呷哺呷哺赵怡管理理念（有言在先不怨我）

“重出江湖”，呷哺呷哺创始人、董事长贺光启一下子关闭200家亏损门店，引发了市场热议。不久前，他接受北京商报记者专访时，将亏损原因归咎于选址错误。

更受人关注的呷哺呷哺经营层风波再起，呷哺呷哺女总裁赵怡被台湾老板罢免真的没有遗憾吗？

罢免52岁女CEO，贺光启将亏损归咎于选址错误，行吗？

呷哺呷哺创始人、董事长贺光启

据《北京商报》报道，今年5月重新上任CEO后的呷哺呷哺创始人、董事长贺光启，8月19日受访时表示，呷哺呷哺将重拾初心，回归到大众消费品牌的定位，并向二三线城市持续扩张。与此同时，未来三年，旗下高端品牌湊凑火锅每年计划开80至100家门店，并计划明年向市场推出中端品牌“呷哺X”抢占万亿火锅市场。

贺光启声称，三年之后，呷哺呷哺集团将完成覆盖大众消费、中高端火锅消费市场的战略布局。他在接受北京商报记者专访时称，旗下小火锅品牌呷哺呷哺部分门店存在严重的选址错误，从而导致亏损，并决定关闭200家呷哺呷哺亏损门店。

“近几年呷哺呷哺走了不少弯路，包括选址、管理、定位等违背了呷哺呷哺作为大众消费为主的餐饮品牌的定位，因此决定今年不再拓展门店。”贺光启在受访时说，除了关闭呷哺呷哺亏损门店的止损举措外，旗下高端品牌inxiabu xiabu将被“废除”，并将推出新火锅品牌暂时定名为“呷哺X”，品牌客单价定在人均90元左右，面对中端消费市场，计划明年面向市场。

贺光启在经历关店及罢免女总裁的管理层“大地震”后，启动了这一系列革新行动，客观来说，会不会成功也不好说。我们知道，呷哺呷哺2014年上市时，在招股书里就声称“我们当前的餐厅地点或会失去吸引力，因而可能对我们的经营业绩产生重大不利影响。”

如招股书里强调的：“任何餐厅的成功主要取决于位置。”那问题就来了：上市都7年了，贺光启为什么会漠视选址这一决定成败要素，还是在“蒙眼狂奔”扩张跌倒后重新复盘得来的警醒？

2014年贺光启（左4）与时任首席财务官赵怡等管理层出席上市仪式

贺光启在今年5月解除赵怡女士行政总裁，自己重新出马亲任CEO之后，8月2日，呷哺呷哺就罢免赵怡执行董事一职再次发布声明。

7月28日上市，呷哺呷哺在香港德辅道中19号环球大厦1703-1704室举行特别股东大会，罢免赵怡女士的公司执行董事职务。呷哺呷哺在公告中称，在赵怡担任行政总裁期间，呷哺呷哺集团若干子品牌表现未达预期，并且赵怡的管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异。鉴于以上原因，董事会决定进行人事调整，解任赵怡女士行政总裁职务并由贺光启出任该职务。

8月2日在再次声明里，呷哺呷哺声称，在解任赵怡相关职务后，网络上出现了不实报道，赵怡也于2021年6月21日及7月26日的公开信中提出似是而非的说法，此行为不仅给呷哺呷哺集团造成一定程度的影响，也对品牌声誉造成了损害。呷哺呷哺集团在此声明，对于煽动媒体、制造谣言、以诽谤上市公司扰乱市场，从中获取利益的行为，呷哺呷哺将严肃追究其法律责任。此外，人事调整是基于集团长期发展和所有股东利益考虑，流程合法合规，事实理由充分。呷哺呷哺谴责一切有损股东权益的行为。

呷哺呷哺是2014年在港交所上市的台资连锁餐饮集团。公司原定7月28日召开特别股东大会，审议罢免赵怡的执行董事职务。不过，现年52岁的赵怡突然发难公布《致呷哺呷哺上市公司投资者公开信》，要求上市公司未向投资者充分真实披露之前，推迟特别股东大会。

赵怡是2012年11月12日加入呷哺呷哺，2014年公司在香港上市时，她时年45岁，为公司首席执行官。此前，她曾任职于丹麦宝隆洋行（中国）有限公司、百事食品、联合利华、索尼爱立信及麦当劳。1993年，赵怡毕业于对外经贸大学国际金融学院，2003年5月获得美国Newport University工商管理硕。到呷哺呷哺任职之前的2009年6月至2012年10月，赵怡系麦当劳中国北区的财务总监。

呷哺呷哺前CEO赵怡

此前，呷哺呷哺董事长贺光启表示，5月份之所以解任赵怡CEO职务，是她表现“未达预期”，主要是赵怡担任行政总裁、负责呷哺呷哺改革和拓展期间，华东和华南拓展并不理想，2020全年开店计划也远低于预期。财报显示，2020年呷哺呷哺新开店为91家，关店51家，年末门店总数为1061家。这与去年拓展100家门店的预期不符。

43岁时到呷哺呷哺，52岁时被解任CEO还被罢免执行董事，前后近十年，呷哺呷哺前CEO赵怡眼下的心情可能“况味不佳”，事实上她更应该回味“勿谓言之不预”之意涵。

呷哺呷哺2014年成功在港上市后，“连锁火锅第一股”随之诞生。秀外慧中的赵怡，也被不少人称为“实干型CFO”。从CFO再到CEO期间，她除了是呷哺呷哺首席财务官，还负责集团IT（信息技术）、IR（投资者关系管理）以及MVM（市值管理）。能成为公司女行政总裁，贺光启此前对她的个人努力应该是肯定的。

公司是以营利为目的的组织，赚钱是第一硬道理。即便你过去为企业创造了多大价值和成果，在老板眼里，无法为企业创造利润，一切都将归零。

初到呷哺呷哺时，在赵怡眼里，老板贺光启“是一个有梦想的人”，“我希望可以帮助他把呷哺做成第二个麦当劳或者肯德基，这才是我实现自己转换的价值。”

赵怡

2012年加入呷哺，赵怡问了老板贺光启二个问题，其中“第二个问题”是“他家属有多少人在这里”。贺光启说就我一个人，没有任何家属参与整个经营。赵怡后来说，这也是她选择呷哺的原因。她曾担忧，企业界通常颇有规模的私企管理家族化，从上至下依附于裙带关系。

那赵怡当年问呷哺董事长贺光启的“第一个问题”又是什么呢？初入呷哺呷哺时，赵怡问贺光启第一个问题是“呷哺未来十年的愿景是什么？”赵怡日后撰文称，她希望知道企业的未来价值导向，因为很多具有500强跨国企业经历或外企职业背景的职业经理人，到了民营企业出现严重的水土不服。

在她看来，与她之前服务过的外企相比，民营企业的人文环境与外企不同，其对于结果、能效、产出及市场反应速度的追求会高于外企。尤其是上市公司，肩负着对于股东、投资者、员工等等的强大的压力，其对于销售符合增长、展点能力、同店可比、利润等持续增长的综合能力有着较高要求。

赵怡当时还提及，贺董事长有句玩笑，“呷哺呷哺中凡是董事长管理不到的空白点或者临时岗位缺失的，除了CFO、IT、IR、MVM外赵总都要负责”。

一语成谶，“有言在先”不怨我！赵怡可能没有想到，9年前那句玩笑话，也不是“开玩笑”的。

“高不成低不就”才是呷哺真正的隐忧

呷哺呷哺创始人、董事长贺光启

在行政总裁赵怡解任之前，呷哺呷哺就已经出现一波管理层“地震”。更早前，呷哺呷哺子品牌“湊湊”CEO张振纬，就已离职了。

“湊湊”原CEO张振纬，是呷哺“台干”，他已证实下一步决定创业，也一样干火锅餐饮，并接受大陆顶级资本的上亿元人民币“天使投资”，与“老东家”呷哺老板贺光启一拼高低。

1998年，呷哺呷哺创始人贺光启率先将“一人一锅”台式小火锅引入大陆，一举成名。随着市场竞争加剧及受疫情冲击，昔日靠“差异化”致胜的贺光启，独门诀窍事实上就是“台式风味”。最初的成功，就是呷哺呷哺有别于同业的标签——“台式小火锅”。

时过境迁，“高不成低不就”才是眼下呷哺真正的生存隐忧。“任何餐厅的成功主要取决于位置。”不过，我们也知道，餐厅位置，也就是选址是相对的，贺光启将亏损归咎于选址错误，事实上就是呷哺呷哺的定位出现了问题。选址与餐饮业定位高中低需求人群是息息相关的，不是繁华地段就一定好。

此外，贺光启指责前CEO赵怡“华东和华南拓展并不理想”，也同样是呷哺呷哺“高不成低不就”症结所在。客观地说，相比于北方市场，台式风味的餐饮同业在南方已是“司空见惯”，市场竞争也更趋激烈，也就很难凸显其“差异化”优势。

事实上，早年创业时，与大多台商将西进大陆第一站放在广东、福建及后来热络的上海、昆山不同，贺光启、陈素英夫妻之所以选择了北京为根据地，也是基于差异化选址原则。

贺光启

贺光启，生于1963年，他1998年创办呷哺呷哺，第二年在“最懂火锅”的北京开办第一家火锅连锁店“呷哺呷哺”。“呷哺”与闽南话“吃补”谐音，“呷”在闽南话运用很广，与“吃”、“食”近义。比如呷饭（吃饭）、呷茶“喝茶”，又比如闽南俚语“呷紧弄破碗”，比喻“欲速则不达”。

贺光启，生于中国台湾桃园，祖籍苗栗市。在1993年，他与同岁的妻子陈素英来到北京，原本是想做珠宝、首饰生意，因看见无法获利，“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，决定转向餐饮，创办了“呷哺呷哺”。贺光启出身于珠宝世家，有的媒体写他早年到北京做珠宝生意，“把老爸的几亿元败光，甚至还传出赔掉几十亿元”，贺光启忍不住发牢骚：“江湖传言喔。。。越传越夸张。”

上世纪90年代他夫妻俩到北京，确实是想做珠宝生意，但好景不常，北京要求珠宝加工企业外迁，加上市场竞争日趋激烈，加上他对大陆餐饮市场的观察，决定将珠宝生意收掉，转而投入陌生的餐饮市场，最后成为两岸三地“火锅大王”。

浓浓台味的差异化，令贺光启的呷哺呷哺不但站稳脚跟，而且还能迅速蹿起来，获得了空前的成功。比如，呷哺呷哺在食材上引入台湾贡丸、台式香肠、也包括贩卖金门高粱、台湾啤酒等饮料。也正因为从管理、精神到企业文化再到菜色等都有浓浓台味，吸引了大量消费人群，也成了呷哺呷哺与其他火锅品牌最明显的区别。

呷哺呷哺旗下“湊湊”、“茶米茶”品牌

1998年在北京西单明珠大厦的第一家呷哺呷哺火锅店，让贺光启引入“台式小火锅”一战成名。后来，他又以“湊湊”、“茶米茶”品牌再掀热度。

时过境迁，随着海底捞、小龙坎、皇城老妈、德庄等火锅业者“群雄逐鹿”，23年过去了，最早吃过呷哺呷哺的那一群人也老了，而同业也纷纷紧盯90后、00后更年青族群，市场也更能接受高端火锅餐饮。而过去呷哺呷哺仰仗的平价化行销、大众化消费、“一人食”模式等概念，反而给人“刻板”印象。

贺光启后来启动高端化品牌“湊湊”，还有台式手摇茶“茶米茶”，也是意识到市场定位问题，两大新品牌也有效地拉抬了公司业绩。不过，从营收占比来看，呷哺呷哺营收六成多，“湊湊”大约在三成。

“茶米茶”今后会不会成为业绩“黑马”，也有待观察，关键是能否抓住年轻人特别是年轻女人的心。奶茶店太多了，也呈现“网红化”特征，像“茶米茶”的大红袍珍珠奶茶，在北方市场的吸引力，可能会稍胜于南方。如何解决好区域性需求的差异，将是贺光启下一步革新行动的重点，也是难点。

此外，疫情下，贺光启也有意向线上转型、进军东南亚市场，他也说：“一个好的品牌不会仅局限在某区域，而是走向全球。”但愿他成功！

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