如何能成为一个懂业务的hr（HR必知流动的是业务）

内容来源：2018年12月28日，在《人力资源是CEO的第一工程》培训讲演中，创业酵母创始人，前阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊做了以“企业发展的隐性曲线”为主题的分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。封图设计& 责编 | 小树第 2995 篇深度好文：5216 字 | 9 分钟阅读

精彩笔记•组织管理

本文优质度：★★★★★ 口感：香菇

笔记君邀您，阅读前先思考：

• HR该怎样建立自己最有效的组织？
• HR为什么要懂商业运作法则？
• 什么是企业发展的隐性曲线？

什么是乌卡时代？

VUCA即乌卡，指的是易变不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。

在这样的情况下，HR该怎样建立自己最有效率的组织？

我给大家一条路径。

当你在这个业态或物种里找不到答案的时候，其实你可以往上跳一跳，跳到上一个物种里，在那个物种里，你会比大家跑得更快。

在一个更先进的组织业态，也许你能找到答案。

2018年，我们提到人力资源是CEO的第一工程，我的目标是让老板在更多层面了解HR。

2019年，希望HR在更多层面理解你的老板。一个好的HR，要懂业务，要比老板更懂业务。

在乌卡时代，好的HR能告诉老板未来的组织业态应该如何搭建。

HR要扮演一个重要的角色，要跟老板在同一起跑线上一起工作。

一、非连续性发展是常态

公司的发展曲线，我们称之为显性曲线。

什么是隐性曲线？

在业务快速增长的背后，人的那条发展曲线，是我们看不见的，这就是隐性曲线。

企业飞速发展是常态还是非常态？断裂是正常的还是非正常的？

在我国，民营企业平均寿命是5年，这是常态。活过10年的企业是基业长青，这是非常态。

未来，影响企业的两个观点是：递弱代偿与非连续性。

从上图各种生物的进化图中可以看出，生物的发展都是断裂的，并不是一脉相承的。

递弱代偿的意思是，越快的、越先进的组织业态，死亡率越高。

所以不要以为现在的互联网行业比传统企业更好，它灭亡的速度一定比传统企业快。AI的寿命肯定是最短的，这是规律。

企业快速发展和持续增长是不可能的，绝大多数的公司都在快速发展或者持续增长阶段死掉了。

要活着，必须找到让自己企业存在的不可替代性。

你的公司是靠什么发家的，这就是第一曲线。

如果30年过去了，你还是靠当初发家的业务支持，没有长出新的业务，就有点匪夷所思了。

从我们研究企业历年的报告中，我们得出了这样的结论：

现在千亿美元和万亿美元以上市值的公司至少生长出了四条曲线。

以下是微软市值的发展历程：

微软曾经在1999年达到6000亿美元市值，但是在2003年、2004年，市值下跌到不足3000亿美元。

2014年，微软市值回升到8330亿美元。

回升的原因是什么？

它找到了第二条曲线和第三条曲线，做了云计算、人工智能等一系列业务。

中国在2000年到2010年进入互联网时代，互联网时代最早的代表企业是网易、搜狐、新浪这些门户网站，这个时候是互联网的1.0。

为什么在2000年到2010年中国会出现互联网浪潮？

因为线下已经被传统企业垄断了。比如能源领域出现了中石化、中石油等这样的巨头。

到2010年，进入到了移动互联网时代，PC端流量已经没有了，所以只能去做移动端。

你会发现几亿的PC端用户是一点点被挪到移动端的。现在，PC端到移动互联网移动的速率已经超过了95%以上。

平台的机会已经没有了，所以长出了垂直的流量巨头：

美团、头条、滴滴已经垄断了各个垂直领域的流量。

PC端的流量没有了，垂直端的流量没有了，移动端的流量也没有了，接下来往哪里打？

马云未来的战略是什么？全球数字化经济体。

这里有三个关键词：

第一个关键词，全球。

全球什么意思？今天中国的很多东西都领先于全球，我们必须要复制出去。

比如支付宝模式，现在已经覆盖了200多个国家。如果你去美国，你会发现美国的互联网远没有中国发达，点个外卖都很不方便。

第二个关键词，数字化。

当支付宝覆盖了200多个国家，就实现了数字化结算，所有生意都基于数字。

第三个关键词，经济体。

什么叫经济体？打破壁垒，没有边界。只要有交易的地方，就叫经济体。

全球有五大经济体，未来10年阿里的战略，产业不会有壁垒，生意在线上和线下是没有任何区别的。

未来任何产业都是联动的，商品通过互联网平台集采，采购完毕，进入仓储、物流、运输，与此同时,支付回到云端，又变成了互联网。

在这个产业链中，每个产业的行业老大都会选择将线上线下进行无缝连接，完成产业交易的闭环。

马化腾未来的战略是什么？产业互联网。

什么叫产业互联网？就是把数字化赋能于所有的传统产业。

阿里在产业互联网方面已经做了十几年，现在提全球数字化经济体，大家可以体会下差别。

二、酵研院理论体系

想要知道一家公司的业务中心是什么，看他的组织架构就够了。

当一家公司调整了超过一半的组织架构，我们就知道公司处在转型期。它最高级的业务是什么，挑战是什么，看架构图都能一目了然。

任何组织如果到了组织转型的阶段，它都要面临三大挑战：

底层文化、人的知识结构、治理结构三个层面的转型。每一个都是巨大的挑战。

在隐形曲线中，组织变革最难的是长出业务发展所需要的组织能力。

所有的大型互联网企业，都在构建它的壁垒。

腾讯购买永辉超市后铺设场景，将线上场景和线下场景融合，不断建立互联网壁垒。

阿里在三年前已经完成了所有金融牌照的购买。当阿里接入互联网保险场景，保险公司的客户就会流失，这就是互联网产业。

在未来3-5年，几乎每家公司都会面临这样的问题。大公司生存都岌岌可危,那小公司的命运又如何呢?

大公司掌握供应链、用户，小公司很难在夹缝中生存。

整个产业集群都在发生变化。

每当一个产业集群发生了变化，原来业态当中80%的小公司没有办法生存。因为他们需要的组织业态是更高级别的，必须不断研究，才能生存。

小公司要怎么生存？

做一个好公司。

• 做正确的事情；
• 建立公司内部强大的组织能力；
• 管理好现金流，依然可以在小公司的细分领域当中活的很好。

这个时代大公司购买流量都不那么容易，何况小公司。未来十年会越来越难，所以HR越来越重要。

原来HR只要做好自己的事情，做好KPI，做好人事就可以了，至于生产、销售都依赖老板。

未来，HR要懂业务、懂销售，要理解公司的产业架构与商业运作法则，要进行业务增长迭代与组织迭代。

从第一条曲线看，亚马逊最早做书店，与竞争对手巴诺传统书店PK；从第二条曲线看，亚马逊开始做超市，PK沃尔玛；从第三条曲线看，亚马逊做了云计算。

亚马逊做超市，是围绕用户进行迭代，不断提升自己的格局、愿景和使命，驱动它的战略，而战略驱动了它的组织落地，保障亚马逊做好电商业务，并且始终以客户为中心。

这是亚马逊的核心战略，战略是从愿景和使命引发的。

亚马逊是如何保障战略在组织中落地的？

（1）保持DAY ONE状态

除了业务以外，就是DAY ONE，你创办公司第一天的状态。

永远保持生存的状态，永远保持组织的活力，这是生存和创业的文化，是最重要的。

（2）去除形式主义

把不能直接支持业务的部门全部砍掉，这是敏捷性的组织结构。

（3）内部开放系统

亚马逊的云业务原来是个内部的操作系统，但是后来发现它的客户也需要这个系统，于是亚马逊就开放了这个系统，并且越做越大。

企业要快速增长需要两条曲线：一条是显性曲线，一条是隐性曲线。但是，在业务增长的同时，必须要建立组织曲线。

组织曲线包括三个部分：

• 底层文化迭代

• 人才知识迭代

• 治理结构迭代

这三个迭代是每个公司必须要研究和探讨的。

方法论一：企业突破非连续性需要两块踏板

隐性踏板是最难的，它包括：治理结构变迁、人才知识结构变迁、文化变迁。

制度容易学，但是人才知识结构变迁非常难。

运营的人做销售，HR要思考如何把新的能力赋予给他们。用各种培训也好，知识结构的辅导也好。

最难的是整个文化的变迁和迭代。

你会发现99%的组织变革是失败的，核心原因是组织是有惯性的。

如果你的老板不是组织变革的一把手，必死无疑。在变革的时候必然会有大批人成为变革的“牺牲品”。

这是阿里发展的隐性曲线，从最开始的B2B，后来长出了淘宝、蚂蚁金服、阿里云，现在第五条曲线正在生长中。

在阿里所有的创新业务里，我个人最看好这四个业务：钉钉、平头哥、菜鸟、盒马鲜生。

这些曲线怎么来的？是由阿里的使命所驱动的。

阿里有一个使命是“天下没有难做的生意”。

最早做B2B，是因为东北的农民想把米卖到杭州，但是中间会隔五六层的中介，农民五毛钱卖出大米，杭州人五块钱买到大米。

马总要解决让天下没有难做的生意，“买方找卖方，轻松找对方”。

淘宝是怎么来的？

是为了解决客户的难题，把出口转内销。

淘宝最初的品类全都是义乌小商品，那些品类原来就是出口的。

支付宝是怎么来的？

是因为我们发现，有了一百万2B和2C的用户之后，最大的困难是信用问题。

举个例子：买卖钢铁，我担心给了你钱，你不给我钢材。 原来外贸公司解决这个问题，通过外贸信用担保证解决双方交易的信任问题。马总讲，我们这么大一个品牌，能不能做一个工具解决上百万用户交易的痛点。所以就做了支付宝。

你会发现，阿里的每个业务都是由它的使命驱动的，而不是战略。

老板都很关注业务，业务很容易分析出来，真正最难的是从来没有人研究它的隐性发展曲线。

从2001到2005年，阿里用五年时间建立了整个文化体系，2004年出现了政委体系。

因为我们的业务拓展到全国的时候，需要有HR跟业务老大一起打仗，所以产生了政委。

政委和HRBP有什么区别？

HRBP来自于外企，更多是给业务老大出一个HR的解决方案。

阿里的政委叫HRG，什么都干。

比如我在北京，我是业务老大，你是HR，你要跟我一起把人招到，一起培养人，一起考核等等，什么事都得干。

2007年，我们开始做湖畔学院，负责干部的培养和发展。

2009年，我们建了组织部，负责干部的考核和管理。

2017年，做了达摩院，汇集全球顶级科学家。

未来3年内在技术研发上投入超过1000亿元，研究全球顶级技术：量子计算、机器学习、网络安全、视觉计算、人机自然交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等。

2019年，做了罗汉堂，联合全球顶尖学者研究社会学、经济学、心理学等。

从阿里的发展轨迹，我们看到最底层的是商业思维，上面是技术思维，技术上面是科学，科学上面是哲学，它用建立生态链的方式构建整个商业。

所以我们才看到它未来十年的战略是全球数字化经济体。

方法论二：企业运营天地图

一家公司怎么打天下？

头部是愿景、使命、价值观，腰部是战略目标和组织架构，接下来的两条腿，一个业务，一个是组织。

在这张图里，第一个逻辑是，HR从来都是业务的一部分，是从业务里长出来的。

所以每个HR不讲业务的时候我是很头疼的，因为我知道他还没有入门。

HR一定要非常了解业务是怎么干的。

第二个逻辑是，这张图是道家说的一生二，二生三，三生万物，由头部长出腰部，腰部长出腿部，这是最核心的。

如果你是公司的HR，请你关注：顶层架构设计 人财务。

我们在辅导很多组织做变革的时候，发现最有效的方式有三点：

第一点是植入心智模型，认知的维度，每一套架构设计背后的理论，同频共振，达成共识，这很重要；第二点是结构化思维；第三点是刻意训练至少八十个小时，你才能够学会。

组织架构设计的五部曲：

人才画像包括三方面：底层基础素质、硬性要素、软性要素。

现在绝大部分企业招不到好的人才，是因为HR找的人才跟老板要的人才差别很大。

HR拿给猎头的都是一张JD（岗位胜任力），别的没有。他完全不考虑我这个公司在一百亿规模还是一千亿规模。规模不一样要招人才是不一样的。公司业务是To B还是To C，直销还是大客户，业务模式不同，要招的人才也是完全不一样的。

方法论三： 企业发酵密码

这个三角形，核心是实事虚干，虚事实干。

再虚的事情没有文化虚，但文化一定要实干，落到具体的行为和标准。再实的事情莫过于业务，但业务不能只讲数据和结果，还要有虚的一面：团队的文化建设、员工的培养和发展，这才是管理的境界。

这是做好HR的核心。

随着一个人的职业变迁、岗位变迁，心都会变，但什么东西是不变的？

人性是不变的。

我们在设计组织架构的时候一定要顺人性，不能逆人性。

HR所有工作的出发点是研究人性，这才是核心。

因为时间关系我就讲这一点，有机会再与大家详细交流，谢谢！

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