职业一段和业余九段区别（专业九段实操手册）

想要进行专业的九段任职资格管理，必须要掌握以下两方面的内容：第一是掌握专业九段基本理论；第二是掌握专业九段操作的整体流程。

1、专业九段基本理论

专业九段基本理论包含以下几个方面内容：

专业九段员工设计的理论基础

专业九段设计的出发点

专业九段的核心思想

与专业九段任职标准开发有关的概念

专业九段的几种模式

其中，专业九段员工设计的理论基础指的是对是知识、技能及职业素养的整合。知识指的是员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

技能指的是员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。

职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。

除此之外，还必须明确的是上述这些因素的整合引出的必须是可观察的和可测量的行为；并且这种行为是可以通过培训等手段得以提高的。还有一点不要忘了九段任职资格管理必须要与绩效相关联，脱离了绩效考核的九段任职资格管理形同虚设，不能发挥其应有的作用。

专业九段设计的出发点是基于目前人力资源管理体系中任职资格管理体系，即以任职资格管理体系为基点将专业九段核心思想（做沉淀、做机制、做检查、过总结、做分享等管理思想）融入到各个级别中，实现员工成长的标准化、复制化以及实现企业自身机体更新，企业的良性发展，让员工成长与企业发展互为推动和牵引。

专业九段的核心思想是在分析企业未来发展战略目标的基础上，提炼企业核心能力，将这些能力植入到员工成长机制中，进而将员工的能力要求划分成不同的级别，实现企业战略目标与员工成长的动力机制。

了解了上面这些专业九段的基本理论后，我们还必须掌握一些与专业九段任职标准开发有关的概念。它所包含的内容如下图所示：

上述的几个概念是我所创建的专业九段体系内经常会用到的几个专业词汇，了解它们是建立九段体系操作的必要一环。

专业九段体系设计一共有两种模式，第一种模式是由级别角色定义、基本条件、技能标准、业绩标准、文化几个部分组成，描述的是每个序列不同级别的员工应该知道什么，能够做到什么程度。

第二种模式是由级别角色定义、基本条件、行为标准、技能标准、知识标准、文化、专业化成果几个部分组成，描述的是每个序列不同级别的员工应该知道什么，能够做到什么程度。

最后，让我们在来看一下专业九段员工项目操作的总流程，如下图：

2、专业九段操作的整体流程

在专业九段基本理论的辅助下，实施专业九段体系的核心环节就是设计专业九段操作的整体流程，它一共分为四个阶段，如下图所示：

专业九段操作整体流程的第一阶段是调研阶段。调研的目的是为职系划分、序列划分奠定基础；了解企业价值链条中的薄弱环节，将企业关注和企业欠缺的能力分解相关序列中；提炼出各个序列撰写九段的标准的指导思想；为级别的划分奠定基础。

调研的内容包括了解企业运行所处的行业特征、产品特点、价值链；了解企业目前运行的组织结构和岗位设置情况；了解企业未来发展的战略方向，从而推倒出企业未来需要的人才特征；了解目前各个部门人才成长的规律和工作难度和复杂程度；建立客户对你的信任。

调研阶段的主要工作包含以下几部分：

撰写项目调研计划

客户相关资料收集

召开项目沟通会

调研访谈提纲准备

定量调研问卷准备

数据库分析与设计

撰写调研分析报告

调研分析报告汇报

你需要首先收集客户资料，制定资料清单，并发给客户，要求客户在规定的时间内发给项目组。项目组内部进行消化和吸收。资料清单的样例如下：

接下来，由项目经理制定调研计划，并发给客户，与客户沟通是否有异议，并确定计划。

第三步准备深度访谈提纲，并安排深度访谈各事项。

第四步准备定量问卷调研，并安排问卷调研时间和注意事项。

第五步进行数据分析。

第六步是撰写诊断报告。

专业九段操作整体流程的第二个阶段是职系、序列划分阶段。它是根据公司职位体系进行职系、序列划分，在划分职系序列过程中，秉承与企业的战略目标相符，以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定职系划分，职系的种类包括管理职系、研发职系、市场营销职系、业务运营职系、服务支持职系等。

同时以专业九段要求相近为标准，通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分，序列的种类则包括综合管理序列、财务管理序列、服务序列、操作序列等。

专业九段操作整体流程的第三个阶段是序列级别划分阶段。因序列在组织中的重要性是有所不同的，因此必须实现序列的分类管理，在分类管理时主要依据以下两个原则：

战略契合度：序列所含职位对组织战略目标的实现所起到的作用，并与战略方向的一致性。

技术复杂度：即序列所含职位对技能的要求，对技术要求越高则表明该序列技术复杂度越高。

具有很强的技术决窍，需要具有很高的知识与技能水平，并与战略方向保持高度一致，属于双高的序列我们把它定义为一类序列；

具有很强的技术决窍，需要具有很高的知识与技能水平，或与战略方向保持高度一致，属于一高一低的序列我们把它定义为二类序列；

通过培训能在较短时间内达到序列要求，远离战略核心的序列我们把它定义为三类序列。

在设计职业序列时还必须涉及到对员工进行能力分级。分级需考虑的因素主要包括：

人员能力现状（内部标杆人物的选择）

人员数量与规模

公司对该业务领域人员能力的发展要求

外部标杆或业界标准的要求

可区分度与可操作性

工作难度和复杂性

员工能力分级划分的依据是人才成长的五级模型。它是依据同一职类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度，素质和行为标准的高度进行划分的。

在上图的人才成长五级模型中，第一级是初学者。它的定义是通过按指令做事而贡献于组织。初学者的特征是学习本岗位的专业经验和知识工作所需的知识和技能，具有基本的知识和胜任力，积极学习相关的专业经验和知识。

第二级是有经验者，即通过自己能独立工作而作出贡献。它的特征是具有独立完成工作所需的知识和技能，开始发展相关领域的知识。

第三级是骨干，即通过自己的技能专长而作出贡献。它的特征是具有某一领域的技术专长，为他人提供一些专业支持，跟踪本行业发展动态，娴熟掌握相关知识。

第四级是专家阶段，即通过他人而作出贡献。它的特征是对某领域有深刻而广泛的理解，具有创新思想和方法，作为资源为他人提供有效指导,为他人提供业务增长机会。

第五级是资深权威，即领导创新研究，通过战略远见而作出贡献。它的特征是具有系统全面的知识和技能，可根据专业判断制定战略，推动专业水平的发展，专业水准为同行认可。

在专业技术层面，一级的初学者只拥有有限的知识和技能，他们的经验仅仅是在工作中实践过，在本专业领域经验较少，只能在知道下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的许多问题是从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。他们对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联关系不能清楚把握。

二级有经验者具有本专业中某个领域必要的知识，并在工作中多次实践过，能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。在有适当指导下和给定的工作进度安排的情况下能完成例行工作。他们能够理解本专业领域中发生的改进和提高。

三级骨干具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有一定的了解。他们能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。能够预计工作中的问题并能及时解决。对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。他们能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题；能够独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。

四级专家精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。他们深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。在专业领域内，能够以缜密的分析给他人施加有效影响，推动本专业领域内重大变革的实施。通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内较为重大、复杂的问题。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。专家能够把握本专业的发展趋势，并使组织的本专业发展规划与之相吻合。

五级资深权威精通本专业的知识，他们是业务流程的建立者或重大流程的发起者，调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术和方法。他们可以指导某个体系的有效运作，能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。

专业九段操作整体流程的第四个阶段是标准开发阶段。它的工作方式是与各序列相关人员成立联合工作小组，通过技术培训、辅导完成专业九段标准的开发。

在进行标准开发之前，首先需要做一些准备工作，它们包括

调研诊断报告汇报

序列划分及级别划分沟通

专业九段标准开发工作方式

召开启动会召开

（1）启动会培训内容沟通

（2）启动会培训课件

（3）启动会会议流程

（4）启动会各项工作安排（音乐、主持）

（5）启动会达到的目标

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