2300万欧元能做什么生意（年薪80万招人开店2000）

前段时间，同事在小群里扔了一张古茗茶饮的招聘海报。点开一看，群里炸锅了，总监年薪80万，主管年薪40万，连最普通的平面设计师，也超过了10万。关注罗振宇的餐饮人，对古茗不会陌生：这个在三四线城市开店2000 、一直闷声发财的品牌，今年为何如此大手笔招聘？我找到古茗的创始人王云安，一探究竟。

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01.总监年薪80万、主管40万，古茗这是什么用人策略？

“同等岗位，别人发5000，我发7000，有了溢价不仅能找到更优秀的人，员工的归属感也强。我一直都希望员工待遇跟上，不符合文化气息和要求的就淘汰掉，符合的就要给更多薪水，如果钱给够了，干不好就走人，但前提是我们先把钱给够。”王云安说。

在古茗长达两屏的招聘海报上，不仅岗位多，而且每一个岗位的薪酬都超出预期。除此之外，还有带薪年假、股权激励、年终奖，以及不限量的水果和古茗饮品。

◎ 古茗招聘海报部分信息

​更让人心动的是， “古茗总部没有吃拿卡要、勾心斗角，不管是对我还是其他人，有不满可以直接提”，王云安说，这是古茗扁平化的管理哲学之一。

“这么大规模招人，是古茗定下了新的发展战略吗？”这是我最好奇的地方。

“年后杭州办公室已经入职了100多人，我们去年办公室人效500万。”

“今年希望通过增加品牌人才和管理人才，提升品牌运营能力和企业管理能力；其次在供应链上增加人力投入；第三是增加IT人才，用互联网手段进一步提高人效。”

王云安回答得简洁质朴。

任正非曾在华为的校招上说“钱给多了，不是人才也变成人才。” 这可能就是对古茗高人效的最好注解。

关于对人才的重视，王云安还谈到，因为在台州总部，有些岗位溢价高，也难以找到非常匹配的人才，所以古茗的一部分部门半年前搬到了杭州。

◎ 为团队更好发展，总部搬到杭州

一到杭州，王云安就带领员工，数次参访阿里。

古茗总部能够留住人才，并保持高人效，王云安正是受到阿里的启发，希望每个员工都是一截自己能跑能打的车厢，而不是全靠火车头带。

在王云安的规划中，希望总部是一个平台。让想创业的员工到分公司“出任总经理，当上CEO”，让高层管理者能拿到公司分红权、让核心员工拿到部门分红权。这种方法已经在公司施行2年有余，并初见成效。

“让员工真正为自己拼，并得到体面的收入，在我看来，员工的个人实现重于公司实现，否则他自己的生活和价值都难以保障，还为企业拼搏个毛啊！”王云安有感而发。

02.计划营业额比去年翻一倍，古茗打算从哪入手？

谈到2019年的计划，王云安表示：“今年的营业额要比去年翻将近一倍。”

能做出这么大口气的预估，古茗是有底气的——今年将在供应链上进行大幅度调整，从“一周两配”升级为“两日一配”的终端门店冷链配送，明年实现“一日一配”。

◎ 逐步增加冷链配置

精耕供应链，归根结底是为了产品。

“做这个事情其实成本很高，但供应链提高配送频次，降低配送半径，将会对我们的产品口感和品类带来巨大改变。”王云安说。

1、口感提升：两日一配的新鲜感

饮品业依赖新鲜水果。水果的配送就是跟时间赛跑的过程，以往很多水果只能用6～7成熟的方法来对付运输的损耗。

古茗在改成“两日一配”之后，王云安拿芒果来举例，要求送到门店都是8.5成熟的，可是实际出品会随着时间变得不稳定。

现在配送频率高了，可以把成熟度合适的送过去，就能保证在口感最好的时候让顾客吃到。

这对古茗的压力在于，要让每个产品的销量能够支撑得起更高频的配送成本。

2、丰富品类：挑战更多难伺候的水果

“原来我们只能配送常温品、冷冻品、以及柠檬柚子这些不娇贵的新鲜水果，今年就能伺候更多像草莓、桑葚之类的娇贵水果，2019年夏季，我们会上新更多水果茶新品。”

◎ 冷链升级可以带动产品升级

“产品品类将会更丰富，一些之前没法卖的产品都有了上的条件，还有一些重要配料，比如保质期只有15天的巴氏灭菌鲜奶，也可以运用了。”王云安说。

3、标准化出品：千店一味才是最高标准

对于连锁品牌来说，最重要的就是标准化。但标准化的口感就对原物料的状态要求极高，像青橘这样的产品，两日到店的切开之后清香扑鼻，而时间长了香味就会消散。

而且供应链难度还在于，前端上游的管理和终端门店实际操作的管理。

王云安的目的在于“提供配送和采购频次，降低配送半径，产品的口味标准化程度就会最大化的实现。 ”

4、由产定销：一场高难度“赌局”

从“由销定产”到“由产定销”是古茗运营多年后，一场新的“赌局”：把宝押在了自身的销量和采购计划的精准预估上。

据王云安介绍：“过去‘由销定产’，上一个产品主要看门店卖多少，卖得多就再采购。但有时候市场反馈会有假象，你追加采购后可能又卖不出去了，诸如此类会造成很多困惑。”

“现在把策略改为了’由产定销’，就是我们决定好上一款产品，从各种角度和数据去判定它应该卖出去多少，就定多少货，倾尽公司的精力去达成这个目的。”

“这样大家的压力会更高，但从公司运营效率来看，这样做是最佳状态。”

03.在三四线开店超过2000家，古茗如何管理门店？

开了2000多家门店的古茗，如何处理总部和加盟店的关系？

在咖门主办的创饮Talk上海站，其培训总监赵丽分享了经验。

赵丽说，他们理清了一个管理基调——对于一线门店，既要管理又要服务，但是服务频次一定要高于管理频次。

◎ 2019年2月突破2000家门店

做到标准管控，必然需要有管理动作，但服务动作必须在管理动作之前。

“我们的营辅伙伴每天要思考的是：如何帮助门店真正做到标准，而不是惩罚导向。有可能他是因为不知道而不会，或者没掌握而没做到。”

一个企业组织管理活动，最重要的任务就是为了在一定时间内，最高效率地实现组织目标。

因此，他们重新构建了最直面店群的团队架构：“营辅体系”。

“营辅体系”是什么？以终端门店为核心，扁平化的形态去呈现。

在搭建整个“营辅体系”时，他们希望以最高的效率，快速准确地去获得店群的需求。

只有这样，决策层才能做出最快速准确的反应，并且能够推进落地。否则经过层层汇报，很多事情就已经失去了最好的处理时机。

04.古茗有 “茶饮界BAT”的基因吗？

2010年，古茗创始于温岭大溪镇，以南方三四线的“小镇青年”为核心客户群，通过自建冷链物流和配送上门服务，在浙江、福建、江苏等地市场份额一直保持着成倍的增长。

在被罗振宇点名之前，古茗的年营业额已经超过10亿。

而这两年，古茗的发展也走上了快车道，2019年门店突破2000家，2018年新开门店平均日出杯量500多杯。

◎ 古茗的新品牌-零氧化

体量和基数已经倒逼古茗的发展必须进入一个新阶段，古茗面临的是从街头小店到品牌标准化门店、从传统管理模式到现代化的规范管理、从老板到企业家、从奶茶店到饮品企业的转型。

这是古茗面临的考验，也是很多餐饮品牌面前的难题。

生长于三四线城市的古茗，凭借自身对这一层级消费者痛点的深刻洞察，在南方的三四线城市如火如荼。它的品牌之路，对你是否有启发？

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