迅速扩张的营销模式（覆盖150万小店100头部品牌）

作者：任文青

近期，新经销报道了一批实践bC一体化的行业案例。这些案例，都是品牌方自建一套体系，试图连接终端门店，触达消费者。

不知道你有没有这样一个疑问：

如果每个品牌都自建一套体系，小店老板每天登录几十甚至上百的系统去为消费者核销，小店老板会不会崩溃？他愿意配合吗？

任文青（左） 郑云帆（右）

最近，和惠合科技创始人郑云帆的交流，给了我很大启发。

不管是他们的实践，还是郑总本人的观点，我觉得都值得分享出来。

今天我打算用一篇文章 ，将我们交流的内容写出来——为你带来更多关于bC一体化的视角和思考。

你们是做什么的？

首先我问郑总，可否用一句话说明你们做的到底是什么业务？

郑总说，我们做的是一个连接品牌和传统门店的数字化营销平台。

听起来有点抽象，可否具体讲讲？

郑总接着说。

在中国，每年快消行业在传统渠道上投入的营销费用，平均下来每个品牌大概会投入交易额的8-15个点。

如此庞大的数字，到底是怎么花的？效果如何？

其实品牌商并不是很清楚。

为什么？

中间的链路太长了。

从品牌商，到经销商，再到门店，然后才到消费者，营销活动的传达、执行、费用结算，每级都有损耗。

能不能通过数字化解决这个问题？

全中国大概有600万零售小店，绝大多数是夫妻老婆店，实现数字化似乎是不可能完成的任务。

但其实，我们发现这些小店是具备数字化基础的。

因为在当今中国，就算是偏远地区的夫妻老婆店也有数字化的设备。

是什么？

小店老板的智能手机！

那我们能不能建立一个平台，连接到这些小店，品牌的活动发起，执行反馈，费用结算，都在平台上完成？

举个例子。

某个品牌，在我的平台上发布任务，想让门店冰柜里第3、4层都摆他的饮料，每个礼拜给50块钱的冰柜陈列费。门店老板看到这个活动，接这个任务，完成之后拍照片或者录视频上传，就可以核销。

传统方式，都是业代与门店沟通，耗费人力，效率低下，而且费用发放周期很长，不透明。

听郑总讲完，我就问：听起来是很好！这是你们的想法，还是已经在做的事情？

郑总说，这就是我们在做的事情。

只是一些小范围的试点，规模不大吧？

2017年平台上线，到目前为止，全国600万家小店已经有150万家是我们的会员。

目前每个月的活跃门店有80多万，发放流水是亿级。跟我们合作的品牌也有100多家，且基本上都是头部品牌。

听到这些数字，我真的是——颇为惊讶！

那么，你们到底是怎么做到的？可否详细介绍？

你们是怎么做的？

覆盖这么多小店，其实是交叉渗透的结果。

郑总接着说。

我们2017年开始做的时候，是想帮助品牌商解决终端营销费用核算的问题。

当时就有品牌找我们合作，这推动我们连接到了最初一批小店。有了小店资源，又有新的品牌找我们。

合作一个品牌，效果有限，但品牌越来越多，每个品牌又给我带来一些门店，交叉渗透，覆盖的门店就越来越多。

我们有APP，但更多是基于微信小程序，门店老板注册成为会员，就可以看到不同品牌发布的营销任务。

那这些活动是如何发起的？门店怎么执行？跟消费者又有什么关系？

我分别从品牌商、门店和消费者这三方给你讲。郑总说。

第一个，品牌商发起活动。

跟我们对接的基本上都是各大品牌总部的市场部门，当然也有一些是区域的市场部门。

比如说，开箱扫码，现在已是行业普遍采用的方法。

事实上我们是最早一批做这个的，我们帮很多品牌通过开箱扫码的方式渗透到门店。

这两年我们积累了大量的数据，可以通过算法告诉品牌方不同区域不同的门店，怎样的折扣力度可以满足他们的价格需求。我还可以告诉品牌方，这个门店八月份合理的压货目标是什么，通过数据和算法我们可以做到千店千面。

第二个，门店执行。

商品到达店铺之后，如何陈列？

门店老板可以按任务清单完成1、2、3、4个动作，比如把商品摆进冰柜，放上货架，或者是张贴海报等等，然后他拍视频或者拍照片上传即可。

系统会根据AI的算法自动判断是否完成任务，下周就可以给老板结算费用。

全国有多少门店真正参与了活动，每个门店的执行情况怎么样，品牌方很清楚。

第三个，消费者购买。

营销活动，最终是要影响消费者购买，方式有很多种。

比如，扫码获得红包，或者再来一瓶的活动，可以到门店通过我们的小程序去核销。

再比如，消费者在门店里，比如买一瓶饮料，很多时候他并不确定要买哪个品牌。冰柜上贴着扫码领券的活动，或者老板直接告诉消费者，这就是帮品牌做临门一脚。

在连锁便利店里比较容易，夫妻老婆店就没有，因为品牌没有办法和门店核销。

今天我们打通了核销体系，就可以在这些门店帮品牌商做临门一脚。

你们为什么这样去做？

有意思！有意思！

那么，你是怎么想到做这个针对小店的营销平台的呢？

说说我的思考脉络，郑总说。

早在2010年的时候，品牌商就有数字化方向的动作，那时候更多是搭建内源性的数据体系，比如业务员的SFA，给经销商的DMS等等。

到了2013、2014年的时候，品牌商就希望延伸到零售端，甚至是消费者。但是，不管是小店还是消费者，他接触的品牌数不清，很难为某一个品牌去使用他特定的平台。

所以那个时候大家思考，如何将品牌和门店连接到一起，就出现了B2B交易平台。

但是坦率来讲，目前除了一些区域性的B2B平台运作，其他的都不是很成功。

为什么呢？

互联网的一个底层逻辑是解决信息不对称，那B2B在这个维度上是不是解决了这个问题呢？

在我的观察里，并没有。

门店老板并不存在进不到货的问题，他考虑的是谁给我的货更便宜。

真正的数字化需要多端互联，验证数据的真实性，基于数据去做策略调整和实施。

过程中，无非就是四个角色，品牌商、经销商、门店、消费者。

2017年的时候我们就重新思考，到底应该怎样做一个四方在线的数字化平台？

商品的流转，三件事贯穿其中，交易、物流，和营销。

最后我们决定只做营销。

为什么？

如果碰交易，会破坏品牌商原有的经销渠道。

物流太重，需要的资源太大，而且你很难找到一个共性的方式满足所有品类的履约。

那营销呢？

品牌会对经销商营销，会对门店营销，也会对消费者营销，门店也会对消费者营销。

营销就是我们的撬动点。

帮品牌构建一个平台化的信息传递和资金结算的直达体系。

这就是我们今天在做的事情。

你如何看待bC一体化？

让品牌方连接门店b，触达消费者C。

听起来是属于bC一体化的范畴，但是，现在很多品牌商都是自建一套系统，将交易、物流和营销都纳入进来。

你认为你们做的是bC一体化吗？你如何看待这二者的区别呢？我问郑总。

我认为我们做的就是bC一体化。

这二者不冲突。

郑总接着说。

我们做的，就是让品牌方连接门店b，触达消费者C的事情。

我们积累的数据，可以帮助品牌方做决策，促进销售。活动吸引来的消费者，都是沉淀在品牌商的私域里。

当然，在我们合作的客户里，有50%同时在尝试自己做一套体系。

事实上，我们跟客户交流的时候，都是建议他们，有可能的话，两个方式都去做。

为什么？

我们都是在摸索，并不确定最终哪个模式就是未来。

那么，bC一体化最终会变成什么样子？

我想知道郑总的看法。

郑总说，bC一体应该是阶段性的说法，最后我们要实现的是四方在线，也就是品牌商、经销商、门店和消费者的数据在线。

品牌商最终实现四方数据在线，像我们这样的平台可能是不可或缺的。

因为，对于一个头部品牌而言，一个独立体系或许是一个选项。

但是其他品牌呢？

它应该是品牌自有系统，跟不同功能平台模块的系统对接，和数据匹配实现的结果。

我认为一个综合性营销平台应该是其中的一部分。

当然，最终是不是我们，不一定。

我们愿意，参与其中，拭目以待！

写在最后：

文章的最后，说说我的思考。

快消行业要实现数字化，600万散落在大街小巷，乡村小道上的终端小店，是必须要攻占的阵地。

如何连接它们，触达最终消费者？

少数的头部品牌或许有机会建立自己独立的数字化体系，将交易、物流和营销全纳入其中。

但是广大的中小品牌呢？

bC一体化是少数几个品牌的趋势，还是整个行业的趋势？

站在小店主的角度，每个品牌都自建一套体系，他如何应付呢？

答案不确定，但有一点很确定：多方在线，数据融合，这是方向。

逻辑可以简单，但真实世界一定会比逻辑要复杂得多，有趣得多。

对于一个头部品牌而言，建立独立体系或许是可行的。

但对于整个行业而言，多方参与，不同系统对接，多源数据匹配和融合，最终呈现丰富和多元的形态，是不是更为实际？

一切仍在演化之中。

演化的特点是，你可以猜出它的大概方向，但是你无法想象出，它最终的真实模样。

对此你有什么看法？欢迎留言探讨。

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