澳洲人力资源优势（一个老海外的干货篇）

文/川哥

全文3600字左右，阅读时长约7分钟

作为一个国际人力资源从业者，很多人对于我的工作非常好奇。不管走在哪里每每介绍自己的工作，都会有人感兴趣的问：那是什么意思？甚至国内不少HR也会好奇，每每都需要解释几分钟。

大家好奇大概是因为目前从业人数较少，各大门户网站介绍不多。特此我写下一些自己工作中的故事，希望可以答疑解惑，揭秘国际人力资源从业者的面纱，让大家知道海外工作的真实样子。

感兴趣的童鞋们可以持续关注，我会陆续更新“老”海外的工作素颜照系列。@川哥说职涯

人力资源前世今生

我家人有时候问我，你到底是做什么工作的？我脱口而出--HR呀。家人老人多不会英语，模仿起来都稍显困难。我一时才反应过来他们对于这个外来词汇完全没有概念，迫于对话时刻的尴尬和情急，我会急忙解释：你们就把我理解成爷爷的同行，人事科的吧，只是爷爷在兵团我在企业。

人力资源从现实意义上讲，有人和组织的地方就有人力资源管理。

从整个人力的发展史来看

在一战前，也就是19世纪出现的工业革命大机器生产方式，对于劳动力的专业化、生产力以及人机工作过程中都提出了管理要求，主要体现在当时的计件工资制来保证劳动力最大化；

在20世纪二三十年代，需要美国企业劳资关系升级，在资本和单纯把人看作产量工具的人力管理模式下，工人联手降低产量的情况出现。有科学家开始考虑到人的社会性，除了单纯的金钱激励，发现从劳动者的需求出发，可以更好的提高劳动力，满足企业和员工双赢；

20世纪八九十年代，不断有科学家综合组织行为学、劳工关系以及人事行政等多角度和学科，提出人力资源管理要以战略眼光考虑所有影响员工和组织的活动和决策。这个阶段将人力资源和企业的战略达成捆绑在一起 ，许多企业越来越认可，人才是发展第一位的。规划人力资源、配置人力资源、政策制度建立、将人力资源结合战略落地。

中国特色人力发展阶段及现状

像很多其他产物一样，人力资源管理这个“洋”玩意在我国有着自己的发展和成长史。

新中国后的计划经济下，人事行政管理和当时的时代特色一致，基本保持着“国家包揽、行政隶属、身份差别、终身固定”的特色；70年代末到90年代中，随着我国计划经济向市场经济的过渡，上一阶段的“大锅饭”、“铁饭碗”弊端浮现，国家开始了人事相关的政策一系列改革，从开始允许企业自主招工、劳动合同制，到后期企业自负盈亏下的全员劳动合同制。90年代末到21世纪初，随着社会主义市场经济体制形成，各单位在收入分配制度、组织调整、定岗定编、绩效管理等方面进行了改革，人力管理向现代化模式更近了一步。

21世纪初至今，人力资源管理被广泛认可， 不管从学习和就业来看，都是国内目前比较热门的专业方向。但是如何更好的结合企业战略进行人力资源管理的前端、中端及后端工作，是我国人力资源管理规范化目前遇到的挑战。

整体来看，人力资源管理的变化是时代变迁的产物，越来与关注与人有关的需求，“以人为本”；更好结合企业战略来激发人的价值是人力的最大议题和使命。

人力资源的三大支柱：COE、HRBP、SSC

《人力资源最佳实务》中，尤里奇提出HR部门的组织架构雏形，也就是目前比较新型的组织架构：人力资源业务伙伴HRBP、人力资源专家中心COE和共享服务中心SSC。

图片来源于：《HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑》

人力资源业务伙伴HRBP主要提供符合业务需要的人力资源支持，是业务和人力资源的桥梁，也是进驻业务的人力资源管理者，主要功能就是贴近业务、根据业务需求端到端地提供HR解决方案及政策落地；

人力资源专家中心COE主要是根据公司整体战略，基于问题和需求，搭建公司人力相关具体模块和领域的方案设计。包括人力规划、招聘与人才竞争、培训发展、薪酬福利、企业文化、入离职管理、员工关系、绩效考核、干部管理等专业模块。COE作为人力“大脑”，需要为HRBP提供人力相关技术支持，为SSC提供流程规范；

共享服务中心SSC主要是借助信息化处理平台把人力相关基础性、流程类、行政类工作统一合并进行处理，是标准服务提供者。如：人事档案、五险一金管理、劳动合同等。

并不是说所有的公司都是以三支柱的模式来进行人力资源自己的内部分工。这个和企业规模、类型和所处的阶段有关。目前对于三支柱的践行是一些比较大型的企业常见的方式，或许在称呼上略有差异，但是思路基本一致。

什么是国际人力？

随着全球化发展，国内外企业跨国之间的业务往来和合作越加紧密，一些企业需要在海外国家设立子公司或者海外分支。国际人力资源工作者的角色在这个进程中运营而生。设立子公司和海外分支的过程中需要获取和保持人力资源；制定适应于公司总部且适应于当地的人力相关政策；助力当地业务达成业绩和战略目标。

关于跨国人力工作的特点

国际人力资源工作面对多元复杂的社会文化和决策环境。法律、文化、政治等因素，导致在思维模式和习惯上有很大差异。如有些国家员工对于加班文化比较抵触，是否可以制定加班制度需要研读当地劳动法和习惯来决定；政治敏感期碰上劳动用工高峰期，会大大增加招聘难度；双语工作环境对于员工整体素质的要求及困难点。

国际人力资源工作面临更大的范畴，除了可以在当地所在国可以招聘外，还有企业总部所在国的人才输出及第三国招聘。比如，假设我是中国某公司派驻土耳其子公司的国际人力，我在组织需求时可以选择的招聘人员来源有：中国、土耳其及其他国籍人员。这个会加大招聘难度、信息搜集广度等。

国际人力面临比较复杂的劳务派遣和劳资关系工作。一般母公司会派驻到跨国子公司以下几种人才：管理人力和核心技术人才。除了结合公司战略对于两种人的识别，还要综合员工其他跨国素质、个人家庭情况去考虑具体派遣；劳动法在每个国家要求不同，对于用工习惯也不同，跨文化情境下的沟通和运用是国际人力一大难点。

多元文化的碰撞

作为一个国际人力工作者的日常

终于到说说我具体都做什么的环节。

作为一个国际人力工作者，我更立体地说说我工作的素颜照。我的角色更像是三支柱的结合。除了完成总部在当地子公司的管理想法，根据子公司业务完成人力相关几大模块工作外，国际人力有几项比较有特色的工作。

每年年初，我会根据公司上一年度的业绩实际情况、本年度业绩预测情况和人力资源相关情况进行人力总结和新一年度的规划。结合业务进行人力规划，关系到当年人力资金预算和人员规模预判，为一下步具体人力规划做好准备。

盘点负责子公司的人力资源相关政策，看是否需要根据当地及国内相关劳务用工政策进行新增、修订和改变。一般一些国家有关劳务部门会对于跨国企业有人员薪酬、人数、政策等备案政策，若需要修订和改变需要有一套执行流程。一般子公司政策制定都需要双语：本地语和英语。有时候会有对于总部的备案需求，需翻译成中文。

关注当地劳动市场变化。对于当地人才地图的收集是一个重要但是不紧急的工作，可以储备人才、摸清人才市场行情、自己公司在当地的雇主形象、员工薪酬市场竞争力等。

关于派遣员工的一些工作适宜处理。如派遣员工的劳动合同更新，刷新符合派遣池、盘点派遣员工的福利体系等。

跨文化活动和融合。在两种文化下工作，不论是中国人还是本地人都有一些压力和隔阂。人力资源定期做一些事情来减少跨文化障碍，如举办特色跨文化活动、从沟通层面来进行一些更多了解等。

管理本地员工团队。根据子公司业务规模大小，人力团队规模也大小不一，多以本地员工为主。经历过最大的人力团队是15人团队，最少是2人团队。跨文化管理人力团队来提高人力资源工作效率也是日常比较费心费神的一个工作。见过不少的海外因为本地团队管理不起来而导致效率较低。

作为国际人力工作者的体验感

总结一下，机遇和挑战并存，痛并快乐着。

挑战：在不同文化政治背景下工作是一个非常挑战的工作，需要克服自己的惰性，快速对于自己不知道的事情尽情不断探索，更明白了学无止境。

机遇：作为国际人力工作者，会承担一部分管理职能。快速了解一个子公司的经营情况，参与到经营和决策中。

多元：可以接触到不同文化和肤色的人，和旅行不同，这不是泛泛之交。需要克服语言和文化差异，更好的理解对方，这个过程中会发现情绪情感流动的神奇在于，它是跨越种族语言和国界的。

全面：作为一个国际人力从业者，工作内容不限于人力资源的某一模块，而是需要样样都了解。有机会参与到每个模块深入的学习和制定中。工作中遇到个性化工作的机遇更大，其实是对于每个模块精深研究的一个个机会。

孤独：每位国际从业者都面临着巨大的孤独感。阶段性地放弃了国内自己熟悉的圈子和人脉，有些人还需要面临和家人巨大的时差，需要一个人有独处的能力。

疲惫：连续出差和飞行是一种工作的常态。每个国际从业人员都有自己的胶囊收纳术，比如我可以用一个登机箱装下我一周春夏秋冬的衣服（有时候2天内会经历春夏秋冬般的温差，比如冬天从老家甘肃酒泉到深圳再到东南亚地区的连飞），连飞两天也是选择国际人力工作以后的回家常态。

飞飞飞是常态

我是川哥@川哥说职涯，90后萌妹子，国际人力资源从业者、心理生涯践行者、国家认证生涯规划师、新精英授权生涯讲师。我会为你带来国际一线职业相关分享、书籍大咖说、心理职涯以及热点分析。欢迎有需要的朋友关注、转发、互动。

参考书籍：

《人力资源管理》, 宋源, 2017年10月；

《跨国公司经营与管理》, 李尔华, 崔建格, 2011年7月；

《HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑》, 张正堂 , 2018年10月。

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