管理的“奠基人”。

有一家公司，从CEO、总经理到基层员工也就是12层，很多部门不是所有的职位都有，所以大多数部门都是8～9层的纵向管理结构，加上CEO的定时“走动式”管理，在实际管理中有目的地消除了臃肿的机构，清除了混乱的人员，消除了积压的成本，从而实现了管理效率化。

在现代市场竞争中，企业规模的变化已成为决定企业参与市场竞争成败的关键。企业管理中，因为管理层次少了，信息传递速度就快了，信息失真的可能性也小了，员工的执行力就高了。同时，扁平化有利于下属人员发挥积极性和创造性，因为这种管理模式好像是老板和员工直接对话，至少是高层与员工的对话，这样，对于员工，就乐于付出和创新。更重要的是，扁平化能大幅降低管理成本。

相反，金字塔式的结构管理模式，这一模式中是由高高在上的董事长、总经理、总管、总监、高级经理、经理、助理经理等等层次组成，董事长和总经理位于金字塔最顶层，他们的指令通过一级一级筛选，最终被传达到操作层；同样，操作层的信息通过一层一层的传递，最后到达塔顶。这样的情况下，最高层管理者要传递的信息经过筛选后到了底层时已经变样了，员工听到的信息都是“坏信息”；反之，最底层的信息经过传递到了高层时也会变样，变得管理者听到的都是“好消息”。

上海宝钢集团公司曾发生过失去大客户——上海汽车一事，根本原因就是顶层管理者三个月后才知道信息。信息化、网络化技术的发展，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次最大限度地减少。

组织结构扁平化是大势所趋，在企业管理中，管理者仅用很少的精力和时间就能随时了解下属的状态和意图，能大幅提升企业执行力，并削减管理成本，提高企业运作效率和能力，这就是扁平化管理给我们带来的好处。实际运作中，组织结构扁平化是实现企业效益化的一条捷径，也可以说是不二法门。