鞋厂生产部是干什么的（集团品牌部都在干什么）

小编之前已经走进了广东某生物医药企业，江苏某电缆龙头企业Y集团和新能源行业全球三甲考察了其集团品牌部的工作，发现并与大家分享了“品牌授权”的管理办法，“品牌发展5年规划”的各阶段的工作要点，和“集团品牌定位”的方法工具，也受到了大家踊跃点击点赞的鼓励。

今天，小编走向了第四站：广东某家庭用品集团：W集团。

第4站：广东某家庭用品集团

2011年，夏天，广东某家庭用品W集团办公楼。虽然冷气开得十足，集团市场部办公室里的气压却低于平常。没人说话，也鲜有电脑键盘的敲击声，但很明显，办公室里的氛围颇有些让人焦躁不安。

图片来源：百度图片

W集团是一家集研发、生产、销售为一体的现代化大型卫生用品公司。经过近三十年的锐意进取，集团已经成为中国卫生用品行业产品齐全、体量巨大的企业之一，无论从生产规模、产品质量、市场占有率、经济效益等各方面来看，都已成功跻身于行业第一阵营，位居市场份额第三名。此时，该集团已成功在香港上市，并在华南、华中、华东、华北等区域先后建立了七大现代化生产基地，销售网络更是遍布中国、港澳地区、东南亚、欧洲及大洋洲。

业务困局：盲目跟随，竞争不得其法

因为长期坚持为消费者提供高品质的生活卫生用品，产品质感好、品质稳定，该集团已在消费者端积累了良好的口碑。更重要的是，尽管整个行业尚处于重销售、轻品牌的阶段，该集团对品牌、对市场部却非常重视。市场部不仅部门完善、职能健全，更是在集团高层的支持下，管理和维护着5大品牌。

为了运营好这5个品牌，市场部可谓尽心尽力、煞费苦心，不仅抓住时机，大作体育营销，通过赞助中国女排提升了品牌的知名度和美誉度；同时，还积极联合当下最热门最受欢迎的IP，推出联名款产品，获得了空前的成功——不仅提升了品牌活力，打造了年轻化的品牌印象，产品销量也曾跟着水涨船高，市场部、销售部皆大欢喜。

然后这两年，变化在悄然发生。体育营销仍然在做，甚至做到了规模更大级别更高的体育赛事上，做到了全国性体育电视台，但是效果呢，并没有像以前那样取得明显的效果。联名款产品仍然在推出，新合作的热门ip不仅在国内有大量粉丝，在国际上也有不少拥趸，但是，新的联名款产品既没有大卖，对品牌形象的提升也极其有限。

还有其他让人头疼的事情，集团将巨额广告费用投入到收视率颇高的某地方卫视黄金时段，效果却非常不好；为了弥补电视广告效果的不足，又将数百万的广告费用投向梯媒和户外广告，然而，对品牌和销售的作用依然不明显。

隐隐地，市场部开始觉得，这些不仅仅是营销和投放的问题，在表层的营销活动和广告投放的下面，似乎隐藏着更深一层次的问题。

1、是品类和产品系列的问题吗？

集团有太多的产品系列，有的产品系列下面只有一个或两个品类，分布在全国各地的7个工厂还有自己单独的产品系列。20多个系列，5、6个品类，怎么才能合理布局？每个系列包含几个品类合适？每个品类推出几个系列合适？

2、是竞争和KA终端的问题吗？

生活卫生用品行业的竞争日趋白热化，尤其在KA终端，“得KA者得天下”，KA门店内的货架、端架、堆头、端头等都是各个企业紧盯着的稀缺资源，炙手可热。除此之外，各大品牌的促销活动也是层出不穷。是在KA没有拿到足够的资源？还是促销活动不到位？

3、是定价和渠道利润的问题吗？

因为市场占有率排名第三，W集团时刻紧盯着前两名，它们出什么新产品、推什么包装风格，W集团就会快速跟进。然而因为采取跟随策略，必然失去定价权，零售价上不去，利润就不够高。反映到渠道上，是渠道利润不高，所以推进乏力吗？

4、是电商和经销商冲突的问题吗？

此时，作为一种新兴渠道，电商来势凶猛，体量迅速增长。天猫更是自2009年开始举办双11购物节，在2010年双11当天，天猫总成交额就高达9.36亿元。是否进军电商？如何进军电商？如何避免电商与经销商的冲突？电商的产品与定价是否要与线下区隔？

战略机会：要主品牌，不要品牌群

这些问题似乎都需要得到解决，但这些问题是不是关键问题，是不是企业真正的痛点所在，大家都拿不定主意。此时此刻，迈迪品牌咨询公司总经理、资深品牌布局战略专家李钰晟先生一语点醒梦中人：要主品牌，不要品牌群。

品牌小科普：多品牌布局与主品牌战略

多品牌布局：又称品牌群战略，是指企业根据战略总目标，结合行情、敌情、我情，予以趋势性的多品牌阵列，以统领当前和潜在延伸乃至多元的业务品类阵列；目的是有的放矢地发展业务，实现战略延伸或转型，实现企业价值的最大化。

主品牌战略：则是指在多个产品品牌中，优先打造一个主要品牌，同时将其它品牌层级降格为产品系列品牌，目的是聚焦资源，形成龙头，再以点带面的战略规划。

主品牌战略，less ismore，即：少就是多。当企业拥有多个品牌，而每个品牌在消费者心目中都未能显著地占有一席之地、与竞品形成鲜明区隔，反映在市场上，即每个品牌都未能成为行业前三甲、并与其他两名形成稳定的三足鼎立之势，此时，企业需要集中资源，聚焦打造某一个品牌，将其打造成知名度、美誉度和购买率三高的成功品牌。

只有这样，品牌才能进入消费者的大脑，占据消费者的心智。在消费者有购物打算的时候，该品牌才能够顺利进入消费者的选择名单，甚至是首选名单。也只有这样，企业才算真正拥有了一方“根据地”，面对激烈的市场竞争，能够站稳脚跟，甚至利用自身品牌的规模和溢价优势，在竞争中取得进一步的胜利。

多品牌布局，或品牌群战略，moreis less，即多也要少。企业虽然拥有多个品牌，甚至不乏若干成功品牌，不代表品牌可以无章布局、无序发展，而要在主品牌或企业品牌的统领下，根据企业的业务布局，如新老用户、新旧市场、业务现状与未来目标等，有目的、有计划地用多品牌去统领业务阵列，形成上下（企业品牌与产品品牌）、左右（主品牌与副品牌/支柱业务与种子业务等）一盘棋，打造多品牌布局。

只有这样，多品牌才能拧成一股绳，共同为了业务的发展而努力，而非一盘散沙、各自为战。也只有这样，企业才能更合理地分配资源，节约营销成本，实现资源共享。

通过与迈迪顾问们的合作，在主品牌战略的引领下，W集团的销售情况迅速回到快车道，连续多年实现25%的年复合增长率，从市场第3名跃居第一。

战略布局：高端品牌阵列

五年之后，W集团管理层积极进行资本运作，又延伸出多品类阵列，迈迪团队因势利导，在主品牌战略的基础上，规划出“高端品牌阵列”，形成“1 n”的高毛利品牌布局，为集团赢得了规模，赢得了利润，更赢得了资本市场上步步攀升的股价与市值。

品牌小科普：高端品牌阵列

是品牌布局战略中的一种常见规划，适用于企业同时进入多个红海新品类的稳健型选择。分品类设置的高端品牌，需要定位价格低敏人群，形成与市场主流品牌的区隔。同时，高端品牌阵列化之后，可以集成多品类，统一设定渠道盈利体系，获取市场支持，并以高毛利支撑自身品牌建设投入。

欲知其详，电联4007200518，小编愿意为您解答。

从初遇迈迪时的44亿元销售规模，W集团在八年内一路高歌猛进，增长到2019年的160多亿；市场地位上升为毋庸置疑的行业领导者；并以过硬的产品质量、持续的技术创新，为千家万户送来高品质家庭生活卫生用品，引领行业不断向前发展。

2020年伊始，新冠疫情突袭，W集团聚力自身的优势领域，陆续捐赠物资支援一线。1月25日至2月18日，向湖北省孝感市孝南区疾病预防控制中心捐赠了3000箱杀菌湿巾，向在湖北奋战的一线医务人员累计捐赠100万片成人纸尿裤和600箱共计3.6万片高端裤型卫生巾。不仅如此，W集团还积极为火神山、雷神山等集中收治患者的医院提供专业的公共卫生解决方案，以擦手纸、大卷纸和分配器等为一线医护人员和病患提供清洁卫生服务。

与此同时，W集团品牌部再度和迈迪顾问们联合组队，为“再创一个W”进行200亿的划时代战略规划。从主品牌战略，到主品牌和高端品牌阵列的“1 n”，都取得了成功，夯实了基础，那么这一次的品牌布局又会打造如何的战略格局呢？

W集团品牌部的回复令人荡气回肠：海阔心无界，山高我为峰！

我们祝愿该集团早日登上新的高峰，创造新的辉煌！