如何制定年度经营计划的重要性（制定年度经营计划）

三、如何规范立项

所谓规范立项，就是把目标翻译成策略，这是一项很专业的工作。制定完策略相当于完成了至少一半工作，由制定目标阶段具体到了运用ADP策略阶段。然后要做的是促使其与日常工作接轨，即具体到确立项目。

要想保证策略变成具体的项目，立项过程中需要遵循规范和一定的格式。通常来说，立项的规范格式包括以下几个基本要素：

1.立项的背景

所有项目都必须阐述立项的背景和原因。每一个项目都要有出处，例如，战略型项目来源于战略规划，OGSM模式中的S指的就是策略，每条策略都有对应的项目；改善型项目来源于公司的营销策略，来源于上级部门提出的需求。

背景要阐述的内容不是策略就是需求，二者必俱其一，如果能详细描述原因以及对解决方案的基本思考更好。常规型项目背景部分可以比较简单，一般是描述不立项的后果，以及这一项目能为企业提供的保障。

总之，立项要有根据，要写清楚立项来源。立项的第一步不是看项目内容，也不是看预算成本，而是看是基于什么来立项，因此一定要把项目的来源写清楚。这是为了防止随意立项、浪费公司资源，这是立项规范中的第一部分。

2.立项的目的

每个项目都有自己的目的，企业要写清楚立项的目的。目的不能简单地写：“……是为了提高公司的销售额。”或“……是为了达到这个战略的需求。”这样的目的是公司的高层次目的，而非立项目的。立项目的的提出要针对具体问题，如“通过什么方式解决一个什么样的问题，达到何种状态。”

同时，在立项目的中切忌出现具体数字。在这一点上，立项目的与OGSM策略中的O一样，只需要用一句话概括：“我要把一个事物从一种状态改善成另一种状态。”比如，“企业要通过公关活动提高公司的知名度。”在目的中要尽量把方法确定下来。

在撰写目的时，要牢牢地以立项的背景和问题为核心。在同一个项目中不能出现多个目的。如果企业有多个目的，就要分别立多个项目。目的与项目之间要一一对应，不能互相混淆。目的一定要来源于问题，是对问题的诠释。

3.立项的目标

企业在规范中要明确描述立项的目标。目的和目标尽管只有一字之差，意思却完全不同。目的代表的是一种状态，目标则是量化的。企业可以用三至五个关键性指标描述目标，但最好是两到三个。项目立项时，要把指标说清楚、具体。目的来源于问题，目标来源于目的，目标是对目的的量化描述。

4.立项的预算

在立项中还应包括预算部分。

有了具体的时间、预算、目的、目标等内容后，立项才算真正完成。有的公司可能还要求完成项目的大概时间，对关键技术人员的需求等。

年度经营计划一旦确立，企业会在项目开始前召开启动会。在启动会之前，需要制定一份详细操作项目的计划，包括大致的实施步骤，对尺度的把握等。此外，项目中的内容不能定死，要留下日后修改的空间。

四、如何提炼需求

目前，后端部门对营销价值链的了解越来越深，表示要支持前端部门，让他们提出需求。然而，很多前端部门却不知道自己的需求是什么。归根结底，是因为它们不会提炼需求。

1.需求的内涵

所谓需求，就是人类解决问题的一种欲望，总是在问题中产生。因此，要想了解需求，就要回到问题中去。例如，销售部若要对后端部门提出需求，就要寻找、收集在过去的一年甚至几年中，在运营过程中存在的问题，发动部门团队，结合在过去工作中遇到的实例问题进行总结。如：销售部可以向全国的销售团队发放调查问卷，提问一些具体问题，诸如：“你们在仓储方面出现过什么问题吗？在货品的运送、供货时间上是否有问题？在发票单据的准确性和及时性上是否有问题？”等。从而引导销售人员发现问题，知道真正的需求所在。由此可见，提炼需求的一个好办法就是在部门中进行针对过去工作的调研，并对问题进行分类。

2.需求的提炼

对需求的提炼、总结，需要从问题入手，要注意以下三个方面：

分清轻重缓急

企业对需求进行提炼时，要注意抽提的问题是具体问题。企业可以依此判断问题的重要程度，频次代表了它的紧迫程度，如此就可以把重要而紧迫的问题提炼出来。

量化解决标准

前端部门在向后端部门提出需求时，最好能提出一个可以量化的解决标准。例如，如果要求后端部门改善包装，就要提出具体的改善要求；如果要求快速解决问题，就要提出快速的程度，而不能只提出一个大致的方向。

合理安排时间

前端部门在提出需求时，最好还要提出时间上的要求。问题固然是解决得越快越好，但在时间上的要求也要合理。

以上三点对提炼需求给予了一个基本的界定，能够满足这些要求的需求就是友善的需求。

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（由于本人手机号原因，之前的账号丢失，深感抱歉，望各位兄台海涵）

制定年度经营计划——七大难点（一）

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