上海唯合投资（在非洲发现汽车新蓝海）

如果你在非洲安哥拉的道路上看到轻卡汽车，它很有可能出自佛山市惟合国际贸易有限公司（下称“惟合国际”）深耕安哥拉市场20年，惟合国际董事长王毅对产品在安哥拉的知名度和市占率很有信心，下面我们就来说一说关于上海唯合投资?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

上海唯合投资

如果你在非洲安哥拉的道路上看到轻卡汽车，它很有可能出自佛山市惟合国际贸易有限公司（下称“惟合国际”）。深耕安哥拉市场20年，惟合国际董事长王毅对产品在安哥拉的知名度和市占率很有信心。

安哥拉坐落在非洲西南部，人口约3300万。由于长期内战制约了经济的发展，安哥拉一度被联合国列入世界最不发达国家名单。近年来，随着战争的结束，凭借丰富的矿产资源，安哥拉经济开始快速发展，成为非洲最有发展潜力的国家之一。

在发展前景和本地招商引资举措的吸引下，外资开始将目光投向安哥拉。数据显示，2021年安哥拉共吸引投资45亿美元，其中外资20.23亿美元，阿联酋、英国、中国分列投资榜单前三名。

中资企业成为安哥拉重要的一支外资力量。据统计，目前约有500家中资企业在安哥拉注册，其中规模较大的中资企业有100多家，主要从事工程承包、房屋建筑、石油天然气、渔业、通讯、商贸、制造业等领域。

王毅是较早投资安哥拉的中国企业家。早在2003年，也就是安哥拉结束内战的第二年，王毅就与合伙人在安哥拉投资设厂，当时主要从事摩托车的组装和销售。近20年间，王毅在非洲的投资经历了跌宕起伏，企业主营业务也从摩托车转向轻卡汽车和家电产品。

在这个过程中，王毅也见证了安哥拉的巨大变化。20年前，初来乍到的王毅发现，安哥拉首都连一条像样的公路都没有，城市面貌是“破破烂烂”的。现如今，高楼大厦拔地而起，高速公路四通八达。

这样的变化不仅给王毅的企业带来了发展契机——惟合国际的轻卡汽车品牌在当地已经颇有名气；同时，也让王毅越来越坚信，拥有14亿人口的非洲发展潜力巨大。“投资非洲，正当其时。”王毅说。

惟合国际的轻卡汽车品牌在安哥拉当地已经颇有名气。

最初前往非洲开拓市场，王毅是“迫不得已”的。

上个世纪90年代，王毅就职于佛山佛斯弟摩托车集团（下称“佛斯弟”），作为中国较早成立的专业摩托车生产企业之一,佛斯弟从1998年就开始进入非洲市场，彼时非洲对摩托车的需求很旺盛。而王毅正是负责国际贸易业务。

2002年，佛斯弟改制，王毅下岗。随后，他与十余位下岗职工一起创办了惟合国际。王毅很看好非洲市场的增长空间，他做了一个大胆的决定：前往非洲建厂。2003年，惟合国际在非洲安哥拉投资设厂，组装销售摩托车。

王毅回忆，早期进入安哥拉市场时，摩托车配件销售利润在300%到500%，整车利润也有50%到100%。并且，2002年后安哥拉进入战后重建阶段，市场需求很大，企业发展前景可期。

但4年后，惟合国际遇到了大难题。2006年起，国家商务部决定对摩托车产品（包括摩托车整车、发动机、车架及全地形车）生产企业暂时实行出口资质管理，对摩托车出口经营企业暂时实行生产企业授权经营管理。

惟合国际没有拿到摩托车出口资质。这就意味着，王毅无法从国内出口摩托车配件到非洲工厂，其摩托车业务全面受阻。

“感觉走到了死胡同，不得不转型。”忙着找其他出路的王毅发现，当时非洲汽车贸易基本处于空白状态，在经过一番市场研究之后，他果断从摩托车销售转向汽车销售。

“做摩托车和做汽车之间并没有相通之处，这是两个完全不一样的产品。”王毅说。但由于他在大学学习的就是汽车专业，并且爷爷和父亲都从事汽车行业，这也使得他一直有做汽车的念头。

王毅坦言，当时并不是太看好非洲汽车市场，虽然市场一片空白，但是能购买汽车的人口比例并不高，消费量不大，尤其是新车消费力较弱。因此，在产品选择上，王毅避开了价格高并且国产不具优势的轿车，选择了轻卡汽车。

与轿车相比，轻卡汽车主要面向单位和企业，属于搬运货物的刚需产品，也契合重建经济中的安哥拉的需求。王毅的想法是，从轻卡类入手，再慢慢发展到全系列卡车。起步之初，王毅选择了常见的代理模式，2007年，他设立专门从事中国国产汽车分销业务的公司。随后，惟合国际开始打造自有汽车品牌“JAC江淮”。

早期，惟合国际的销售网络一度覆盖非洲30多个国家。但后来王毅发现，销售点多，但每个点的销量都不大，管理成本高，难度大。最终，他决定集中力量做好一个国家的市场，并选择了发展势头比较好的安哥拉。

经过十多年的耕耘，“JAC江淮”已经成为安哥拉当地最有知名度的轻卡汽车品牌，占据了绝大部分的市场份额。惟合国际也从零起步发展到销售额达2亿元人民币，成为扎根安哥拉的中国民营企业标杆。

惟合国际也从零起步发展成为扎根安哥拉的中国民营企业的标杆。

“作为新兴市场，非洲人民对新事物的接受程度比较高，他们对品牌的概念还不是很强，也不存在执着或偏见，一个新品牌完全可以在这里从无到有做起来。”王毅说。

那些跨越重洋开拓海外市场的人，几乎都要面对本土化的难题，王毅也不例外。

最直接的是产品的本土化。早期王毅在代理JAC汽车销售的时候就发现，国产汽车并不完全“适配”非洲市场。由于非洲大陆气候、道路、使用习惯、油品质量和交通的法律法规和国内差异很大，在油路和气路上需要做较大的技术改进，动力和载重需求也与国内配置不一样。后来，在国内江淮汽车制造基地的配合下，经过不断的改进，“安哥拉”版本的轻卡系列逐步成熟起来，并且比日系、韩系和欧美产品具备了自身独到的优势。

也正是为了打造出更适合非洲市场的产品，惟合国际从纯代理销售，转向自主品牌销售，并于2014年在安哥拉建设了汽车制造厂。从国内采购的成套散件和配件，运往安哥拉工厂组装后，最终成为了一辆辆适应非洲路况的轻卡汽车。

在王毅看来，相比产品本土化，员工如何“本土化”是更大的难题。

“很多中国员工来到非洲会不适应，他们会先入为主给非洲人套上一些思维定式。”王毅表示，早期，由于中方人员对本地法律、人文环境的理解不够，导致与本地融合度不高，也无法带出好的本地团队。这期间，也发生过不少冲突矛盾。

其中有一个令王毅印象深刻的冲突。在惟合国际，有一位非洲司机小伙，每周六都必须返家参与当地的习俗活动。在某个周六，来自中国的车队管理人员接到临时紧急人物，需要派司机执行任务，然而遭到了这位非洲小伙的拒绝，随后引发了双方一系列争执。

王毅形容，中国文化与非洲文化，就像走在两条路上的人，没有任何交叉。而实现本地化，首先需要做到理解和尊重，包括尊重当地的生活习惯、思维习惯，做到入乡随俗。在这个过程中，需要一些拥有“双重背景”的人来充当“桥梁”。

“我们最初的本地化是从培养本地的年轻人开始，因为年轻人容易接受新鲜事物，能够理解一些中国的文化。”王毅说，为此，惟合国际也资助了一批非洲年轻人前往中国学习。

经过一段时间的经验积累，王毅也发现，一个更容易实现本地化的途径是大量使用留学生，“留学生本身就是文化交汇的载体，他们更容易跟我们在工作方法和思维上达成一致，而不需要管理上的手段去规范行为”。

意识到这一点，惟合国际开始大量招聘和使用留学生。一开始主要是招聘留学中国的学生，后来逐步将范围放宽，包括留学欧洲、南非的留学生。大量留学生的加入，很好地弥补了中方管理人员的局限性。

王毅表示，招聘进来的留学生，超过80%留在了惟合国际，对企业认可度很高。经过10多年的本地化历程，现在惟合国际70%以上的管理工作都交给了的本地团队。而本地团队中，有一半以上都有留学经历。

“150名员工中，中国员工仅占了10名，主要是决策层人员，而决策层中留下的人，也是在长达20年的磨合过程中，已经与本地团队融合程度比较高的人。”王毅说。

虽然已是安哥拉轻卡汽车的第一品牌，但由于本地消费能力有限，惟合国际每年的轻卡汽车销量仍然不大。

“汽车市场还有很长的成长过程。”王毅说，在继续培育汽车市场的同时，惟合国际也在开拓家电业务版图。

在安哥拉乃至非洲，家电市场正处于快速成长的过程。依托国内广佛地区雄厚的家电制造能力，惟合国际的家电业务发展很快。目前，惟合国际的汽车和家电业务销售已经各占一半。

在王毅看来，惟合国际品牌能够在安哥拉迅速打开市场，既因为市场有需求，但更重要的是，惟合国际利用自身的物流体系和服务体系优势，通过做强售后服务，走出了差异化竞争之路。

“很多进入安哥拉的外资企业都不重视售后服务，但是我们很重视。我们为汽车提供三年质保，直接零售的家电产品承诺售后服务两年。”王毅说，在当地人看来，提供三个月质保已经是很“优秀”的企业了。

王毅认为，质保本身就是一种信誉的承诺，也是企业对自己的严格要求。对于新兴市场的开拓，企业不能只看眼前，要看得长远。“承诺三个月质保一样能卖，但是长远来看，要求比同行高一点，将来也会得到客户更高的认可度。”王毅说，这是在主动培养消费者的习惯，也是在致力于让当地消费者能用更好的东西。

“扎根非洲20来年，非洲市场的支持让我们企业成长起来，我们也要回馈非洲市场。”王毅表示，除了继续吸纳更多非洲员工就业，培养当地员工，接下来，还计划在本地继续打造家电制造厂进行技术输送。

按照王毅的想法，惟合国际会先把一些基础制造工艺引进来，比如钣金冲压、涂装等，有了这些基础工艺，就可以在本地生产大多数的家电产品。“不是为了一个产品去建一个工厂，而是为了一个工艺去建一个工厂，有了这个工艺本地可以做很多产品。”王毅说。

王毅认为，在非洲实现本地化生产制造，已经是一件很简单的事情，非洲已经具备做制造工厂的能力。而对于惟合国际这样的外资企业来说，能够进行本土制造，对于企业发展也将更为有利。

过去20年来，王毅见证了众多外资企业在安哥拉的进出，其中包括不少中资企业。他坦言，很多企业在战略上都相当重视非洲市场，但是大部分都不愿意花精力和成本去开拓非洲市场，担心回报率不高。

“本质上还是对非洲市场没有那么放心，还停留在非洲很落后的认知里。”而王毅笃信，非洲十几亿人口的市场，未来潜力极大。“有战略眼光、战略布局的企业，现在在非洲市场上应该要好好投入。”王毅说。

其仁观点

中国制造到了输出管理经验的时候

周其仁

中国40年来积累的管理能力是非常宝贵的资产，用我们的管理经验，结合越南、印度、非洲的人才、原料等要素资源，承接欧美市场的订单，可能是下一个潮流的打法。我们要把它变成一套搞工厂的技术和软件，将来走出去不一定是我们去亲力亲为，就跟图纸出口一样，我们是输出一套工厂，是制造工厂的能力，不是工厂制造产品的能力。我们过去这么多年辛苦，现在手上有这个本事，可以告诉你怎么造一个工厂出来。

这是中国企业全球化的一个重要课题，我们不能总想着把全球的原材料集中到中国，再向全球输出“中国制造”的产品。实际上，如果一直这样的话，中国企业未来面临的碳中和压力、环保的压力只会越来越大，很多企业反而会做不下去。

当全世界把原材料运到中国，中国再做成产品卖到全世界去，这样的模式能持续吗？这样的路径在经济上走得通、但不是长久之计。所以中国企业要把生意带到国外去，到国外的设工厂，以此让国外的劳动力有地方上班，让国外的政府有企业可以收税。

佛山制造要实现全球化，就要瞄准未来的市场，把制造能力输出到国外去。观察发达国家的转型历程，可以发现，其实他们也是这样走过来的。为什么那么多外资企业来中国投资？因为这些企业在自己所在的国家中，已经没有成长性了，所以他们把传统行业一个接着一个转移到中国来，这是一种双赢。

现在，佛山制造也面临同样的情况。很多企业经过三四十年的发展后，已经形成了自己的管理模式、标准体系等经验。现在已经到了，佛山可以把这些经验输出的时候。这套能力要把它抽象出来，“灵魂出窍”，移到其他的地方去。如果舍不得再往外走，有可能这种能力逐渐走进“坟墓”。我们太留恋过去的模式，太留恋过去的打法，这是不可为的。

记者手记

非洲市场机遇眷顾有韧劲的人

非洲究竟是一个怎样的新兴市场？不同的人有不同的看法。但只有像王毅那样真正耕耘非洲市场的人才知道机遇与挑战所在：那里的确潜力很大，但是大都无法在短期兑现；那里充满不确定性，但也并非无法融入。

没有遍地是黄金的想象，只有通往成功的荆棘路。这是王毅闯荡非洲20多年的真实写照。与其他大企业涉足非洲市场不同，惟合国际在非洲市场从零起步，这是一条更艰难的道路，但长期的耕耘也让企业实现了从“小草”到“灌木”的成长。

两亿多元的营收规模，放在国内或许不起眼，但在非洲安哥拉这个单一市场里，惟合国际已经是毫无疑问的标杆和龙头。而深耕安哥拉市场所积累的本地化经验，也有望帮助惟合国际开拓更广阔的非洲市场。

惟合国际的成长历程，也是一大批开拓非洲市场的中国民企的缩影。他们闯荡非洲的经历印证着这一市场的独特性，也留下了宝贵的成功经验。

首先，非洲市场具有独一无二的特性，本土文化环境与国内截然不同。这一点使得非洲市场比东南亚，甚至欧美市场更难开拓，也更具不确定性。也正因此，王毅认为，开拓非洲市场，要先摒弃“中国式思维”，从理解和尊重当地文化习俗开始。

其次，非洲市场的空白，赋予了企业从零开始打造第一品牌的可能性。但与此同时，也需要企业去下功夫培育市场，在收获之前往往需要经历漫长的耕耘。惟合国际深耕安哥拉十多年，才成长为轻卡汽车的第一品牌，但即便是第一品牌，年销量也不过1000辆左右。王毅也坦言当地的汽车市场还有很长的路要走。作为当地头部品牌，惟合国际如果想要获得更大的发展空间，也需要持续投入，培养当地消费者购买和使用新车的习惯。

家电业务也同理。非洲市场不乏家电企业进入，但由于当地市场处于起步阶段，很多企业并没有以优质产品建立品牌影响力的意识。惟合国际想要打造质量更好的品牌形象，就需要培养消费者的质量意识，让消费者习惯了一年甚至两年的质保。

显然，这不是一个成熟的市场，无法让企业快速进入并短期内收获成果。这也阻挡了一部分企业开拓非洲市场的脚步，同时也给了另一部分企业生存和发展的空间。这样的新兴市场机遇属于敢吃螃蟹的人，更属于有韧劲的人——他们愿意长期扎根当地，积极解决文化冲突，并且主动培育市场。

【撰文】林东云 叶洁纯

■专题报道：

“佛山优品 商路全球” 2022年佛山品质革命调研系列报道

【作者】 林东云

【来源】 南方报业传媒集团南方 客户端