团队投资10个原则（创始团队的进化能力决定项目的价值）

创始团队的进化能力决定项目的价值

中创鸿星创投创始合伙人、总经理 万松

作为“投早投小投科技”的VC，我最大的感触是：我们总是在不确定性中寻找确定性。绝大多数早期项目存在创新技术、新型商业模式、创始团队等诸多不确定性，如何在不确定性中选出能赢的选手，如何在不确定性中寻找确定性，这是我们作为VC从业者毕生要修炼的功课,同时也是VC投资魅力的所在。比如从中创鸿星投资云道智造这个案例中，我总结了一个观点：就是“创始团队的进化能力决定项目的价值”。

进化，又称演化（evolution），英文中的“evolution”一词，起源于拉丁文，原意是将一个卷在一起的东西打开，也指任何事物的生长、变化或发展。进化一般都是向更高层次变化和发展。

记得在去年云道智造年会上人力总监说 ：“新的一年要完成从团伙到团队的蜕变”。这的确是让我很有感触，对于企业而言，只有团队进化了，企业才能壮大，也才有投资价值。

通过总结多年经验，我总结了下面三个层面的进化，对于科技型创业团队非常重要，甚至说缺一不可。

一、创始人：从老板进化为企业家

二、科学技术研发者：从科学家进化为科创家

三、中高层：从打工者进化为合作者、合伙人

（这个题目太大，今天不深入讨论）

我们今天主要探讨下以下两个方面的进化：

首先是从科学家向科创家的进化。

科学家在职业生涯过程中会养成较为严谨、理性特点，因此，在市场上面对客户、产业方、投资人交流时，会过度放大科学研究的重要性，而忽视其他经营性要素和资源的配置，让人感觉你的内核更多是学者，其重心并不是在做企业。还有很多项目，甚至科学家或者核心技术人员都是兼职的，基本无法全身心投入，更谈不上进化了，这就使项目没有办法更全面发展。

其次是从老板到企业家的进化。

创始人认知层面提升能力决定了企业的发展上限，无论是从战略层面顶层设计，商业模式升级人力资源搭建等等。没有人一开始就是企业家，很多创始人往往初心是做一件向往的事情，那时候是理想家，这是第一阶段。第二阶段是某个阶段实现赚点小钱，这时候可能会成为老板。但要达到第三个企业家阶段，是需要创始人具有自我革命的进化能力的，要不断完成自我超越。总体上说，企业家是做势的人，需要强大的资源整合能力，事情规划得越大，资源需求就越多，应变能力也要越强。

当初，我们选择CAE这个赛道时，其实也看了很多项目，最初的基本的判断是：想要完成自主创新的成果必须是具有海归和名企背景的全明星团队。各位可以想象一下，如果团队成员连最顶级的技术见都没见过，怎么可能做出来卓越的产品呢？所以团队经验要丰富，技术要领先。

但在接触了大量项目后，我们又发现即使是海归、名企团队也未必做得好，比如很多团队其实是深耕了行业很多年，但还是没法跑不出来。我们再度复盘思考后，充分判断出：CAE赛道看似是技术团队密集的行业，但本质还是把握产业密集型资源，也就是说，先进技术能力只是基础性条件，更强的壁垒在于与之匹配的强大资源调集能力，或者说整合进化力。

所以，当云道智造创始人屈凯峰博士拿着“国家创新中心”的批文来找我们时，我们就豁然开朗了：“对！就是这个团队。” 同时，在整个长期陪跑项目发展的过程中，我也深刻感受到了这个团队的进化力。面对各种不确定性，他们能够实现快速蜕变，较为地清晰认知到自己在整个产业生态中的位置，并且晓得如何去快速找到帮助自己茁壮成长的资源。

和早期阶段相比，现在的云道智造团队已经增长了10余倍，接下来还是会面临着向更高层级进化的挑战，但我们相信他们是有这个能力的，也期望他们能够完成好未来每个阶段的进化！

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万松

/中创鸿星合伙人总经理

北京大学汇丰学院EMBA，教育部、人社部、北京市科委等创业导师，曾任职服务于中关村瞪羚基金，中国股权投资研究院等机构。主投方向是智能制造、工业软件、新材料、教育科技等领域，基金投资及并购:航天华世、中科汇联、西普教育、云道智造、京微齐力、华浩科技、智联友道等项目。