b2b整个销售过程(如何做到半年实现盈亏平衡)

作者:任文青Andy

最近,拜访了一位经销商,2013年她年销1个多亿,去年她做了3个亿。

她说,过去三年主要做了三件事:第一是做培训,去输出管理经验;第二是让女儿接班;第三是自建B2b平台。

每件事,都值得好好讲讲。

但由于时间有限,我们重点交流了她做的B2b,也就是通过线上平台直连终端小店,让小店在线下单,帮助企业实现规模化分销。

这个在很多经销商看来复杂无比、困难重重的事儿,她却举重若轻,做得极为漂亮:四个月完成上线,运营差不多半年时间,线上销售额已占到其整体经营的10%,实现盈亏平衡。

这位老板,熟悉新经销的朋友应该不陌生,她就是鞍山宏业恒大创始人徐敏。在沟通中,徐总分享了她做B2b的一手经验,以及她对一个优秀经销商老板应该具备的特质的思考。

干货满满!

今天我就将这次交流的内容,分享给你。

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前期如何筹备?

7月开始筹备,11月1日上线新系统,业务员操作线上下单,12月1日让客户自主下单,运营半年B2b线上销售即做到整体业绩的10%,实现盈亏平衡。

不是加盟平台,也没有外部辅导,宏业恒大做B2b的动作堪称完美。

这到底是如何做到的?

为了搞清楚这个问题,我问了徐总一个问题:如果一个经销商上线B2b,开局即遭遇失败,您认为可能是什么原因?

那一定是前期准备不足!

徐总想都没想,脱口而出。

做出一个订货平台很简单,但关键是你如何让这个平台运作起来?所有的功夫都在前期准备上!做B2b,我们在深入思考的基础上,做了充分准备。

首先,为什么要做B2b?过去我们是品牌经销商,做粮油生意,但我们在本地已经做到极致,单一品类无法支撑企业运营费用的增长,所以扩品是我们一直想做的事情。同时,这几年一直有接触不同的业务模式,包括B2b,我们也在学习,考察了很多,发现B2b与休食品类最为匹配。

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扩展休食品类与做B2b,二者可以结合起来。

我们到很多经销商那里考察,学习他们的先进经验,觉得差不多了,想清楚了,去年7月就正式启动B2b的项目筹备。

做了哪些准备?

首先是系统。我的要求是,B2b订货平台跟公司内部的物流和财务要打通,不要倒来倒去,现有的系统无法支持,经过评估,我们决定引入新系统。

在品类上,我们着力开发休食,代理了一些品牌,比如喜之郎,或者我们从代理那拿货,就是要丰富我们的品类。

内部的仓拣配,我们都提前做好准备。引入的新品类跟粮油不一样,所以货架、地面、叉车、货位都要做好相应的调整。拆零拣货,用分拣系统,进货时就录完批次、品名、货位,提前演练要根据指令先进先出。

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还有团队。过去业务员都是卖粮油的,休食他不会卖,我们就组建了专门的B2b团队,优先招非粮油品类的业务员,现在这个团队已经有12个人。为了让终端店使用我们的订货平台,我们总结了10大好处,我亲自培训业务员,让他们去跟客户推广,我们启动便覆盖2000家网点。

当然,还有订货平台。差不多3000个产品,照片怎么拍?信息怎么录?还有2000家客户的价格体系,都得提前准备好,一个一个手工录入。不过,你要确保首先把平台许可证申请下来。

10月31日新旧系统切换,是一个关键节点。很多公司上新系统都是新旧并行一段时间,但是我要求11月1日所有操作必须从新系统走。

为什么我敢这样做?

所有的环节我都在脑子里过了很多遍,我6点起床,现场坐镇指挥,而且人员、分工、流程,我们都做了充分的准备演练,我有这个信心。虽然刚开始确实遇到点困难,货出不去,但是很快新系统就运转起来。

11月份作为过渡,让业务员帮助客户在订货平台下单。12月1日开始,客户就开始自主通过平台下单了,我们的B2b正式运行起来。

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启动后如何运营?

此前接触到有想做B2b的经销商,先是开发订货平台,平台上线后却发现根本运转不起来。价格捋不顺、仓配物流有问题,而且与现有业务还产生了冲突。于是开发的平台搁置在那里——B2b业务还未开始,就已结束。

听徐总讲完,我想到三个字:稳、准、狠。

宏业恒大做B2b是想清楚之后,有策略、有规划、有步骤进行的,直白来讲就是“不打无准备之仗”。

但是,充分准备只能保证顺利启动,半年时间即做到整体经营的10%,这里有什么经验可以分享?

我们做B2b其实没有优势,徐总说。

为什么这么说?

过去我们经营粮油,在客户心里,我们就是卖粮油的,你让他从我这里买休食等其他品类,他没这个习惯。

怎么办?

首先做好业务团队激励。B2b业务人员跟既有业务都是采取“基本工资 分红 KPI考核”的薪资结构,但是我会在客户活跃率、订货金额、复购率上给B2b业务员加大考核,激励他们开发、服务好线上客户。

为了避免与老业务冲突,我们分了粮油和非粮油品类,B2b业务员只负责新品,即使客户是从平台下单粮油,业绩仍归属老业务。这是过渡期的办法,等过一两年慢慢就会归拢到一处。

其次是做好平台引流。我们做了丰富的促销活动。积分、优惠券、满赠满减、秒杀等等,其他平台上有的,我们都有,目的就是吸引客户用我们的平台。目前除了生鲜水果,基本能上的都上,休食和粮油是我们的主要品类,有很多品类,比如水饮我们时常是作为引流品来做的。

还有就是做好客户的运营。在这一点上,我们充分利用了企业微信和直播这两个工具。

我们把客户都拉进企业微信,有新品推广,或者促销活动,通过企业微信,能极大提升我们与客户的沟通效率,也增强了平台的粘性。

企业微信也方便我们做直播预热。目前我们每周做三次直播。周二、四下午主推休食品类,周六上午以粮油为主。

B2b对我们的经营有极大促进。它带来的销量基本上属于纯增量,而且也提升了我们的管理,比如刚才提到的用企业微信链接客户,过去是没有的,再比如它也让我们实现了无纸化办公。

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发展要做好什么?

未来用3年时间,将B2b做到公司整体业绩的50%,那个时候才算真正成功。徐总说。

那如果中途没有做下去,您认为可能是哪些地方没有做好?我想通过这个问题,来了解在徐总看来,经销商做好B2b有哪些关键要素。

徐总想了想。

第一是定价。平台上定价很重要,你价格太高,客户不买你单。我们有些产品价格上确实没优势,只有通过时效性和服务去弥补,所以产品的丰富性很重要,客户需要啥你就提供啥,一站式服务,要让客户的总成本最低。

第二是成本。这个跟定价息息相关,成本过高,最后就没有利润,你要想办法降低采购成本,还有你得通过精细化的管理提升效率,降低成本。

第三是运营。平台上的活动要持续搞,特价、秒杀、双倍积分,满赠满减,要想办法结合当下的资源,比如厂家的支持,仓库里的临期产品,季节性的需求等等,给到客户实惠,吸引他们持续下单。

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第四是服务。从某种意义上来说,B2b其实只是你现有的客户,用新工具连接,它不能代替业务员,业务员该跑店还得跑。经销商B2b与其他平台相比,要在服务上体现优势。物流的时效性,售后服务的及时性等等,都很重要。

当然还有品类。刚才提到了,我们要丰富平台上的产品供给,我认为如果你平台上能有1500-2000个畅销品,长期持续运营问题就不大。因此我们现在也在想办法对接更多上游的产品供给资源。

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作为老板,做对了什么?

1996年借款2万开始创业,徐敏用20多年时间将宏业恒大打造成鞍山当地绝对头部的经销商,她的“分红机制 积分制管理”的模式,甚至成为全国各地经销商争相学习的对象。

可以说,管理基础扎实,再加上凡事先想清楚,然后有策略、有规划、有步骤地去推进,这是她做B2b比较顺利的重要原因。

我很好奇:商贸生意淘汰率很高,在鞍山这个三四线城市做到这个生意体量,还能不断蜕变,徐总您到底做对了什么?

不能说做对了什么,说说我的一些理念吧。徐总说。

我96年创业,当时做的就是倒买倒卖的小生意,2002年我赚了200万,然后就买了10亩地,为什么?

此前我招大学生,不到三天就走人,他看不上也待不住。我相信一句话叫“没有梧桐树,引不来金凤凰”。所以我就想一定要做一个规范化的公司,而不是一个小生意。我买地之后,将公司正式取名宏业恒大商贸公司,我招聘出纳、会计等等,做公司化的运营。

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做公司化运营,关键是用人,“小老板做事,大老板用人”。有太多经销商自始至终,天天琢磨的是进多少货?卖多少钱?去哪找特渠?给客户送多少酱油?等等这些问题。这些事情我做了差不多10年,然后我的工作重心就放在了如何挖人、如何用人,如何管人上。

找到合适的人、定好目标、匹配薪资,这是我要做的事儿。

做经销商这么多年,我觉得有两个比较大的难处,一个是早期发展缺资金,借不到钱,最后只能靠一点点的积累;另外就是公司运营要规范化、标准化、流程化,最困难的就是不得不处理一些亲戚朋友的关系问题。其他的事儿,在我看来都不算大的挑战。

我这个人有一个特点,就是敢想敢干,不能瞻前又顾后,这样是没办法发展起来的。

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最后的话

如何转型?生意如何增长?一直是广大经销商关心的话题,而做B2b可能是当下很多经销商思考的方向之一。

从新经销接触到的自建B2b的案例来看,真正做好并不容易。毕竟线上经营与传统商贸生意完全是两码事。而且它与经销商本身规模、经营品类、管理流程等内部因素有关,也与当地市场容量、竞争环境、零售业态等外部环境息息相关。

那学习宏业恒大经验的意义是什么?

比如,在前期要做好充分准备,包括平台许可证、系统、人员、平台、仓拣配等等,不打无准备之仗;启动后要做好团队激励、平台引流、客户运营等;长期来看,要做好定价、成本、运营、服务、品类等等事项。

要知道,没有人能给出成功的充分条件,案例总结出的经验只能算是必要条件,研究必要条件的价值是什么?

也许能帮你在未来少走一些弯路,避免踩一些坑吧。希望本文对你有所帮助!

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