学习是为了更好的实干（行动学习学）

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今天是精读君陪伴你终身成长的第3298天

在《预先测验：为什么你先测后学，效果更好？》中，精读君提到，先测后学，学习效果更好。

就像先热身再运动，能提高运动表现一样，先测后学，能激活相关知识网络，让大脑做好学习准备。

学习有方法，预先测验只是其中一种，行动学习也是一种，强调“学”和“习”兼顾，“在做中学”，以用促学。

行动学习有哪7个原则？行动学习公式又是什么？关于这些问题，读友们可以参考精读君通识词典词条《1732：行动学习》。全文附后，期待你能读有所得。

精读君

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《1732：行动学习》

前置思考

请回顾拆书法中关于成人学习的一段材料，并思考：这给你什么启发？

成人学习理论，由美国教育家诺尔斯提出，指的是，从学校毕业后成年人学习，相比青少年学校教育，具有以下3个特点：

①自我导向

在青少年学习活动中，教师决定学习目的、学习内容、学习计划和教学方法，青少年学习，被动依赖教师教学活动。

而在成人学习活动中，学习者更独立、更自主。成熟成人学习者，在多数情况下，有能力自己选择学习内容，自己制订学习计划。

②问题导向

青少年学习任务，主要是促进身心成熟与发展，需要按照社会统一要求，学习掌握最基础知识，为运用知识做准备。

而成年人学习，更主要的是，为了所扮演角色，帮助完成对应社会职责，促进自我实现。学习针对性、实践性很强，聚焦所处阶段所面临现实问题。

③经验导向

青少年生活经验，主要来自于教师和家长，并不是很丰富和全面，对于学习影响，相对有限。

而成年人在工作、生活中所积累经验，则为学习提供丰富资源。成年人通常不是以教师传授为主要途径，而更多借助自身经验理解和掌握知识。

如果一个成年人，上述学习特点不明显，说明还没有从学校教育中以知识为中心学习模式中走出来。

学校教育模式，只是成人学习过渡阶段。当自身学习力水平较低、基础知识掌握不够时，我们需要借助学校教育这个拐杖。但我们不能老是拄着拐杖走，而要扔了它跑起来。

Q1：什么是行动学习？

A：

1、行动学习（Action learning），根据美国培训认证协会（AACTP）定义，指的是：

一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

这个定义突出行动学习3个关键词：团队、实际问题和流程。例如，行动学习直接解决实际问题，而不是假设问题。

2、学习是“学” “习”。

行动学习是西方管理学界所提出概念，之所以在学习面前加上“行动”，是因为西方人逻辑思维突出，偏好演绎归纳。

尤其是工业革命分工细化后，西方人概念推理倾向得到强化，为避免与行动割裂，就强调学习后要行动，也就有“行动学习”提法。

相反，我国传统思维并不偏重逻辑思维，而是注重理论与实际相结合，相对更注重实用，轻视纯粹概念推演。

在我国，“学习”拆解后是“学” “习”，前者可以理解为狭义学习，后者则体现出练习和运用涵义。《论语》有言，“学而时习之，不亦说乎”，正体现出“学”和“习”统一性。

但在现实学习、工作和生活中，仍有不少人将学和习割裂，学归学，习归习，不能用学促习，用习促学，无法做到知行合一。

今天的词条，精读君简介行动学习，供读友们参考，提高学习力。

Q2：怎样理解行动学习？

A：

1、考查历史。

行动学习提出者是英国雷格·瑞文斯教授。提出行动学习概念，与他工作经历有关。他博士毕业后在剑桥大学卡文迪什实验室担任物理研究员，曾和5位诺贝尔奖得主一起工作。

在寻找原子分裂方法过程中，杰出科学家往往会局限于自己所熟悉特定领域。为打破僵局，实验室负责人物理学家卢瑟福决定，小组每周举行一次结构化例会。

在会议中，这些杰出科学家轮流提出主题，讨论困难，并展开研讨，提出新问题。

瑞文斯回忆说：“虽然他们都拿过诺贝尔奖，但他们仍然很乐意承认事情可以有其他走向，他们很会提问题。”

1932年一次会议给瑞文斯留下深刻记忆，当时是詹姆斯·查德威克发起主题，卢瑟福对着参加会议的人说：“哦，先生们！过去几小时给我印象最深刻的是我自己无知程度。你们是什么感觉呢？”

这种研讨在卡文迪许实验室一直持续，参会者首先承认每个人都有自己盲点和假设，大家在所研究物理学最前沿，不断质疑现有假设，每个人心智模式和认知盲区不断浮现，从而不断发现更多物理学真相。

这一段经历给瑞文斯很大启发：既然顶尖思想家都能把人性化和知识分享引入自己工作活动，为什么其他人不能这么做呢？

二战结束后，瑞文斯成为英国国家煤炭委员会首任教育培训主任，着手实施自己设想。

他在井下花两年时间考察矿工所面临实际问题，进一步坚定自身想法：问题暴露出来，并在“患难与共”小群体里分享讨论，这就是学习源头。

他认为，“医生注意听护士意见，病人恢复得会更快；采矿工程师多留心矿工而不是机器，矿坑工作效率也会更高。跟田径及核能研究一样，管理人员学到大部分知识地方不是在书里，也不在研讨班上，而是与业务人员现场交流。”“员工团队成功终极力量不在于团队里单个成员才华，而在于集体能力相互交流。”

事实也证明，行动学习理论初见成效，采用瑞文斯方法矿坑班组，生产效率提高30%。不过，瑞文斯方法并不被管理层接受，最终他辞职。

辞职后瑞文斯并没有放弃，而是继续推广行动学习理论。在1970年代，瑞文斯在比利时获得巨大成功。

他主持一项由产业大学基金会发起实验，得到比利时全国知名企业家和5所大学支持。比利时人热情响应行动学习理论，各家组织互相交换高层管理人员，帮忙解决彼此问题。

瑞文斯说：“我到那儿去不是为了教人什么东西。我们只是让大家相互交谈，提问题。航空公司的人和化工企业的人交谈，大家共享知识和经验。”

尽管来自世界各地关注很少，但比利时却在经济上实现惊人复兴。1970年代比利时工业生产率提高102%，而英国仅为28%。这是管理观念能产生巨大影响有力证据。

随着时间推移，行动学习理论在世界上更加普及，也产生各种各样变种。

例如，在美国，有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇，在通用电气公司开创“群策群力”计划，就有受行动学习理论影响，两者有不少相似之处。

例如，在瑞典，MiL机构（隆德管理）是1977年创立的一个独立基金会，采用“行动反思学习”版本，这也是行动学习理论一个变种。

1990年代行动学习理论传入我国，中组部培训中心率先实践，并做个性化修订。2000年后华润集团成为第一家引入行动学习企业，并衍生出“团队学习”变种。

2、理解原则。

虽然行动学习理论流派不少、变种不少、细节不同，但在指导原则上仍然有很强共性。在《行动学习的本质》一书中，瑞文斯归纳出7个原则。

原则1：学习寓于工作之中。

在企业中，管理者首要任务是解决重要问题或者抓住关键机会，并投入最多时间和精力。解决问题本身就是“思考，行动，反思，调整”过程，这个过程不仅是管理活动，也是学习成长。

原则2：没有行动就没有学习。

行动学习注重“干中学”，这不仅意味着解决问题，而且可以追根溯源掌握解决问题规律。事实上，这也是沙盘模拟、案例研究在管理教育中长期流行原因，因为这些方法本身就结合行动和学习。

原则3：学习是自愿的。

瑞文斯认为，任何人只有在自愿情况下，才能改变其内在信念价值观和外在行为，并且在实践中持续运用。一个人学习和行为改变根本动力取决于其本人内在意愿，而不是取决于外在因素。

原则4：紧迫难题和诱人机会能激发学习。

人类探索未知天性，促进人类演化与发展。紧迫难题压迫和诱人机会吸引，都能激发出人类探索发现意愿。解决难题和捕捉机会过程，可以促进人类行为改变甚至信念更新。

原则5：对经验反思是最好学习。

相比获得新知识，对过去经验反思更能推动人们持续改变自己行为。尤其对于高阶管理者，让他们改变行为的，更多是反思过往工作和人生经历，而不是阅读新鲜出炉资讯。

原则6：相互交流产生学习。

企业管理活动是一种社会活动，通过对真实问题或者机会分析和处理，管理者肩并肩交流探讨、质疑碰撞。这个过程既深化彼此认知，又充实各自认知、修正各自假设，同时还能够深化彼此友谊和信任。

原则7：以行动效果衡量学习成果。

在行动学习过程中，参与者分析问题和提出解决方案能力提升与否，无法通过方案本身逻辑内容来确认，只能通过他们实践结果来检验。因此，在小组研讨过程中，不断比较行动结果和预期目标，参与者才能了解学习本质和过程。

在了解运用行动学习理论具体操作细节之前，先要理解上述7个原则，因为细节会因为行业、企业、团队等具体因素发生变化，但原则却具有普适性。

读友们还可以对比其它学习理论，来辅助理解行动学习涵义。

例如，前置思考中提到的成人学习理论，自我导向、问题导向、经验导向3个原则，在行动学习中也有体现。现实中紧急重要问题，更容易激发学习动机；团队不同人员经验碰撞，更容易激发解决创意。

诸如此类，对原则理解深化后，我们更有条件设计好细节，会随情境条件变化动态调整，而不会生搬硬套、刻舟求剑。

3、借鉴实践。

行动学习核心理念是“在做中学”。在行动学习过程中，提出一个现实重要问题，组成跨部门、经验和能力具有多样性团队，群策群力、互相支持、分享知识与经验，解决难题。

比如说，某城市商业银行业务高速发展，坏账率和应收账款回收、人才梯队有效供给，成为痛点。

于是组建3个行动学习小组，对应解决3个议题：一是，坏账率降低0.01%；二是，应收账款回收周期缩短3个工作日；三是，后备人才储备数量增加1/3。

明确议题后，筛选跨技能人才组建小组，并在每组安排一个行动学习引导师、一个内部专家，同时组内推举选拔出组长，要求各组在半年内完成以上绩效目标，率先完成或者超额完成组会得到激励。

于是，3个行动学习小组在半年内，通过聚焦目标、找到原因和问题、确定行动计划、执行、检验和改进行动计划，定期进行复盘和总结。

半年项目结束后，不仅组织设定3个绩效议题得到显著改善，而且参与者条线管理、团队管理、规划安排、沟通写作能力等，也得到显著提升。

诸如此类实践案例提醒我们，如果行动学习组织得当，可以实现两个管理目标：一是，满足组织需要，例如上述银行在半年内完成3个绩效目标；二是，个人与团队获得成长，例如上述3个行动学习小组参与者个人能力和团队协作能力都得到提升。

一般来说，行动学习实践中可拆分出6个元素，分别是：问题或者挑战、4到8人跨职能项目团队、提问与反思、战略发展及行动实施、个人/团队/组织学习以及行动学习教练。

具体操作流程，粗略可以分成4个步骤：

第一步，识别问题。识别适合以行动学习方式解决问题，这个问题必须真实、重要、复杂、没有明显解决方案。

第二步，组建团队。要求团队成员满足多样性，来自不同部门，能力经验不同；人数4到8人，控制沟通成本。

第三步，讨论方案。团队定期组织讨论，澄清问题，运用头脑风暴、深度汇谈等工具进行创意激发，涌现群体智慧，必要时可以安排行动学习教练辅助。

第四步，实践反思。实施行动计划，评估阶段性成果，注重反思总结，适时调整项目方向或者问题解决策略，直至达成项目目标，并进行最终结果评估，回顾个人学习表现。

有人将行动学习核心特征进行公式化表达，公式是：AL=P Q R I。

其中，AL（Action Learning）是行动学习；P（Programmed Knowledge）是结构化知识；Q（Questions）是质疑（问有洞察性问题）；R（Reflection）是反思 ；I（Implementation）是执行。

意即，行动学习=结构化知识 质疑 反思 执行。

读友们可以对比7-2-1学习法则，两者具有一定程度对应性。结构化知识对应10%正规培训，质疑与反思对应20%反馈与交流，执行对应70%实践与经验。

以上是关于行动学习涵义、原则、流程蜻蜓点水简介，希望读友们有个概貌式认知。更多详细内容，读友们有兴趣可以拓展阅读，并根据自身及所在团队特殊性，做个性化调整。

在词条的最后，精读君要提醒的是，处处是学习。

并不是坐在教室里才是学习，在工作和生活中每一刻，如果通过执行、思考、交流等各种方式提高认知深度、拓展认知宽度，都是学习。

后置思考：

①对于做中学，你有什么经验和教训？

②做很久却没长进，你认为是为什么？

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