业绩驱动因素分析（关键业绩驱动因素）

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等因素，结果也大多如此；同一企业的不同发展阶段中，经营管理者的努力程度几乎相同，且外部环境也没太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。

在现实的商业世界里，这种现象大量存在。复斯专家认为，这与企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。

从企业自身可实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长。这六个“业绩驱动因素”是：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。各因素对业绩的驱动表现，如下表所示：

在企业发展的不同阶段，六个驱动因素对企业业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩驱动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。

从经济学角度讲，就更好理解，由于管理也是一种资源，它也遵循边际贡献递减规律（如下图所示，其中A、B、C分别代表三个不同的业绩驱动因素）。

管理资源，在企业中表现为经营管理人员的数量、各类经营管理人员的能力及其工作时间。所以，每个企业的管理资源都必然是有限的，在某方面投入的越多，在其它方面投入的就只能越少。然而，企业的业绩是所有业绩驱动因素共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动因素相对太弱，就会严重制约其它业绩驱动因素发挥作用。

如企业的组织过程（结构驱动因素）很不合理，那么继续提高激励程度（激励驱动因素）所能提高的业绩实现程度就会越来越小。实践中，经营管理者也常称其为“管理瓶颈”。实际上，这种对业绩产生瓶颈作用的因素就是“关键业绩驱动因素”。此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种“管理瓶颈”，那么能够带来的业绩提升就会很大——远大于在其它业绩驱动因素上投入管理资源所能实现的业绩。

图中A业绩驱动因素即是该阶段关键业绩驱动因素。随着对某个关键业绩驱动因素的持续性改善，瓶颈问题逐渐得到解决，它所释放的业绩贡献也越来越小；最后，一个新的业绩瓶颈出现了，这标志着一个新的管理阶段到来。在该阶段内，上阶段的关键业绩驱动因素成为一般性业绩驱动因素，而某个一般性业绩驱动因素现在成了关键业绩驱动因素——B因素成为这一管理阶段的关键业绩驱动因素。

关键业绩驱动因素，就是这种投入20％管理资源可产出80％业绩的因素，它是影响企业业绩的2/8杠杆。

如果一个企业能在每一个管理阶段都较早的发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么其业绩就能维持在一个较高的水平上（如下图中A曲线）。相反，如果一个企业在各管理阶段都未能识别出关键业绩驱动因素，而是把管理资源的重点投入到非关键业绩驱动因素上，那么其业绩必然维持在一个较低的水平上（如下图中B曲线）。

当然，由于在各个不同阶段都能较早识别和利用关键业绩驱动因素非常困难，所以现实中更多的情形是：企业在有些阶段对关键业绩驱动因素识别和利用的较早，从而出现一段绩优阶段；而在另一些阶段却未能识别出关键业绩驱动因素，或较晚才得以识别，便出现一段绩差阶段。绩优阶段较多的公司就成为行业内的绩优公司，而绩优阶段较少的公司则成为行业内的绩差公司。

绩优公司之所以是绩优公司，乃在于能在不同的管理阶段都较早的识别和利用关键业绩驱动因素；而对于那些绩差公司，尽管学习了绩优公司各种改善业绩的做法，但由于所学习的做法并不能很好的用在相应的管理阶段上，因此未能产生很好的效果。如看到绩优公司在流程改造，绩差公司向其学习、也进行流程改造。结果，绩优公司是因为流程因素已成为其关键业绩驱动因素才进行改造，所以改造后取得业绩效果很好；而学习者当前阶段的关键业绩驱动因素并非流程因素，改造后也就并不能取得好的业绩结果。

高层经营者应把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响自身业绩增长的各个因素进行分析，确定出关键业绩驱动因素，然后再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才可能有效（相关研究详见《案例：关键业绩驱动因素对企业的业绩影响》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****