企业如何实现数智转型（想成为行业领导者和颠覆者的企业家）

数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从2012年的11万亿元增长到2021年的45.5万亿元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。无疑，数字化的步伐已势不可挡。

与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……

如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……这些问题我们与行业人士一样好奇。

因此，我们36氪数字时氪团队（digital36kr) 正式启动了《数智前瞻. 数智化十问》这个系列。我们邀约了行业内长期关注数智化创新的创业者、投资人、从业者，与我们一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。

本期是我们《数智前瞻. 数智化十问》的第三期内容。我们邀请了来也科技的董事长兼CEO汪冠春。

来也科技创办于2015年，已服务包括国家电网、南方电网、中国石油、中核集团、中国银行、中国建设银行、中国移动、中国电信、中国联通、中国生物、首钢股份、紫金矿业、龙湖地产、伊利集团、强生医疗、罗氏制药在内的200多家五百强企业。

在采访过程中，汪冠春对36氪讲述了他基于众多数字化项目所得的观察。他认为，

• 数字化如果是企业第一战略，那毫无疑问第一责任人是 CEO。 CDO 或者 CIO 的责任是找到一些单点进行验证，然后再全面铺开。

• CDO的职业目标应该是成为CEO。CDO 如果作为公司数字化转型第一战略的掌舵人的话，他就是在做公司最重要的事情，所以他成为未来 CEO 的后备人员，也是很合适的。

• 能够驱使一个企业家把数字化作为重要的战略的因素，是他想成为行业领导者或者颠覆者。

以下是专访部分（经36氪编辑）：

成立数科公司服务全行业，挑战非常大

36氪：企业应该以什么比例去设计数智化的预算投入？

汪冠春：不同的行业不太一样，但是数字化转型这件事情对于很多公司，即便是传统行业公司来说，它也是第一战略了。如果今天不做数字化转型的话，未来的竞争力是没有的，更不要提产生利润给员工股东回报了。所以在这个第一战略上面投入年收入的 10% - 20% 也是合理的。

比如在战略投入上，一家公司要做变革或者创新的时候，它在这个战略上投入收入的20%，是相对合理的，这样的话才能保持他原有的一些业务的正常的运营，那同时又没有丢失对未来的机会的把握。

如果企业想要控制数字化成本，可以用SaaS 订阅的模式，也可以跟数字化厂商做一些创新模式的探索。当然不是所有的服务商都能接受这样的模式。

比如说我们来也科技，其实在全球范围内就推出过这种 business guarantee 的产品。在特定的行业，比如说零售、医疗这些行业里边，我们是可以保障效果的。当你产生了明确的业务收益之后，你才付钱给我们。如果最后你的业务收益低于预期的话，那我们软件部分的收入就退还给你。用这种方式来确保客户在业务发展过程中，是能明确得到数字化转型的收益的。

36氪：怎么评价数科公司模式？

汪冠春：数科公司的定位如果就是服务母公司或者其他集团公司的话，这是一个对的做法，因为它这个子公司里面的员工画像可能跟原来母公司的人员是非常不一样的，所以把它独立作为一个公司其实是有帮助的。

但如果目标是成立数科公司是让它服务全行业，不仅服务自己的母公司，也服务其他同行业当中的公司，这个挑战是非常大的。主要还是它确实可能没有能力开发真正足够好的产品。同时，这还是理念的问题，这种数科公司服务整个行业、服务整个生态的意识还是需要再强化的。

36氪：企业数字化应该自研还是外购？

汪冠春：对于大部分的企业和大部分的团队，应该都是考虑找行业里面最优秀的数字化的软件或者服务厂商来合作。这会大量节省摸索的时间，也节省研发投入的成本。很多我们合作过的客户，之前内部会有所谓的 chief digital officer 首席数字官，也会有一个比较庞大的具备自研能力的团队。可能两三年前开始合作，最后发现内部的研发成本很高从而选择缩减内部团队，转而加强跟来也科技这样的厂商合作。

我并不是说我们的客户他不应该去构建自己的自研能力，而是他构建团队的时候应该更有规划。第一目标不应该是去自己开发所有的产品，研究所有的算法，而是培养更多既懂技术又懂业务的专业人才，能够更好的跟一些外部的厂商直接合作，来放大效应加速收益的产生过程。

数字化如果是企业第一战略，那毫无疑问第一责任人是 CEO

36氪：谁应该为数字化创新负责？

汪冠春：数字化转型对于很多公司来说，它就是第一战略。既然是第一战略，原则上也应该CEO是第一责任人，然后 CDO 或者 CIO 是具体落地的负责人。如果说这个组织他今天就是把数字化作为这样的高优先级的战略的话，那毫无疑问第一责任人是 CEO，而不是 CDO 或者 CIO。

我认为今天中国很多企业的一把手，他还在观察要不要把数字化转型设置为第一战略。在这个时候，他还是希望能更多的看到一些短期的效果，希望 time to value 比较短。如果公司有任命 CDO 或者有现有的 CIO 的话，那他负责的其实是找到一些单点进行验证，然后再全面铺开。如果是数字化转型在企业内部全面铺开来做的话，那这毫无疑问是一把手的责任。

CDO还是要找到数字化转型过程当中能够更快的为企业创造价值的项目来落地，否则数字化转型就是很虚的一个概念。CDO需要价值非常显性的数字化转型方案，比如今天来也科技的数字化劳动力，这是可以直接帮助组织消除工作执行鸿沟的。

能够驱使一个企业家把数字化作为重要的战略的因素，一种是他想成为行业领导者，还有一种就是他希望能够成为颠覆者。

36氪： 当前市场上CIO和CDO的画像是什么样的？

汪冠春：传统的 CIO 如果只是对 IT 系统有认知，只是帮助公司实现信息化，那肯定是无法满足数字化时代对这个岗位的需求。负责数字化转型的，一定是要对业务和技术都了解的，甚至我会认为这个比例应该是 70% 业务 30% 的技术。目前跟我们合作比较好的，推动项目速度比较快的，其实往往都是这样子的背景。不懂业务的 CIO 或者 CDO 今天做数字化转型，都会碰到很多的挑战。

CDO的职业目标应该是成为CEO的接班人。因为数字化转型应该是很多企业今天的第一战略。那么 CDO 作为这个第一战略的掌舵人的话，他就是在做公司最重要的事情。所以他成为未来 CEO 的后备人员，也是很合适的。

数字化厂商未来会更关注增长的质量

36氪：数字化是不是一定要以信息化为基础？

汪冠春：我认为是对的。信息化是第一步。原来可能大家觉得我用了 ERP、CRM 和HCM等系统之后才算是实现信息化。但在更新一代的智能化的工具，包括低代码的工具面前，这个不一定是的。可能企业没有用Salesforce，SAP和Oracle，但是所有的数据都已经留存在在线文档中了，也是实现了信息化。

36氪：经济寒冬，对数字化厂商有哪些影响？

汪冠春：比较有意思的一点，就是我们的解决方案一定程度上是反周期的。

从来也科技的角度来说，因为我们为企业提供自动化和智能化解决方案，打造数字化劳动力。这在经济下行的时候，我们的客户需求是更加明显的。但是对于一些可有可无的解决方案和产品，那确实客户预算收紧之后也是会有一些挑战。

因为在这个经济周期里面，其实普通中小客户的实力是下降的，但是大客户的实力或者它能够推动一些大型项目的能力，相比而言是更强的。所以我们看到我们的大客户今天都在更积极的拥抱数字化转型，更多的去采购产品和方案。

比如说像前两年我们开始做的电网客户，银行客户，运营商客户，包括中石油中石化这样的客户，它可能前几年投入是几十万或者小一两百万，那现在每一年都会投入数百万甚至上千万的钱去打造自己的数字化劳动力。

经济下行的时候，两极分化会更加的明显。

36氪：您怎么看待中国的数字化未来？

汪冠春：对于乙方来说，大家可能会更多的关注利润、关注现金流。

因为在过去几年，大家做数字化转型肯定是一个大的趋势。但是大家在业务扩展的过程当中，很可能是优先增长，而没有关注这个增长的质量。今天从我们这样的厂商的视角来说，其实选对客户也很重要。因为有一些客户确实在经济下行的过程当中，他的付费能力、续费能力、增购能力都是有限的。如果我们将大量的资源投入在类似这样的客户身上的话，对于我们的盈利性其实是有挑战的。

如果是好的客户，他本身的数字化转型的决心也非常强，然后它确实能够通过使用这些数字化的技术和产品提升他自己的效率和产出的话，那我们也是一定能得到我们应该有的收益的。这样的话我们也会更多的倾向于服务这样的客户，来进一步的提升我们自己业务的健康性和盈利性。

比如说今天我们的大客户， 500 强的客户的占比，对收入贡献的占比是会明显的提升的。从行业角度来说，确实也会感觉到一些重点行业，比如能源电力行业、银行保险行业，他们的业务依然是非常强劲的，对能够提高工作效率的解决方案还是非常渴求。

36氪：中国公司跟美国公司在做数字化的思路上会有什么不一样吗？

汪冠春：全球的大公司的思路相对而言是趋同的，就是大家都是非常拥抱数字化转型的。甚至一定程度上中国公司在对新技术的接纳度上是全球领先的，比如对一些人工智能的产品的方案接受度是比较高的。

但差别比较大的地方确实是在生态的成熟度上面。比如在中国我们接触了很多大公司，他确实是要么想自己建一个团队，自己来研发产品或者是运营产品。然后他就算不是自研，他也希望从你这边买到源码，然后他能够自己二次开发来维护。或者他就一定要一个软件产品的厂商，既提供产品又提供服务，这是在中国我们看到大客户比较多的需求。

但是在海外其实数字化厂商已经做得不错了，因为他们研发的人力成本是很高的，所以企业不会第一反应说我要自己建团队来研发这个产品，还是倾向在市场上找最好的产品。而产品和客户业务需求之间的gap 往往都是由比较成熟的服务商来消除的。要么是大型的咨询公司或者是大型集成商，要么就是专门服务于这个客户，或者这个行业的一些中小型的一些服务商。所以它在整个生态，包括整个理念、分工上，海外是更成熟的。

36氪：相较中国CIO和CDO的在职时间，美国的数字化决策人会相对更稳定一些吗？

汪冠春：相对而言是会更稳定一些，因为他们做信息化的改造已经很长时间了。所以从 CIO 来看，肯定是更稳定一些的。但是CDO 岗位的变化率还是有的。毕竟在海外也是一个高危的岗位。

而且找到一个合适的人来承担这个职责是不容易的，大家都总会走一些弯路，但是最后发现真能做好 CDO 的，他一定既是一个技术高手，也是一个业务高手。

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