运动鞋品牌之争（王子与平民之争）

三、中国运动鞋服企业的发展历程，王子与平民之争

中国运动鞋服企业主要上市公司有：李宁(02331.HK)、安踏体育(02020.HK)、361度(01361.HK)、特步国际(01368.HK)等。从诞生到发展成熟可以分为四个阶段：2000年之前，中国企业由OEM代工逐渐转为自主品牌，王子李宁成为行业龙头；2001-2010年，中国运动鞋服行业快速成长，各企业通过扩张渠道抢占市场，国际巨头强压王子李宁。2011-2013年，中国运动鞋服行业进入调整期，库存高企、利润下降，众多企业陷入困境，王子李宁盛极转衰、持续亏损，平民安踏成为中国龙头。2014年至今，中国运动鞋服行业进入加速成长期，平民安踏蝉联国内运动品牌第一名长达10年之久，王子李宁浴火重生。

李宁与安踏历年营业收入和毛利率对比

李宁与安踏历年净利润对比

（一）1980-2000年，王子李宁成为行业龙头

改革开发前，谈起中国运动鞋，人们首先想到的就是回力运动鞋。1934年，正泰信记橡胶厂研发出一种新型低帮布面胶鞋，在《申报》上刊登了大幅广告，并于1935年正式注册了中文“回力”和英文“WARRIOR”商标。1948年, 正泰橡胶厂根据人体呈弓形的脚底, 设计出弓形的球鞋, 这个弓形里面装有特制海绵, 有弹性, 这个弓形底后来用到565篮球鞋。1956年，解放后的回力被收归国有,回力专门为国家男子篮球队研发了“565”高帮篮球鞋，一经推出，立刻成为时尚的象征。此后，回力鞋就成为了中国几代篮球人的“御用”装备，伴随着中国运动员征战在世界赛场上。1979年，国家经委授予回力牌565型篮球鞋国家银质奖证书。回力牌运动鞋凭借其精良的制作工艺和时尚的外观设计, 很长一段时间内, 被视作当时国产的耐克和阿迪达斯。在耐克进入中国之前，几乎就是运动休闲鞋类的唯一象征。1984年, 中国女排就是穿着回力鞋参加洛杉矶奥运会, 并夺得了冠军。

1980年，耐克进入中国，开始在上海、天津建立运动鞋厂。1981年，在中国轻工业品进出口总公司的帮助下，泉州胶鞋厂开始与美国名牌运动鞋专业公司洽谈引进运动鞋生产技术，定牌生产该公司牌号运动鞋。

1982年，李宁在第6届世界杯体操赛上获得男子全能、自由体操、单杠、跳马、鞍马和吊环6项冠军，被誉为“体操王子”。之后的1984年，李宁又获第23届奥运会自由体操、吊环和鞍马三枚金牌。体育界获得的成就赋予李宁先天上的优势。

1983年，在福建晋江，林土秋创办了陈埭镇第一家股份制乡镇企业——洋埭服装鞋帽厂，制成了首双运动鞋，第一年就赚到了8万元。渔民丁建通凑出2000元成立了华丰鞋厂（361°的前身）。由于改革开放后国家取消了统购统销，国有鞋厂纷纷自谋出路，劳动密集的上海制鞋业在这之后开始向外迁移。

1986年世界鞋类的贸易总额高达250亿美元，鞋类出口总额为120亿美元。其中，台湾省出口32亿美元，南朝鲜出口26亿美元，而中国鞋类的出口额只有3.1亿美元，仅占世界鞋类出口额的2.6%。这意味着中国鞋企大有可为。

1987年，在福建晋江，“福建三兴体育用品公司”成立，这也成为后来特步的前身。1988年，泉州寰球鞋服有限公司成立。1989年，许景南用多年出苦力攒下的积蓄创立了丰登鞋厂（匹克的前身）。

1989年，李宁加盟健力宝集团，运用公关能力及名人效应，以极低的价格使健力宝顺利承办了亚运会火炬接力传递活动。同时，正式注册了“李宁”牌商标。1990年，健力宝投资1600万，帮助李宁在广东三水创办了同名体育用品公司——广东李宁体育发展有限公司，专门从事“李宁牌”运动服装的设计与市场推广，生产经营则采用OEM方式外包，李宁出任董事兼副总经理。当年，李宁用250万元拿下了亚运会的赞助权，"李宁牌"运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，"李宁牌"伴随亚运圣火传遍全国。亚运会刚闭幕，李宁公司就接到1500万元订单。生产回力运动鞋的上海正泰橡胶厂工业总产值43135.5万元，实现利润6495.1万元，上缴利税14317.4万元。

1991年，匹克董事长许景南将“丰登”品牌改成更具国际化视野的“PEAK匹克”。同年匹克赞助“八一”男篮，与八一篮球队达成合作，为“八一队”成功研制出国内第一双大码篮球鞋，战神刘玉栋成为匹克的品牌代言人。晋江农民丁和木变卖了家里的谷子、鸡、鸭等一切可以换钱的东西，并在族亲资助下，筹集到五六万元钱，创办了一家制鞋作坊，便是安踏的前身。一个创业有贵人投资，一个创业需要砸锅卖铁，这就是王子与平民的区别。同时，安踏还需要和同属平民的特步、361度、匹克等竞争资源。

1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系，公司迁址北京。但李宁公司仍然是健力宝的全资子公司。

1994年，取“安心创业、踏实做人”之意，安踏（福建）鞋业有限公司在福建晋江正式成立。当时，安踏的销售额为几百万元，利润更是少得可怜；而李宁已经成为中国体育用品行业的龙头，李宁体育产业公司正式成立。

1995年，李宁公司营业收入达到3.6亿元人民币。但主要订货都来自于体育博览会，而非零售渠道。时任副总经理的陈义红提议，通过特许经营，建立经销商制的分销网络。1996年，李宁公司赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。李宁品牌收入6.5亿元，市场占有率超过了13%；国际运动品牌阿迪、耐克的合计年销售额约为4亿元，合计市场占有率为8%左右。

1997年，东南亚金融危机不期而至，海外订单锐减。福建晋江的制鞋企业受到严重打击，大批鞋厂倒闭，但未雨绸缪的安踏却依靠自有品牌产品的支撑渡过难关。渡过危机的安踏进一步推进品牌战略，开始建设VI系统、规范商标识别、扩大销售网络。李宁产品也卖不动了，李宁公司开始在全国建立自营分销网络。

1998年，李宁公司在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心，率先成为拥有自主研发能力的中国体育用品公司李宁辞去总经理职务，撤去公司中所有的亲戚、挚友，把公司担子交给陈义宏后，只身前往北大深造。安踏销售网点已经达到2000余家，基本摆脱了OEM代加工的旧模式。

1999年，直营门店对李宁公司营收的贡献就超过了50%；李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。1997年的金融危机使李宁的业绩大幅下跌，李宁公司就此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场，成立了国际贸易部，派团出征德国慕尼黑的ISPO体育用品博览会，拓展欧洲市场。安踏砸下80万元重金签下刚刚获得第45届世乒赛男双冠军的孔令辉作为代言人，又豪掷300万元在央视黄金段进行广告轰炸，提出了“我选择，我喜欢”的品牌口号。当时安踏年销售2000万，全年利润不过400万元。这是安踏的第一次机遇，正如当年耐克签约乔丹。

2000年，李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为"法国体操队唯一比赛及领奖装备"。李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，"龙服"、"蝶鞋"被各国记者评为了"最佳领奖装备"。李宁公司在海外开辟了特许经销商制度，“李宁”牌开始打入国际市场，在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商网络。孔令辉在悉尼奥运会夺冠，使得安踏的品牌知名度、市场认知度得到极大提升。

由于市场化改革推进较晚，闭门造鞋，且劳动力密集型产品在上海逐渐失去竞争力，回力总厂的下属企业相继破产。2000年, 回力鞋业总厂因资金短缺正式停产, 旗下的7家分厂和1家研究所全部关闭。

（二）2001-2010年，国际巨头强压王子李宁

2000年的悉尼奥运会，中国军团取得巨大成功，紧接着2001年，中国申奥成功。中国体育用品市场迎来发展的春天，内需不断加大。

1997年至2001年，李宁公司并没有完全专业于体育用品，还经营衬衣、皮具等。属于机会驱动的商业模式，即什么赚钱做什么，导致李宁的销售增长率逐年下降，销售额徘徊不前，而同时的整个中国市场却呈现增长势。这是王子李宁的第一个战略失误。这个错误，阿迪达斯也犯过，阿迪达斯1993年才再度聚焦运动。于是在2001年，陈义红离职，张志勇出任李宁公司总经理，以首席设计师杨超为代表的一批设计人员则选择了离开。李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。安踏切入运动服饰领域，实现了从单一运动鞋向综合体育用品运营的转型。第一家安踏专卖店在北京开业，安踏开始逐步建设自有的品牌专卖体系，从批发代理转向品牌专卖与批发代理并举的渠道模式在，且采取独家分销商模式。当年，李宁销售收入7.35亿，净利润5045.6万。安踏销售收入1亿元，是1999年的5倍。平民安踏依靠孔令辉代言获得了跨越式发展。同一年，中国第一家时尚运动品牌特步创立，并首创娱乐明星代言体育用品的全新模式，塑造起时尚、叛逆、特立独行的品牌个性，推动了特步品牌差异化战略的实施。

2002年，李宁公司确立全新品牌定位，明确将专注于体育用品行业。提出口号：Anything is possible（一切皆有可能），这句成也成为了广告业的传奇slogan。陈义红毛遂自荐，出任北京动向体育（李宁集团成员企业）的董事长，开始代理Kappa品牌中国业务。安踏与中国大学生篮球联赛（CUBA） 签订协议，形成了战略合作伙伴关系，连续三年为CUBA各院校球队提供全套运动装备。安踏选用给耐克代工的同一家工厂，内部实行了产销分离变革，变成一个以销定产的公司，安踏的内部工厂，与给安踏做代工的外部工厂站到同一起跑线上，他们必须以自己的竞争实力来获得安踏的订单。耐克以每年50万美元签下刘翔。

2003年，耐克抢走了李宁公司保持了9年的“中国市场第一”的位置。李宁公司在国际化基础上，制定了专业化目标，转变过去做运动产品又做休闲产品的思路，把重点放在体育用品的研发和销售上，目的是以高端体育用品市场带动大众消费。同时，开始全面启动渠道管理信息系统。这一年，李宁营收中，服装占51.6%，鞋类占34.8%，配件占13.6%。三六一度（福建）体育用品有限公司成立，创立361°品牌。

2004年，阿迪超越李宁公司，中国市场占有率排在第二位。联想并购IBM个人电脑业务，通过业务整合成为一家全球化公司。几乎所有中国企业都在谈论国际化。李宁公司在香港主板上市，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。李宁公司第四次赞助中国奥运代表团,"锦绣中华"领奖服和"极光"领奖鞋在雅典交相辉映。李宁成立香港研发中心，集中负责设计李宁服装产品。第一款李宁牌专业足球鞋"Tie"问世，第一款李宁牌专业篮球鞋问世，篮球品类尤其是篮球鞋以其较高的技术含量成为李宁公司专业化策略的先锋部队。李宁公司与西班牙篮协签约，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，举世瞩目，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注。但是，为了开拓国际市场，李宁放弃了CBA赞助。这是安踏的第二次机遇，安踏用比篮协报价高一倍的价格，签下了3年6000万的代言合同，作为回报，CBA将“鞋类和服装类合作伙伴”的权益升级为“CBA唯一指定运动装备”赞助商。过度国际化而忽视国内市场，是王子李宁的第二个战略失误，正是这一机会成就了之后几年安踏国内营收的快速增长，同时直到2007年李宁国际市场营收也仅占0.8%，2010年也仅占1.4%。这个错误与锐步进军专业领域，丧失女性市场也有相似之处。王皓和孔令辉这对 “偶像组合“ 双双与安踏签约，成为安踏的形象代言人。同时安踏全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊、匈牙利等国家或地区开设安踏专卖店；在捷克、乌克兰结交合作伙伴，并以此为窗口全面拓展欧洲市场。这一年，李宁集团的店铺总数量达2,887间，较二零零三年上升34.6%。其中，特许经销商经营零售门市2,526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。安踏鞋类营收2.66亿，占85.4%，服装营收4120万，占13.2%，配件占1.4%。

2005年，李宁公司决定“先打造国际品牌，再开拓国际市场”。李宁公司成为NBA战略合作伙伴，极大地提升了其篮球品牌的专业形象。与世界最大的切割水晶制造商施华洛世奇公司达成战略合作；和法国艾高（AIGLE）正式签署了为期50年的战略合作协议。“北京动向”与李宁公司分家，更名为“中国动向”。至此，陈义红全面执掌中国动向，李宁公司也不再拥有Kappa的品牌代理权。安踏提出Keep Moving（永不止步）的品牌理念，与中国乒乓球协会正式签约，独家赞助中国乒乓球俱乐部超级联赛2005-2008年连续四个赛季的运动装备。同时耗资3000万元，建立了自己的国家级运动科学实验室。

2006年，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯签约，推出了设计灵感来源于古代铠甲的“飞甲”篮球鞋，并作为达蒙•琼斯的战靴，李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。李宁把东方特性作为区别于竞争对手的最大优势。为产品添加了包括东方文化元素、技术含量等一系列创新元素之后，李宁品牌与国内同类体育产品拉开了近20%的价格差距。李宁001限量珍藏版上市，这是中国体育品牌第一次发售限量版运动鞋。李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。李宁品牌联手NBA五十大巨星之一奥尼尔先生，双方合作共同推出"李宁"SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。安踏与CBA续约7年，冠名赞助中央电视台「安踏CCTV体坛风云人物」，开始建设服装生产线。Kappa在陈义红的领导下，实现税后净利润3.06亿元，同比增长705%。这一年底，安踏门店4108家，李宁门店4297家。安踏通过薄利多销，营收增长86.5%，李宁营收增长29.8%，安踏与李宁营收之比为36.3%。

安踏平均售价

2007年，李宁公司携手雅典奥运会男篮冠军——阿根廷男篮，成为第一个同时拥有两家世界冠军篮球队的中国品牌；签约瑞典、西班牙奥委会，为瑞典奥运代表团设计和制作参加北京奥运会的各项装备。李宁收购上海红双喜股份有限公司，通过间接持股的方式将中国乒乓球品牌“红双喜”收入囊中。李宁全国零售门市店合共5,676间，较二零零六年净增长1,343间。244名经销商在中国各地经营合共5,301间李宁牌、新动牌及AIGLE牌特许零售门市店；在中国北京、上海及13个省份拥有合共375间直接经营的李宁牌及AIGLE牌零售店及特约专柜。耐克在中国开设了近3000家品牌零售店，阿迪达斯有近4000家门店。安踏全国门店总数4716家，通过香港上市募资超35亿港元。安踏营收增长154.6%，李宁营收增长36.7%，安踏与李宁营收之比为73.2%。安踏净利润超越李宁。李宁与安踏均集中于二、三线城市，不同之处在于李宁消费者以70后为主，超一半消费人群年龄在35-45岁之间，产品专注于专业性能；安踏主要集中在14-29岁的人群，产品专注舒适、性能和时尚。中国动向在港股成功挂牌上市。

2008年，李宁收购意大利著名运动品牌乐图（LOTTO）在中国大陆20年品牌代理权。至此，李宁公司拥有五大品牌：李宁、红双喜、新动（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。五个品牌之间，品牌定位、专业领域存在明显的差异，非常有利于企业的整合发展，并通过多品牌抢占市场。李宁运动科学研究中心正式揭幕，该研究中心将致力于运动科学研究、产品测试、核心科技研发以及提高产品功能等领域。在中国有合共6,917售门市店(其中6,245间为李宁牌店铺)，较去年同期增加1,241间。渠道拓展以最具发展潜力之二、三线城市作为拓展重点。李宁鞋类营收增长59.3%至29.62亿，占44.3%；服装营收增长43.4%至31.8亿，占47.5%。配件占8.2%。安踏鞋类营收增长56.9%至25.22亿，占54.5%；服装营收增长52.9%至19.32亿，占41.8%。配件占3.7%。FILA在中国共有约50家门店，经营亏损约3900万元人民币。

2009年，李宁与世界顶级田径运动员伊辛巴耶娃签约，这也是李宁向国际顶级体育装备提供商迈进的重要一步。李宁签约中国国家羽毛球队，冠名赞助苏迪曼杯世界羽毛球混合团体邀请赛，以李宁全套装备全新亮相的中国国家羽毛球队勇摘桂冠。同时，李宁公司宣布1.65亿元收购凯胜品牌羽毛球拍、运动服装及运动配件等业务。安踏击败了竞争对手李宁和阿迪达斯，与中国奥委会达成战略合作协议，此时，商业法则主导市场，王子李宁的优势已经消失殆尽。成为2009-2012年中国奥委会体育服装的合作伙伴，赞助中国体育团参加2010年温哥华冬奥会、2010年广州亚运会以及2012年伦敦奥运会等11项重大国际赛事提供冠军装备。安踏以3.32亿元人民币的价格从百丽手中收购了FILA在中国的专营权和商标使用权。通过收购，安踏获得了FILA在中国内地以及香港、澳门地区的商标使用权、运营权以及经销网络，并参与FILA系列产品的研发与生产工作。同时，安踏每年需要向FILA Korea公司缴纳一定比例的费用。作为高端时尚运动服饰品牌定位，FILA店铺主要集中一、二线城市的商场和购物中心；安踏则主要以街铺形式运营，以二线、三线及以下城市为主要市场。这是安踏的第三次机遇，斐乐成为安踏消费升级布局的重要一环，以多品牌策略覆盖大众市场与中高端市场。当时行业内外的观点普遍认为，不论从销售渠道还是品牌影响力来讲，FILA与市场定位类似的Kappa相比都比较落后，安踏对FILA的收购并不划算。

2008年全球金融危机的冲击在2009年开始呈现，中国运动鞋服市场零售额增速由2008年的31.5%降至2009年的11.1%，高端市场更是受到冲击。定位高端的耐克、阿迪达斯市场份额分别由2008年的13.4%、12.5%降至2009年的11.9%与9.1%。而定位中低端的李宁、安踏市场份额分别由2008年的9%、5.8%升至2009年的9.8%与6.9%。为了巩固甚至提升在中国的市场份额，耐克、阿迪达斯必将向中端产品与二三线城市。价位仅次于耐克、阿迪达斯的李宁即将面临冲击。

中国运动鞋服市场头部企业份额

2010年，鉴于在中国运动鞋服市场的占有率连续5年未能得到提升，国际市场又未能获得突破，李宁正式开始推进品牌重塑和渠道改革。品牌定位上，由专业转向时尚，目标客群转为90后的年轻人群。口号改为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作。为了提升形象（那么多渠道在三四线城市，并不是将目标用户限于一二线城市），张志勇把李宁的产品进行全面提价，核心商品价格从250元-300元提高到400元左右。为了打动年轻人，彼时李宁公司请来当时国内最知名的年轻运动员吴敏霞和张继科、林丹作为代言人，试图将这些人的影响力与对90后年轻人的吸引相结合，推动年轻化李宁战略的进一步发展。渠道改革上，李宁通过让那些更有效率及比较大的经销商或想进一步发展的分销商对低效率分销商的店铺进行收购，同时鼓励大型经销商增加经销商直营店铺的数量。当年，李宁牌在中国的零售店铺达7,915间，年内净增加666间。阿迪达斯推出“通往2015之路”战略。安踏则推出超过2,100款新鞋、3,700款服装及2,000款配饰，以满足不同消费者的喜好及需求；开始开展电商业务，与京东、天猫、唯品会等电商平台开展合作；联合央视首次推出《安踏2010CCTV体坛风云人物季度观察》。中国运动鞋服市场在以批发模式为主的销售方式下渠道激进扩张，逐渐导致了渠道数量过剩、库存高企的情况。李宁与安踏的营收账款均大幅增长，预示着经销商库存压力即将传递到生产企业。

李宁与安踏应收账款在2010年均大幅增长

然而，这成为了李宁的第三个战略失误。品牌重塑不同于多品牌策略，意味着必然会失去原来的客户。李宁在品牌重塑的同时，并没有真正理解90后用户，推出获得他们青睐的产品，也没有打造出获得他们认同的品牌文化。而且，虽然2010年中国因为通胀众多产品均在提价，但在中国高端运动鞋服市场受到冲击的时候，大幅提价到与耐克、阿迪达斯等国际品牌相当的程度，又没有匹配的科技含量与品牌影响力，使得李宁失去了一直定位的高性价比。换logo更是直接激化了经销商的库存问题。加上李宁的经销商在销售李宁品牌的产品同时，还会销售其他品牌的产品，李宁上调产品价格导致分销商不敢贸然入货。在2010年底举办的次年第二季度产品订货会上，李宁服装和鞋订货数量分别下降超7%和8%。之后的2011年第三、第四季度订货延续颓势。如果李宁推出一个新的高端品牌，类似洋河股份推出蓝色经典进军中高端市场，后来的华为推出荣耀、华为双品牌，主打双品牌战略，效果将比品牌重塑好很多。

（三）2011-2013年，王子李宁盛极转衰，平民安踏成为中国龙头

2011年，耐克在中国的零售门店已超过7000家，计划未来向中国的二线、三线城市纵深发展。阿迪达斯集团在中国的连锁店数量超过6000间。阿迪达斯计划在三年内将开设2500家门店，多数将分布于中国的三、四线城市。李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。李宁公司不断增加自营店数目，关闭低效率店铺，使店铺结构有所改善，成本结构更加稳健李宁牌工厂店和折扣店数量分别达269间和358间（2010年工厂店133间，折扣店180间），李宁牌店铺数量达8,255间，年内净增340间。安踏体育平均存货周转天数仅增加2天至38天，李宁公司为73天，较上年的52天增加21天，特步、361度的该指标在当年分别大幅增加了13天、18天。这一年，李宁营收受到耐克阿迪降价的冲击，营收开始下降，安踏营收继续增长，虽然李宁公司总收入仍高于安踏，但李宁牌在运动鞋服市场的份额已经低于安踏，安踏成为中国体育品牌龙头。

中国四大体育品牌营收

2012年，中国的GDP增速首次跌落两位数，中国运动鞋服市场规模开始下降。TPG联合新加坡政府投资公司（GIC）购入李宁总计7.5亿元的五年期可转债，与投资协议绑定的是，TPG有权提名两名非执行董事进入李宁董事会。李宁公司CEO张志勇卸任，TPG提名的金珍君接任，多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归管理公司。李宁回归公司管理伊始就提出了“三个聚焦”的战略，即聚焦核心品牌——李宁牌、聚焦核心业务——回归体育本质、聚焦核心市场——中国大陆市场。李宁继续精简及合理化销售网络，关闭店效低的门店，新开了更有增长潜力的门店，年底李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6,434间，较2011年底净减少1,821间。为了从根本上改善渠道盈利能力和应收账款的回收，李宁计提重大应营收账款坏账准备与库存减值，巨亏19.55亿元，为上市8年来首次亏损。由于在收购之后却是连年亏损，并大批关店，自身陷入危机的李宁不得不将合约从原期限20年修订为10年。李宁用5年20亿从安踏手里抢回CBA的赞助合同。Nike入驻天猫开设了官方旗舰店。安踏、李宁营收、净利润双双下降，安踏为自2007年在港上市以来的首次下滑，但安踏总营收超越李宁。FILA用了大概3年时间，从经销商手中将所有门店收回来，全部变成直营。实现了从总部到零售端的扁平化管理，形成战略、品牌和商品的闭环。开始以安踏主品牌面向大众市场，FILA品牌则主打中高端市场。

2013年，李宁公司签约赞助大学生篮球联赛，开启校园篮球新时代；从缺乏与消费者直接沟通的传统批发经营模式，转向通过差异化的零售体验建立快速时尚零售直销运营模式，开始采用有指导性的订货(A ) 快速补货(QR) 快速反应(QS) 的产品调配方式。安踏品牌营销方面，续约中国奥委会，成为新一个奥运周期“2013-2016中国奥委会体育服装合作伙伴”，为中国体育健儿出征的包括2014年索契冬奥会、2014年仁川亚运会、2016年里约奥运会在内的10项重大国际综合性运动会提供领奖装备。渠道方面，安踏开始实施零售转型战略，从原来的品牌批发模式转型升级为品牌零售模式，全面推行零售导向措施，并制定了“渠道下沉、销售驱动”的策略，更加注重单店运营效率而不仅仅是开店数量，在店效提升的基础上扩张销售渠道布局。为了达到这一目的，安踏采取了一系列措施：首先是取消了销售大区，调整为客户制，实现管理下沉；将经销商的集中订货机制调整为订货加补单，再进一步落实为单店订货，帮助经销商缓解库存压力；在单店运营上，通过标准化、流程化的手段协助经销商推进精细化管理，对门店选址、装修、陈列、促销活动等细节都进行详细的指导和监督。这一年，安踏、李宁营收再次下降，但毛利率和毛利润开始回升，安踏营收规模达到李宁的1.25倍。

（四）2014年至今，平民安踏蝉联国内运动品牌第一名，王子李宁越落越远

2014年之后，中国运动鞋服市场恢复增长，行业集中度也不断提升。中小企业要实现跨越式发展更加艰难，龙头企业优势则愈发明显。

2014年，安踏将自己的发展目标定位为世界领先的运动用品生产商，将大体育用品行业的鞋服产品确定为公司长期的核心战略方向，认为企业的核心竞争力必须建立在产品科技含量的基础上，必须通过不断提升产品功能性和差异化的优势，从研发设计端着手缩小与国际品牌的差距。并提出以消费者体验为核心，“单聚焦 多品牌 全渠道”的企业战略。成立篮球品类事业部，把针对特定群体的业务，产品从设计、生产，到上市、营销，再到售后，整个过程中的环节全部打通。与国家体育总局体操运动管理中心正式签约，展开全面的战略合作；签约中国体操队；成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。开始重点发展线上销售渠道，不仅为了消化库存，线上产品还包括线下的同季同款，以及提供线上独有专供产品，电商渠道销售占总营收比为5%。安踏、李宁营收均恢复增长，但安踏营收规模已达到李宁的1.33倍，且毛利率开始超越李宁。计提应收账款减值导致李宁净利润亏损再次扩大。

正是在这一年，晨茹发表了《拿什么拯救你，王子李宁》。认为李宁的运动员基因决定了李宁更理想化，要力争成为国际品牌，而晋江的平民企业商人基因更重，则更务实，懂得赚自己该赚的钱。2010年以后中国运动休闲用品市场稳定在1000亿左右，难以增长。存量时代下李宁的销售体量难以应对资本和品牌的正面搏杀，民族自豪感将会随着老一代人远去，年轻人更关注自己的生活和实际感受，更在乎个性、活力与品质，因而更愿意选择耐克和阿迪。事实上，商场如战场，需要以生存为第一要务，这不妨碍对胜利、对成为统帅的渴望。安踏集团也致力于成为受人尊重的世界级的多品牌体育用品集团，要做世界的安踏，而不是中国的耐克。军人和运动员的区别就在于，运动员只要拼搏过就好，可以不在乎结果。这也是李宁犯下战略错误的内在原因。民族自豪感这份感情也永远不会逝去，在任何国家都会永存。但是，国家和个人的利益最好结合起来，不能利用爱国情怀损害消费者的个人利益。也就是说，中国元素要和时尚、潮流、产品性能统一起来。

2015年，李宁与华米科技推出智能跑鞋，为消费者提供多元化的跑步体验，开启李宁品牌进军"互联网 运动生活体验"领域的新时代。李宁重启品牌口号"一切皆有可能"，将品牌定位调整到以高性价比为优势的中端市场，从传统装备提供商转型为"互联网 运动生活服务提供商"。安踏推出KT系列，成为安踏中增速最快的NBA 球星代言产品。李宁集团以1.25亿元价格出售了红双喜10%的股权,不再将其在财报中并表，李宁品牌的营收就等同于集团营收。李宁达成了多项连锁网点、线上线下融合销售等渠道合作协议。李宁营收小幅增长，电商收入同比上升95%。安踏成功打造了跑步市场上最具科技含量的专业跑鞋——Challenge 100，仅在Challenge 100的鞋底上，就运用了Auto-arch足中稳定科技、Superilex易弯折科技、A-Wearable RB耐磨科技和A-CORE芯技术等四项国家专利科技，高度的回弹性和减震性不仅能让跑者更加舒适，更能提高安全性和抓地力，助力跑者永不止步。安踏店、安踏儿童体育用品系列店、FILA专卖店数量分别为7,031家、1,458家及591家；此外，FILA还开设了约50家FILA KIDS专卖店。安踏多品牌战略成效初显，营收规模达到李宁的1.57倍，李宁扭亏为盈。

2016年，李宁与艾康尼斯公司达成合作独家经营女性时尚健身运动品牌"Danskin"在中国大陆及澳门地区的业务。李宁电商收入同比上升约 90%，于李宁品牌收入占比提升至14%。阿迪达斯高级设计总监罗比·福勒加盟安踏，担任鞋类创意总监。安踏成立合资公司，获得在中国生产和销售日本高端体育用品品牌Descente的独家经营权，产品面向中国的高端消费群体。安踏营收规模达到李宁的1.67倍。

2017年，天猫宣布与纽约时装周展开深度合作，不仅会由纽约时装周推选一些国际设计师品牌来参加天猫的双11 品牌活动，同时天猫也可以从双 11 活动中选出一些中国品牌，参加纽约时装周。李宁YOUNG品牌重塑推出，针对中国青少人群提供运动装备。李宁3 1篮球联赛全国启动，成为继10K之后，又一个李宁自有IP赛事。中国李宁销售点数量 6,262 个，较 2017 年初净减少 178 个。安踏成立合资公司独家经营和销售大中华地区的韩国户外品牌Kolon Sport，还收购了1998年在香港成立的中高端童装品牌Kingkow。安踏进军中国职业足球联赛，成为浙江绿城足球俱乐部合作伙伴及运动装备赞助商；与北京2022年冬奥会和残奥会组委会签约，成为官方体育服装合作伙伴，跻身2022北京冬奥会最高级别的赞助层级。安踏推出个性化产品定制服务体系“ANTAUNI”，正式开展定制业务。安踏营收规模达到李宁的1.88倍，净利润则为李宁的6.13倍。

2018年，李宁参加纽约时装周，成为首个亮相的中国运动品牌。相继在深圳、北京、广州开设“NING SPACE”互动体验空间，发售“中国李宁”系列产品，定位潮流，时尚，针对年轻人群。借助虫洞科技跑鞋面世，安踏正式宣布主品牌成立跑步事业部，成为安踏第二个成立事业部的品类，发出全面进攻跑步市场的强劲信号。安踏营收规模达到李宁的2.29倍，净利润则为李宁的5.92倍。

李宁时装周宣传图

2019年，以“行”为主题再次登上纽约时装周，同时开启“即秀即买”模式，引发纽约当地消费者的“排队热潮”；发布最新自主创新缓震科技——“李宁䨻”轻弹科技平台，兼具“高效回弹”与“轻量化”的两大特性，是李宁自主科技矩阵中革命性的一环。首次搭载“李宁䨻”轻弹科技平台的马拉松竞速跑鞋“飞电”和“天马”问世，助力专业运动员获得突破性表现。李宁集团-广西供应基地启动仪式在广西南宁举行，项目定位于涵括原材料、运动鞋、运动服装等研发制造集群化供应基地。安踏发布FLASHLITE“氢科技”，以航空材料为创作灵感，鞋底拥有4千亿个气泡，密度仅为纸的1/9，单只跑鞋仅为130克，约为一包薯片的重量；在极致轻量的基础上，该款跑鞋依然具备足够的支撑性和耐久性，经过4万次压缩变形测试，鞋底依然保持良好。安踏斥资350亿收购了亚玛芬体育，而安踏2018年的营收也不过241亿。成立于1950年的亚玛芬体育旗下有包括始祖鸟、Wilson在内的13个品牌，涵盖网球、滑雪、登山等多个体育领域。安踏营收规模达到李宁的2.45倍，净利润则为李宁的3.75倍，李宁的盈利能力开始提升。

2020年，李宁与世界第二大艺术中心巴黎蓬皮杜（Centre Pompidou）展开为期三年的行业独家合作，旨在艺术X体育X时尚领域探索新的可能。与腾讯旗下运营十二年的经典音舞产品《QQ炫舞》正式开启跨界合作，一同跨越时空探索李宁运动时尚“新复古未来主义”。李宁品牌再度迈出中底科技突破的重要一步，发布“李宁弜”减震回弹科技系统，并推出全新专业马拉松产品——绝影弹速跑鞋。兼顾减震、轻量、回弹、减少跑步耗能、提升跑步经济性多重功能于一体，绝影弹速跑鞋以“别比”作为宣言，用“弹速”颠覆传统减震，重新定义跑界超能力。李宁与全球创意工作室LINE FRIENDS开展跨界合作，推出LI-NING x LINE FRIENDS联名系列。中国李宁首度携手日本知名艺术家空山基（Hajime Sorayama）结合经典瑜伽动作“冥想”打造的“运动的艺术”联名系列在北京三里屯太古里全球首发。2020李宁开始向 DTC 模式转型，加大精细化运营，淘汰部分低效的加盟店。安踏主品牌产品由过去只有篮球独立事业部划分为篮球、综训、跑步、运动生活四大独立事业部，从生产到设计都由各事业部独立完成。安踏推出中底科技“氮气科技平台”——篮球鞋的“超临界氮气回弹”和跑鞋的“氮速科技”，在中底材料超临界发泡技术里注入氮气，提供更好的减震和回弹。

2020年，安踏体育年度营收同比增长4.7%至355.1亿元人民币，整体毛利率上升至58.2%。其中，服装营收占61.0%，鞋类营收占35.8%。李宁营收增长4.2%至144.57 亿元人民币，整体毛利率维持在49.1%。其中，服装营收占51.0%，鞋类营收占43.8%。安踏体育电商营收突破90亿元，较2019年全年增长53%，电商收入贡献整体营收的比重由2019年的18%增加至26%。安踏营收规模达到李宁的2.46倍，净利润则为李宁的3.28倍，且首次超越了阿迪达斯。

在2021年7月8日安踏集团投资者日的电话会上，安踏公布了安踏主品牌的5年发展计划以及24个月的快速增长计划：安踏主品牌的目标是，线上业务年复合增长30%以上，2025年占比达到40%（目前是25%左右，全年营收超过90亿元）。后续将在篮球和跑步两大核心品类持续发力，因为二者“最能代表运动品牌专业属性”，目标是到2025年年销售量翻倍（跑鞋2000万→4000万，篮球鞋600万→1200万）。氮气科技平台系列的跑鞋价位将上探到1399-1599元，篮球鞋则上探到1500元以上。前者价格比特步正在推的竞速160系列跑鞋（999元）高出近一半，后者则对标了李宁“韦德之道”篮球鞋的价位。3-5线城市仍是运动鞋服的主战场，未来将提升一二线城市的门店比重，提升消费者对安踏的认识。

2021年，李宁继续聚焦篮球、跑步、训练、羽毛球及运动时尚五大核心品类，深挖产品的核心竞争力，继续强化品牌的专业运动属性，加大力度投入于运动科技研发及产品性能优化，强化产品口碑。同时强化对潮流和运动文化的精准解读，为消费者提供多元化的消费体验，增强消费者忠诚度，深化品牌影响力；渠道发展方面，将以提升效率为核心，推动高效大店建设，搭建多元化渠道网络，优化渠道结构，加速全渠道的协同发力，力求使渠道效率最大化；零售运营和供应链方面，将立足于产品和消费体验，优化店铺运营标准，加强店务管理能力，完善线上线下一体化的经营模式；持续整合并优化供应链体系，继续提升自有供应链管理和研发技术知识应用的能力；营销方面，将充分利用数字化手段，持续深化全方位的营销布局，扩大消费者触达范围。以消费者实际需求为出发点，把握热点趋势，提升品牌关注度并传递品牌价值；新业务方面，仍将以提升单店盈利能力为核心发展目标，将资源合理及谨慎地运用于开拓商机及市场潜力，为集团长远持续增长盈利培育新机遇。

四、投资建议

中国运动鞋服市场是黄金赛道，高景气度有望持续。（1）政策支持。2021年8月，国务院印发《全民健身计划（2021-2025年）》，提出2025年经常参加体育锻炼人数比例达到38.5%，全国体育产业总规模达到5万亿元。（2）运动是一种健康时尚的生活方式。2016年英国发布了一项追踪了10年时间，样本量为8万人的研究结果。在研究了运动习惯和死亡率之间的关系后，研究人员认为，包括网球、羽毛球在内的挥拍运动降低死亡率最明显。第三名分别是游泳和有氧运动。在对精神状况有帮助的运动上，在人群总体中，最有利的是团队运动、骑单车和有氧体操。而在抑郁人群中，最有帮助的运动前两名没有变化，第三名是休闲运动。（3）高增长前景。据Euromonitor统计，2015-2019年中国运动鞋服市场复合增速为17.7%，远高于全球运动鞋服市场增速6.2%，也高于美国、日本的6.6%和5.5%。2020年受到疫情冲击的背景下，全球运动鞋服市场规模同比下降了15%，而中国市场仅下降了2%。根据Euromonitor的预测，未来五年我国运动鞋服市场规模仍将延续高增长态势，预计到2025年，我国运动鞋服市场规模将达到5990亿元，2021-2025年复合增速可达13.7%。

中国运动鞋服市场壁垒较高，行业集中度不断提升，有利于龙头企业。运动鞋服具备明显的功能属性，因此具备强大研发能力的头部企业往往能够建立较高的技术壁垒并形成产品力优势。营销资源较为稀缺，需要强大的资金实力或者新星发掘能力。过去几年，我国的运动鞋服市场集中度持续提升，C10尤其是C3份额不断走高。过去五年，中国运动鞋服市场份额排名前五的企业均是耐克、阿迪达斯、安踏、李宁和斯凯奇。

短期安踏占优但仍有隐患，长期李宁前景更大，其他企业需寻求细分市场。安踏在营收规模与资金实力上均强于李宁，科技实力上也不弱于李宁。但双品牌战略在成就安踏的同时也埋下了隐患。在品牌定位与形象上，斐乐高于李宁，李宁高于安踏。安踏倘若向高端升级，就会与斐乐产生内斗。安踏倘若不升级，则难以打开国际市场，与耐克、阿迪争雄天下；而斐乐则仅有中国内地以及香港、澳门地区的商标使用权、运营权以及经销网络，除非安踏买下韩国斐乐，利用斐乐进军全球。在运营上，安踏还需要解决2017年以来存货快速增长可能带来的压力。李宁的机会在于稳固国内市场的同时，通过打开国际市场反超安踏。安踏主攻专业化，在篮球上占优；特步在跑步上占优；李宁就需要主攻运动时尚、训练和羽毛球。正如锐步、匡威、彪马后期与领头羊差距越来越大一样，在一个国家，只能有一家企业占据本土优势，其他企业只能依靠细分市场生存。

近年来安踏存货大幅增长

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