大象蹦迪魔性音乐（大象蹦迪）

两家同命运的公司，花了25年才走到一起。

作者 | 杜晨

题记：写完了这篇文章才意识到，今天是（美国的）万圣节。无巧不成书，也是94年的万圣节，红帽的第一个 Linux 发行版正式推出。就用这篇文章纪念一下吧。

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在 Techtober (tech october) 所有的科技大事件里，有这么一件挺有意思，没多少人关注过：IBM 出资340亿美元收购了开源企业技术巨头红帽 (Red Hat)。

折算通胀之后，这个价格远不如戴尔拿下 EMC 的710亿美元，但它仍足以令人印象深刻，因为首先在软件行业，这是最大的一笔；其次，这个价格比红帽上周五收盘溢价了超过60%。

IBM 对于拿下这家公司的渴望已经溢于言表了。

红帽是谁，看一遍维基百科和公司简介就能了解个大概。可它为何让 IBM 如此着迷？很少有人能准确地回答这个问题。这也是为什么在金庸去世和苹果发新手机的这几天，人们很难有能力关注到这笔收购。

很显然，这是一桩企业技术市场的收购，意味着这篇文章并不一定会让你特别感兴趣。但我会尽力的。总得有人说说这回事。

垄断的极盛和垄断的消退

问你这样一个问题：在时间上，离我们最近的一个科技行业的垄断是什么？

（不用说安卓了，因为在不可忽视的中国市场上谷歌几乎没有任何话语权。）

答案是 Windows 视窗操作系统。

在微软还是一个软件开发商的年代，Windows 其实是它最核心的产品。销售这个 OS 能卖钱，在全世界商业领域通行而且同样能卖钱的 Office 三大套件也必须依赖 Windows 运行，更别提其他软件开发、服务器管理之类的开发者软件。Windows 成为（而且至今仍是）全世界最常用的 PC 操作系统，将微软送上了在蓬勃发展的消费者和正在伺机起航的计算机软件行业的两大市场上，其他公司所不可比拟的垄断地位。

垄断是一件好事，它意味着像微软这样的公司可以随心所欲地做任何事情，仍然能够大赚特赚。只要还处于垄断的极盛时期，微软可以做出任何决定，并且不必怀疑每一个决定的正义性——反正在微软的战略下没有对手能够竞争，更没有谁能够逃离自己的商业模式，除非它们想要面临整个 Wintel OEM 联盟的孤立。

但是时过境迁，微软发现它的垄断地位正在变得无足轻重。那时候发生了什么事大家也都知道：苹果推出了 iPhone/iOS 彻底引爆了一场移动革命，紧接着 Google 推出了Android，并在高通三星摩托罗拉 HTC 华为小米的保驾护航下，贯彻着和微软相似的战略，异军突起并一发不可收拾。

而那时的微软呢？它试图在智能手机和 PC 之间强行发现了一个自己认为能够把握住的价值点，也就是像平板电脑那样性能拙劣但能跑 Windows 的便携式 PC，推出了后来被证明是失败作品的 Windows 8，以及能跑这个 PC 操作系统的手机。结果，这些设备销售极其惨淡，即便在最高点市占率也和两位数相去甚远。所有消费者的注意力和钱包都在 iPhone、iPad 和 Android 智能手机上，而这使得开发者也被迫转向了苹果和 Google 支持的平台——毕竟那会儿的 Visual Studio 连开发 UWP 软件都踉跄，根本不支持 iOS 和 Android 开发。

微软被丢下了。怎么办？它急需治好对 Windows 的过度依赖。

说完了微软，我们把时钟往回拨20年。

1993年的初夏，IBM 曾面临着和微软极为相似的问题。

彼时，IBM 最重要的业务是大型机/主机 (Mainframe)，在每年百亿美元殿堂级收入里面占据一半。其他营收业务比如软件、维护、服务、硬件租赁和信贷业务，都要围绕着大型机的销售来进行。

80年代末90年代初低迷的大型机销量，让 IBM 在1992财年创造了当时企业亏损的新纪录：50亿美元（这个记录第二年又被 IBM 自己打破：81亿美元）。

为什么大型机卖不出去了？

第一个原因是：大型机市场本身在缩水。英特尔的80x86系列处理器在性能上创造了一个又一个新的里程碑，以至于这个系列的末尾三节取而代之成了装有这种芯片电脑的名字。在当时，386电脑性能极强，让消费者减少了对大型机的需求——如果有读者跟我一样对90年代还有印象，请问你们或者爸妈当时的办公室里装的是 IBM 主机，还是 386、486电脑？

第二个原因是，在当时的服务器机房里，IBM 的大型机正在输给更轻量化、低成本、模块化程度和可自定义程度更高的，基于 Unix 的小型主机。80年代末90年代初正好是免费软件或者说开源风潮的起步阶段，任何公司只要花点心思，都能在网络上拿到别人开发并且免费提供给自己的，能够满足自己需求的软件。当时雨后春笋一样的各种电脑公司，想买来或者攒一台 DIY 服务器轻而易举，安装好这些软件，装机，几万的成本就可以应付过去十几万 IBM 大型机的负荷。

这就是在上世纪90年代初 IBM 所经历的那次严重挫折，这是它第一次感受到垄断消退所带来的那种做什么都鸡肋的痛苦。它太大了，太官僚化了，以至于裁掉了足足六万人才活了过来。

王权没有永恒，垄断不会永远继续下去。垄断的产物是大公司，但只要一家公司不停地变大、变臃肿、变得对一个特定业务的依赖度越来越高，它总会走到一个停滞的点，然后开始经受垄断消退的痛苦，无外乎拆分、裁员，

或者顺应时代，强势转型。

你的软件烂极了，但我需要你的服务

1993年的一个周五下午，鲍勃·杨 (Bob Young) 发现给一直来往的 IBM 业务员打不通电话。后来他才知道，这一帮 IBM 员工周五下午只会出现在高尔夫球场。

在遇见唐·贝克 (Donald Becker) 之前，鲍勃·杨根本不明白开源的出路在哪里。

那会儿他刚刚开始写一个跟 Unix 有关的 Newsletter，问读者他们想读什么。读者告诉他，免费软件最近挺火的，你写写吧。杨表面是个计算机专家，创办过电脑销售公司，实际上，他却是个亚当斯密自由市场主义者的商人——他写来写去，也不明白免费把软件送给别人用有什么赚头。

1994年，杨在华盛顿 D.C. 的 Linux 用户大会上认识了 唐·贝克。后者当时在给 NASA 的太空飞船写以太网驱动，邀请杨去他们的机房里看看。

那是一个月黑风高的深秋，晚上十点钟，两个人出现在 NASA 的实验室里。杨第一次看到高大上的 NASA 后端长什么样：一个个英特尔小号机箱叠成一个4x4的阵列，被胶带纸粗暴地捆在一起摆放在架子上，背后插满了网线。这就是 NASA 的服务器！而且这一组足以替代在当时性能比较强的克雷 (Cray) 超级计算机，成本却只有15万美元。

运作这个服务器的软件，是贝克和他的老板托马斯·斯特林 (Thomas Sterling) 一同开发的。如果放在今天的硅谷，这简直是范式转变 (paradigm shift) 级别的技术灵感，足以托起一家十亿甚至百亿美元级别的公司；就算不创业，这样的软件在 Sun Microsystems 和甲骨文那也能卖个好价钱——但是在当时，贝克和斯特林居然把这个软件开放给任何人使用——这不是白让人占便宜吗？这是一种什么样的精神？

贝克当场找来了他的老板回答这个问题。斯特林说：“我可能免费送给你价值2.5万美元的软件，但我得到的回报可能是（拟开发的）足足 1GB 的免费软件，它们的所有源代码，以及我把你的软件和源代码随意进行修改并且装到我能找到的所有机器上的权利——你居然觉得你占了我的便宜？”

这一席话让杨明白了开源软件的技术精髓所在。

而从华盛顿回到老家并创办了红帽之后，他从红帽的客户调查问卷里所提取到的东西，也证实了他所理解的精髓：这个问卷里设计了一个问题，询问客户对于自己产品最看重的前十大特性是什么。每一个客户的答案都不完全相同，前五、前三的答案更是相去千里，但出人意料的是，“拥有对源代码的 access/对软件进行自定义调校”这一项出现在了所有客户的前十答案里。

“客户想要的根本不是更快的性能或者更多的软件支持，而是他们能够 DIY 他们使用的软件或者操作系统，来方便他们开发自己的产品。我得到的一句话道理就是：你卖给客户的并不是功能，而是收益。我以前是卖打字机的，我的顾客买我的打字机并不是因为它打的很快，而是因为员工用了这台打字机可以完成更多的工作、打更多的电话、获得更多订单，让公司的效益更好。现在我的顾客用 Linux 不用 Solaris（操作系统）也是一样，不是因为 Linux 更快更便宜更好用，实际正相反；他们愿意用 Linux 正是因为可以对系统进行各种各样的改动，从而提高他们自己的工作效率。”

理解了开源软件的技术精髓后，这个相当有灵气的商人很快扩展出了一套围绕开源软件的商业模式：免费提供软件，付费提供全方位贴心到家的支援服务。

为什么我要讲鲍勃·杨和红帽在1994年的故事？因为时钟往回拨一年，郭士纳 (Lou Gerstner) 刚刚被 IBM 董事会聘为这家公司的新董事会主席兼 CEO。1993年的 IBM，也在寻找商业模式。

就职之后，郭士纳飞往世界各地面访最重要的客户公司长官。几乎所有的顾客都不喜欢 IBM 的产品，“市面上有的是比我们更好的产品，为什么你还在从我们这里买？”

这一轮高层调研对于 IBM 存活下来极为关键，好在郭士纳的勇敢换来了这些老主顾的真诚：“说实话，你们的产品并不是最好的。但是，IBM 是唯一一家在我们所有业务开展地点都有办公室的科技公司。”

郭士纳明白了：IBM 卖的哪儿是服务器啊。它最重要的产品，难道不是服务吗？

郭士纳

于是，他力挽狂澜，阻断了董事会里拆分公司去掉 overhead 的主张，因为他需要一个强有力的顶层监管来执行整改措施。

在他的领导下，IBM 终于找到了转型的方向：每一家大小企业都对互联网的来临充满期待。它们急于尝试电子商务，生怕错过这波浪潮。但是它们的系统早已习惯了批发分销和零售的冗长渠道，甚至渠道已经成为了渠道里所有参与者获得利益的方式。现在 internet 突然来到了，消费者再也不想跟层层加价的零售商打交道了，人们期待在信箱里收到浏览器上购买的商品。这一切让公司们感到恐惧。

于是，郭士纳和他的手下发明了 e-business 这一划时代的营销理念，将 IBM 塑造成了能够解决“所有与 internet”有关事情的公司。这一营销理念的推广力度之强，以至于很多人直到今天都以为 IBM 是一家咨询公司。这没错，IBM 裁掉了很多人，却聘用了越来越多的解决方案咨询师和工程师，替换掉了周五打高尔夫球的销售。

在 e-business 营销和这些咨询师、工程师的循循善诱之下，企业消费者逐渐形成了一个新的认知：我不知道怎样架设网站，构建支付系统，找不到用今天的话说“有网感”的客服——我有一百种和电子商务有关的难题，而 IBM 有所有难题的答案。

在和客户的新合作关系中，IBM 逐渐找到了作为半个科技公司半个咨询公司的感觉，而且财报越来越好看了。IBM 实现了这家公司历史上最关键的一次转型。

从这个角度来看，早在25年前，IBM 濒临灭亡和红帽刚刚创立的那段时间，这两家就已经是同一种公司了。

历史重演，风险依旧

郭士纳关于接管 IBM 那段时期的回忆录《谁说大象不能跳舞？》被奉为企业转型方面上的经典，以至于大象跳舞成了每一次 IBM 遭遇挫折时人们都会谈及的梗。

其实你会发现，不少后来的科技行业企业经典转型都是仿照着 IBM 这样来进行的。在转型这件事上萨蒂亚·纳德拉无疑是大象跳舞的拥趸，他在上任后将微软的各个业务和 Windows 之间的高度依赖关系进行隔离。他一面对前辈的事业有所尊重，另一面不忘提携自己的大本营，大力发展微软的云业务，所以有了 Cloud first, mobile first 这样的口号（移动本来就是将倾的一项业务，后来也完蛋了）。不仅如此，他也大兴开放之事，把 VS、.NET 之类的悉数开源。

因为纳德拉清楚像微软这样一家垄断级的公司怎样在不拆分和过分缩减人员的基础上继续保持庞大并且存活，它赖以为生的软件计件收费的策略必须要让位给别的东西了。就像1993年的 IBM 发现人们需要的不再是主机而是计算，是电子商务的解决方案，就像1994年的杨发现了顾客喜欢开源软件不是因为它更好更强而是更可自定义，微软也发现了人们需要的不再是 Windows ，而是提高和维持他们的创造力和生产力。于是在科研部门的支持下微软推出了一项又一项云端服务，吸引开发者来使用，进而为 Azure 云平台付费。

亚马逊早就看到了未来的 IT 产业是属于云计算或者说 IaaS（Infrastructure as a Service 基础架构即服务) 的，它在2006年——微软转型的将近十年前——就赶了个早集，成立了 AWS 向开发者和公司按需提供存储、计算、托管和虚拟化等等服务；Google 同样在08年推出了 App Engine，也就是后来的 GCP；就连至今依赖网络硬件业务的思科和基本靠专利官司活着的甲骨文都开发了自己的云计算业务，加上后来追上的微软 Azure，海外或者说全球市场的这几大云计算巨头已经齐了。

没有 IBM 什么事了。

2002年接替郭士纳担任董事会主席兼 CEO 的彭明盛 (Samuel Palmisano) ，是让 IBM 错过云计算/IaaS 时代的罪魁祸首。在 AWS、Google Cloud 蒸蒸日上的2010年，他在 IBM 五年路线图写道：

未来的顾客需要的是可量化的投入回报，他们不会为流行的新趋势买单的。企业服务是很独特的。你们（暗指其他云计算选手）用云计算是做不了我们所做的东西的。

站在2018年回看彭明盛的这番话，真是让人笑掉大牙。他不但错以为 IBM 在当时所提供的服务仍是顾客想要的，还严重低估了云计算做企业服务的潜力：云计算不但做的了企业服务，在全球五百强已经被 IBM 送上网之后，在五百强以及模仿着五百强的其他公司都设立了自己的在线部门的前提下，这些公司完全有能力自己上云，而且比跟 IBM 合作的成本更低、时间更快、效果更好。

和1992、93年一样，这一次 IBM 同样是因为科技行业范式的转变失去了垄断。讽刺的是，正是它自己推销的 e-business 理念在顾客的公司里生根发芽，让顾客面对云计算这一新范式的来临时，比二十年前更加从容。

在这个云计算/IaaS 的时代，Google、亚马逊和微软已经成为了弄潮儿，而跟不上脚步的 IBM，资本性支出 CAPEX 甚至是逐年降低的：

所以如果你问我，在正式收购红帽的前夜，IBM 的董事会主席兼 CEO 罗睿兰 (Ginni Rometty) 心里在想什么，我想一定是“郭士纳的奇迹会否重演？这头大象还能重新跳起舞来吗？”

最后一个问题：IBM 的企图在哪里？

2012年掌舵的罗睿兰是彭明盛五年路线图的坚定支持者，所以今天我丝毫不怀疑，她个人的企图无非就是在离开 IBM 的那天被人看做是大船掉头的舵手，而非彭明盛第二。

所以当有人把这笔收购用”女 CEO 爱买东西“（参考雅虎的玛丽莎·梅耶）来解读时，我是感觉这种解读方法非常无聊。

事实是，她需要在云计算上做点什么事情，好不让公司在几年后垄断完全消退之际被拆解，让 IBM 这三个字名存实亡。

然而这次实在已经落后 AWS Google Cloud 和 Azure 太多了，通过内部项目开发的方式已经来不及了。在这样的时候，收购可能是最好并且唯一的途径。

拿下红帽之后，IBM 这家公司的企图在于将自己重新装扮成一个在云计算的时代为迷途羔羊指路的牧羊人。这或许是最好的选择，因为 IBM 在企业界的这块”专治疑难杂症“的招牌还在，就算已经错失了其他小型科技公司，它还可以利用过去积累的关系去触达矿产、制造、运输、金融等传统的行业。这些行业的公司可能遍布世界的每个角落，不是每一家都习惯得了硅谷范儿——但是它们早已习惯 IBM 的商务范儿。

说是这么说，IBM 这次转型的风险不会因为拿下红帽就消失了。竞争是依旧存在的，而且很有可能会更加激烈。就拿微软来说，同样是企业市场的老字号，云计算还比 IBM 早起步五年，而且口号在前年就已经变成“予力全球每一人、每一组织成就不凡”——又怎么可能把明明自己可以掌握的价值全链条分给 IBM 一节呢？

哎，想活下来，跳舞已经不够了，这次恐怕得蹦迪。

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