如何处理创业团队管理的冲突问题（杨炯纬通过真诚）

在杨炯纬看来，生产、营销的数字化已经比较成熟，但To B销售环节的管理和赋能还处在“人工”阶段，仍蕴藏着巨大的数字化想象空间。

作为一名连续创业者，卫瓴科技创始人杨炯纬曾经成功创办过好耶、聚胜万合两家公司，是中国程序化广告建设早期参与者。

2016年4月，杨炯纬进入360公司，2017年出任360集团副总裁，2018年，杨炯纬以创新拓宽营销边界，提出打造360推广智能营销 企业服务体系。2019年升任360集团高级副总裁。

卫瓴是他第三次创业，这三次创业都没有离开To B赛道。如今，他选择了“道阻且长”的SaaS赛道，关注点聚焦“管理范式变革”，公司的核心产品是一款基于企业微信的协同CRM。截至目前，卫瓴科技共签约了超200家客户，获得了两轮融资。

在本期的若镜走访中，我们与杨炯纬就“协同、赋能”等问题展开了探讨——在杨炯纬看来，生产、营销的数字化已经比较成熟，但ToB销售环节的管理和赋能还处在“人工”阶段，仍蕴藏着巨大的数字化想象空间。

以下，将对话的重要观点整理如下。

用精准营销的逻辑做CRM，

用协同的方式提高线索转化率

这20年来，我一直在做精准营销——简单说，投放个性化广告并取得可量化、可追踪的效果，这就是精准广告。

现在做的事情有所不同的是，我们把精准营销的逻辑移植到了B2B的销售场景当中，是在用精准营销的逻辑升级CRM，背后其实是AdTech向MarTech的延伸，以及MarTech向赋能销售的延伸。

在长年跟ToB公司打交道的过程中，我们发现很多司空见惯的问题，并没有很好地被解决，最典型的就是：ToB线索在触达过程中流失严重，市场部和销售部数据断层严重，以及传统CRM销售不好好用等问题。

我们是怎么解决这些问题的呢？当市场还以手机号为主要形态获取leads的时候，我们开发了以智能码线索形态的智能组件，让客户不管在广告投放环境下，还是在官网、短信、微信公众号环境下，都能一键主动加到企业微信里来，通过帮ToB企业建私域的方式在一定程度上化解了流失严重的问题；

到这一步，仅仅算解决了线索数量的问题，线索质量才是提高转化的关键 ——线索质量难以判定往往是市场、销售产生矛盾的根源，这就需要追踪数据，统一客户画像。

基于系统自动采集的客户行为数据，市场、销售、客户成功等协同单元得以共享一致的画像，客户哪个渠道来的？看了哪个创意？哪篇文章读了多久？都一目了然。这样，销售可以更准确地来判断客户的痛点、意图，更科学得分配精力、给出更具针对性的解决方案。

尤其是在客户需要跨部门协同服务的时候，由于统一客户画像能高效流转， 每个分布式节点在初次接触客户的时候，都能即时获得全部的上下文，从而依据环境敏捷做出判断，同时他也能够便利、及时地请求到组织内其他成员有针对性的帮助——我们的跟进记录，就是各部门围绕客户画像列表共同来更新维护的。

跟时记录的意义不是让老板盯着销售，而是让一线能够随时召唤后方的炮火，实际上是调动整个体系来帮你自己。

To B是一个马拉松的生意

产业互联网就是两个词组成的。网络协同发展加上数据智能，然后用这两个技术来帮助产业升级。

数据智能的基础是网络协同，所有的东西首先是连接的，连接以后产生大量的数据，这些数据产生智能，这些智能又改造了产业形态。

ToB和ToC肯定是不一样的。ToC靠规模，ToB靠口碑，所以更慢，而且你得对行业有更强的深耕。我认为这个事没那么快做成，比如说我觉得2022年、2023年有可能就是一个估值回归的状态。

假如你回头看，2020年初的疫情给某些SaaS公司带来了一大波红利，但这个红利也使得大量不对的客户涌进了这些SaaS公司，最后的结果是续费率反而下降了。

在SCRM领域，过去两年很多企业高速增长，员工规模一下子从一两百人增长到一千人。然后企业可能会觉得，你看我已经成头部了，我融到更多的钱，我就可以把同行洗掉。但其实To B没有那么容易洗，你要把它一棍子打死是很难很难的。这是个马拉松似的比赛。

其实，ToB是可以不那么烧钱的，即使收缩到只服务少数几个客户，服务好了这个生意也能活得下去。所以ToB往往可能会僵掉，但不容易死掉。

我所理解的协同是一个进化而往前走的形态。举个例子，今天大概SCRM领域，应该有四五百家公司，头部的一定不会需要那么多。但未来有可能剩下一两百家企业， 只要足够细分，在这个细分领域他就能找到生存空间和竞争力，然后活下来。

“协同”还是“管控”？

作为一个ToB领域的连续创业者，我自己”一轮比一轮看得更远一些“。前两轮创业做广告系统，是希望通过技术来提高人均产出，过程中发现技术不够，要产品化。现在，希望能服务好国内尚属“非主流”象限的协同型组织。

这次创业选择赛道和方向，我们做的是协同型的CRM，主要面对B2B企业。一是判断企业微信创造了一个高效的数字化基础设施。3.0版本后，企业微信和微信的联通，创造了一个系统去赋能、去支持、去提高、去优化的基础。

其次，在创业三个月后，我们“确认”了一个巨大的红利——就是管理范式变革，从原来的监管型管理变成了赋能型管理，从过去我们讲的以分工为导向，变成以协同为主的管理方式，这个变革让我对未来充满信心。它非常大，但也非常难做。

控制型组织在今天是主流。今天你会看到“管控型”的沟通工具把重点放到较为传统的行业例如制造业，因为这些行业相对来说是最静态的，只要把流程效率提高了，它就有生存空间。

如今，营销已经不再是一个孤立的存在，需要对品牌和产品服务价值进行重新的定位和提炼，并通过对营销、销售、运营、产品等多维要素的紧密组合，才能驱动增长飞轮不断演进。

在需求和技术的双重驱动下，营销的边界正在拓宽。营销之外，中小企业运营过程中同时面临着培训、人脉、信息获取、信任、融资等痛点，束缚了成长的手脚，影响着他们将生意机会转化为有效生意的能力。

大部分的TO C的商业模式，很多的公司是追求快的，因为快才能拿到更多的钱，拿到更多的钱，上规模他才能走得更快，因为一定程度上，它是一个规模驱动的商业模式。

但是ToB来说，我觉得未必是如此，不是说你有足够的钱，靠”堆人“你就能够堆出一个好的产品，在战略上不聚焦，企业就不会有定力。我看到了太多的这种低质量的增长，就是靠堆人，然后人效率不断的下降。往往是什么客户都接，产品的解决方案也是乱七八糟，不够sharp。

协同的基础是连接

当80后、90后开始做老板，00后开始做员工，协同型工具会取代管控型的工具成为主流。从卫瓴科技的理解来说，协同CRM的终极目标是以客户成功为中心的客户关系管理。

我们做的所有版本、所有功能，首先是想说对员工有什么帮助。然后，在过程中，逐步完成公私域、市场和销售等角色之间的数据协同，从而优化客户关系的管理。

以“协同”的方式不断迭代出更精准的客户画像，以协同的方式更高效地找到对的客户、做对的方案。然后，客户服务的团队也能更好地服务他的客户，传递价值，从而建立信任关系。

今天是跨组织的协同，你可以跟你的上下游的合作伙伴，你的供应商，你的渠道一块做协同了。如果说第一阶段是连接力，第二阶段是协同力，现在慢慢的开始往第三阶段（价值）共生力演进。

大部分公司，销售首先是完成指标，把客户拉进来再说，但是这个事情后面就是给客户成功挖坑。

产品当然是基础，但除此之外还需要重视两个点：第一是销售带进来的客户。销售在谈客户的时候，要有一个基本判断——这个客户适不适合我们，我们有没有机会，我的产品他用不用得上，能不能帮他解决某些问题。

另外，使用产品的过程中，很多客户是用不好的。你得给他最佳实践。如果客户成功只是客服，客服就等着客户问问题，很可能（客户）问都问不出来。

通过工具来输出先进企业的先进实践，并帮助企业付诸实践和取得成就，才是工具的意义。

SaaS服务，从获得客户到交付价值，再到客户认可价值，这个流程是相当复杂的。我们的产品是一套标准化的SaaS软件，它一定是有适用边界的，不可能满足各行各业的客户。因此，找到对的客户就至关重要，对的画像需要在整个服务链条中不断收集反馈，修正、迭代才能得到，画像越精准，才能事半功倍地实现最佳客户体验，最终通过客户成功构建推动增长的口碑。

去”销售个人化“是基于充分信任

很多的企业过于强调监视和控制，弱化了管理。那么管理当中，”管和控制“是有点接近的。企业可以分析目前的组织状态，经营效率、经营状态，这当中什么是最佳的，什么是短板，企业怎么样让成员能够更快地向最佳实践去靠拢，去进化，去迭代。

达到这种状态，需要给组织内部的每一个成员，或者说小组去提供帮助，告诉他们最佳实践是什么，应该怎么做能够提高效率，让他们能够得到更多的信息，自我去迭代、去进化、向最佳实践靠拢，并且持续这种变化。

这当中并不是完全对立的。当然底层逻辑有一个不一样的地方，监管的底层逻辑有可能是基于“不信任”。

我们有这么一个底层认知：认为员工到这个公司来，是为了来赚钱的，所以企业就不要那么不信任员工，你就给他更多的信息，让他能够掌握更多信息，在这个基础上能够做出自己的最佳的判断。

如果想要提高每一个员工的工作效率，想要提高他的工作效益、价值、贡献的话，那么企业所要做的是发现那些最佳实践，并且鼓励更多的人向最佳实践学习，指导这些人向最佳实践学习，让整个组织的效率提高。

在全局中，把最佳实践给到每一个员工，达成最好的效果，通过提高组织的透明度，让每一个人在组织协同当中去找到自己的最优解。让这个人能够有自己的判断能力。

与此同时，组织认为，如果你有想法，组织也相信你是足够聪明的，给到你足够的信息，让你真的能够在你的岗位上，做出最佳判断。

年轻的员工更喜欢赋能型的工具

过去我们说，向流程要效率，今天要讨论的是“让组织变得更敏捷”。产业互联网时代，“认知升级”是颠覆式革新的先决条件。

事实上，互联网营销就是找对人、说对话、出对价的过程，并且提出了互联网营销的生命周期理论。

因为今天的Z世代已经不再愿意只是被雇佣手和脚。今天老板要能够去带领、指导、激励一支更年轻化的团队，首先是来帮助员工，不是来管控员工。它的底层逻辑是“信任”，员工知道目标，老板给到足够支持，员工就能做好。80后、90后开始做老板，00后做员工了，这个变化正在顺其自然地发生。

我们讲VUCA时代，就是环境越来越不确定，越来越多变。然后你会发现一个好的销售，不也是找对人、找到人、说对话吗？

2B本身我觉得从长期来看，五年时间来看，还是一个口碑的生意如果说你做的用的不好，你后面就后面后面的增长可能就会越来越粗，越来越麻烦。

我们再举个例子，我们在采购软件的时候呢，原来采购软件这件事情只是COO负责，但是现在，使用者有越来越多的这个决策权。

我认为卫瓴是面向三五年后的“主流”。我们判断协同型组织一定会越来越多，更加年轻的公司，更加年轻的员工更喜欢赋能型的工具。

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