华为云销售业绩不达标（探寻华为取得骄人业绩的真正原因）

前言 狼性销售是怎样炼成的

华为从一家注册资本2.1万元的小公司起步，截至2020年，公司销售额约9000亿元，在《财富》世界500强中排名第49，近20万名员工遍布全球170个国家的代表处，服务全球30%以上的人口。

这些年，越来越多的公司开始学习华为，学习的核心无非是想探寻华为取得骄人业绩的真正原因。

华为取得这些伟大成就的关键之一就是销售。

华为的狼性销售团队是如何炼成的？

纵观华为的发展史，华为的销售能力发展阶段可以分为三个阶段。

1993-1999年：从游击队到土八路

1993年，华为自主研发的C&C08机做出来之后，当时的产品质量一般，只要一打雷，大概率就会出问题，城市市场根本进不去，华为销售队伍只有去农村试试打打游击。当时公司的资金已经很紧张了，产品如果卖不出去，公司只有关门了。正是销售人员一个村一个县地拜访老乡，艰难地说服了客户，买了华为的机器试试，出了问题就马上到现场修复，同时安抚客户情绪。就这样艰难地发展了3年，1995年销售额达15亿元，让公司先活了下来，为日后的发展打下了重要的基础。

这一阶段，华为的销售之路刚刚开始，1998年就是典型的“土八路”，用任正非的话就是：“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮。”那几年就是销售人员凭着个人能力，先拿下几单再说，没有学习什么理论，目标就是把项目拿下，拿结果说话。

1993-1999年，销售额从15亿元到120亿元，华为销售团队这一路的拼杀沉淀下来使命必达的狼性文化，是华为销售铁军的建军之基。

1998年，华为启动了针对研发的IPD（集成产品开发）变革，随后踏上人力资源、销售、管理、供应链等领域全面的学习之路。

2000-2010年：逐渐壮大的正规军

2000年，华为公司在国内的发展并不顺利，可谓内忧外患，被迫开始了国际化。任正非在欢送会上说：“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，一下子就跨过了太平洋。我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立。你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。”

这十年是华为To B（对商）销售能力形成的重要10年。

就To B业务而言，其一，自1998年起，公司师从IBM（国际商业机器公司）、埃森哲等世界级公司，它们的To B销售与管理理论被华为的销售人员学习掌握，包括销售技能、销售项目运作技能、销售项目管理等。

其二，华为逐渐形成标准化的To B销售打法，包括如何分析行业市场与竞争对手，如何经营客户关系，如何进行项目运作，使用什么营销武器等。同时，华为在这10年探索并形成了“准直销”的渠道销售模式，与合作伙伴共同经营市场，实现双赢局面。

其三，华为设立销售管理部来实现规范的销售业务管理，重大项目管理、销售团队管理等越来越制度化。

第二个10年，华为销售团队成为逐渐扩大的正规军。

2011年至今：体系庞大的现代化军队

2010年，华为年销售额达1200亿元，到2020年约为9000亿元。

2010年，华为整合数通产品线、存储与服务器产品线等，正式组建面向To B业务的企业网业务群，企业网销售额从2010年的100亿元达到2020年的1000亿元。

与此同时，销售团队越来越大，成为现代化军团。以西南某代表处为例，2008年，To B业务团队仅10多人，销售额约1亿元；2020年，To B业务团队已达200多人，销售额数十亿元，覆盖几十个行业。销售人员使用公司自主开发的销售管理软件，所有业务均有软件系统提供支持。

华为发展到今天，这支狼性的销售铁军发挥了至关重要的作用，他们是公司发展的基石，是成功的关键。

学习华为一定不能照搬照抄其今天的打法，它今天已经有20万名员工，因此相关企业要根据自身的条件，联系自己企业的发展阶段和实际情况，有针对性地采用不同的打法。其实，管理的精髓是一样的。

笔者一直有总结经验并创作一系列销售与运营主题的相关图书的想法。笔者认...

本书特别适合那些因面对To B行业扩大份额而感到困难、没有经验的企业创始人、销售负责人等高管，他们一般都会思考以下几个问题：

如何制定销售战略？

如何调研和分析市场？

如何研究竞争对手，从而制定竞争策略？

如何进行客户关系管理？

如何运作销售项目？

如何管理销售团队？

如何管理销售业务？

……

在本书中，笔者把自己职场生涯的总结、案例和心得真诚地奉献给读者，希望对你有所帮助，实现可持续增长，业绩倍增之后再倍增。

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