叶国富的新零售（5年开店3500家从0到170亿）

2016年底，广州某报纸头版赫然登了一个系列广告。

没有任何画面，只有寥寥几句：有替杭州老马和北京老王赌约买单的，也有隔空喊话珠海董小姐的，落款人均是广州阿富。

这一策划在名创优品的营销史上具有划时代的意义，因为自那以后，再也没见名创优品在广告投放上这么简单粗暴。

用名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富的话说：“我们要帮消费者省下除产品以外所有能省的钱。”

作 者：田巧云

来 源：新零售商业评论 （ID：xinlingshou1001）

名创优品总部位于广州荔湾区，荔湾俗称西关，是广州的老三区之一。

在荔湾区，康王路、中山七路和中山八路是三个非常重要的商业地带，名创优品的办公室就设在康王中路的和业广场。

大厦底层有6部电梯，但工作日的下午两点，想进电梯竟然还得排队，人流量可见一斑。事实上，这是名创优品一贯的选址原则——只选人流量大的黄金地段。

名创优品的产品风格是什么？买过的人都知道：简约。但简约的背后又是什么？并不简单。

亚马逊创始人贝佐斯曾说过：

有两种类型的公司，一种是为提高价格而工作的公司，一种是为降低价格而工作的公司，我们将成为第二种。

“没有消费者不喜欢性价比高的产品。”在零售世界里摸爬滚打十几年的叶国富对消费者有着深刻的了解，他认为无论零售环境发生什么变化，零售的本质一定离不开好的产品和有竞争力的价格，用一个词概括，那就是优质低价。

优质低价说起来容易，但做起来呢？叶国富认为也不难，无非就是保留产品核心功能，简化一切不必要的包装，缩短商品到达消费者手中的路径，节约一切不必要的费用。

去年，名创优品有一个爆款，是售价仅为29.9元的洁面仪，一共卖了100多万台。相比市面上动辄售价过千的洁面仪，这个价格让人“尖叫”，而这正是极简的结果。

叶国富认为，必须要让商品回归到商品的本质，“洁面仪的功能就是通过震动，把脸洗干净，那我们就开发一款这样的产品，让消费者买起来没有压力。”

虽然追求功能的极简，但每一款产品背后的开发却丝毫不“简”。

叶国富以洁面仪为例，大致介绍了产品的开发过程。首先是立项，即选定目标产品，然后让设计定价格，随后设计师和工厂共同研究，确定保留哪些核心功能，做到极简之后再反推成本，看能否在设定价格内研发出产品。

要知道，有些时候做加法不难，难的在于做减法。名创优品的产品开发宗旨是在保证功能的同时将成本降到最低，这是一个“简而不减”的艰难过程。

如果尽最大努力，29.9元的价格仍然无法实现，怎么办？有两个解决方案：一是寻找相同功能的可替代材料，但前提是必须确保功能和质量。二是适当提高价格，譬如39.9元，与此同时，必须适当降低产品上市后的预期。

如果二者都不可行，叶国富会暂时放一放，“我们会等个半年或一年，因为很多产品刚上市时材料很贵，当技术成熟以后，价格就会大幅下降。用时间换成本，有时候是一个很好的办法。”

在产品的SKU上，名创优品坚持保持在3000左右。叶国富解释，这个数字可不是拍脑袋拍出来的，而是经过多次测试及数据验证后决定的。

SKU高于3000，会对生产及供应链端造成许多压力，同时产品也无法做精做深；如果低于3000，消费者进店后就会觉得可选余地不大，不能满足日常需求。

这3000个SKU分为生活百货、创意家居、健康美容、饰品系列、文体礼品、季节产品、精品包饰、数码配件、食品系列9大品类，每个品类有300个左右的产品。

叶国富认为，从管理角度来讲，一个品类经理管理300个产品也是最佳状态。

除了已有商品，名创优品还坚持每周20-30的上新节奏。看起来数量并不多，但这是在1000款左右的产品中严苛挑选出来的，选中率只有2%-3%。

那么，谁来确定哪些新品可以推向市场？名创优品设立了一个50人左右的商品委员会进行票选，委员会成员既有专业买手、设计师，也有门店店长、大区经理，还有从粉丝中随机选出的会员。

叶国富认为，只有将内部与外部视野相结合，才能提高产品的成功率。

目前，名创优品在全球拥有1000多名设计师，2018年在设计上的投入已经过亿，这个投入在行业内已处于领先水平。

但叶国富并不满足，“产品开发无上限，现在的产品永远不好，永远要找最好的产品。”未来，他希望能培养出更多懂经营的设计师来。

叶国富与日本设计师三宅顺也

叶国富自我评价是一个很有行动力的人，而这样的人，行事通常雷厉风行。

名创优品的发展在零售界的确堪称风驰电掣。从2013年成立到2018年，短短5年的时间，名创优品的脚步已经遍及79个国家和地区，全球门店已达3500家，其中海外1200家，国内2300家，2018全年销售达170亿元人民币。

2019年，名创优品还计划在国内开设300家店，海外再开500家店，整体规划是800-1000家门店。

但叶国富坦言，随着海外布局速度的加快，名创优品也面临一些挑战：

一是人才问题。在海外，名创优品每进驻一个国家，都要派出一名常驻该国的总经理，随着扩张速度的加快，很难招到具有国际视野的中国职业经理人。二是产品问题。每进驻一个国家，就要根据这个国家的消费习惯，开发出符合当地消费特点的爆品，这并不简单。

事实上，这两个挑战的背后都是人才的问题。

叶国富并不是一个事事求快的人，在某些方面，他的动作甚至显得有些慢。

譬如，从创办企业之初，他坚持毛利不超过8%，直到今天，这一准则仍然没变。在采访中，他不止一次地强调自己不喜欢赚快钱。这当然不是因为他对企业利润没兴趣，相反，是他深知，有时候快即是慢，慢即是快。

再比如，在别人倾力拥抱电商的时候，名创优品坚持只在线下开店。直到2018年，在人们认为线上流量已经见顶之时，名创优品这才姗姗走到线上。

只用了一年时间，名创优品的线上销售就已过亿。对于线上业务，叶国富保持了谨慎的理性。2019年，他提出一个看起来略保守但很务实的要求，那就是——不准烧钱，必须营利。

于是，零售君想起优衣库创始人柳井正曾说过的一段话：“经营者既不是慈善家，也不是评论家。既然是做生意，如果赚不到钱，就不能算是一个合格的经营者。”

2018年9月底，不想赚快钱的名创优品却意外地打开了资本合作的大门，在与高瓴、腾讯接触仅大半年时间后，接受了二者10亿元的投资。

针对外界的猜测，叶国富并不否认自己的野心——在谋求上市的路上，引进外部优秀的资源是必要的，“名创优品毕竟年轻，才6年的时间，我们路还很长，我们也希望全世界有更多的优秀伙伴跟我们一起成长。”

作为消费品和零售领域的投资专家，高瓴资本一直崇尚“做时间的朋友”，换句话说，就是更喜欢对企业进行价值投资。叶国富认为这一理念与自己“不赚快钱”的经营哲学不谋而合，二者的联手看似是偶然，但其实更是必然。

有即是无 无即是有

在餐饮业，海底捞的服务是一个典范。在零售界，叶国富的微博恐怕是一朵奇葩。

他说在他的微博经常接到投诉，基本上都是投诉名创优品的服务。对此，叶国富解释，名创优品和海底捞不同，核心优势是产品本身，而不是热情的服务。

那么，在以消费者为中心的时代，名创优品真的不在乎服务吗？并不。在叶国富的心里，对消费者体验和服务有另一种认知，归纳一下就是“无产品不服务”。

名创优品首先提供的是极具性价比的产品，其次才提供极简的“轻服务”，轻是一种非常微妙的情感连接，即当顾客需要的时候，店员才会出现。

叶国富认为，最好的服务绝不是一对一地跟在顾客身边，给顾客造成一种无形的压力，而是“我不需要你的时候最好没人出现，我需要的时候你刚好在我眼前。”

那么，店员是怎么做到不“盯”着客户的口袋呢？要知道，大多数店铺的店员或多或少都有销售指标。

叶国富认为，这里面既有门店生意太好，顾不上等客观原因，更重要的在于，名创优品门店员工的绩效不与销售挂钩。也就是说，店员就是店员，而非导购。

之所以制定这样的考核方式，是因为叶国富深刻意识到，销售业绩的好坏不是店员的销售能力决定的，而是由产品本身决定的。

如果设计师设计出的产品能让顾客尖叫、意外、惊喜和感动，顾客会自动买单，反之，店员再怎么用心也是枉然。因此，名创优品的销售与设计师绩效挂钩。

在营销上，叶国富自称不懂营销，也不喜欢为产品投放广告。他认为，只要产品足够好，每一个顾客自然就成为名创优品的代言人，省下来的广告费用其实是回馈给了顾客自己。

看起来名创优品的商业模式非常简单，产品似乎也不是什么高科技，为什么没人能复制？叶国富认为关键在于是否真正做到用心二字，“我坚持认为，低毛利一定能成就伟大的企业。”

你的时间有限，所以不要为别人而活。不要被教条所限，不要活在别人的观念里。不要让别人的意见左右自己内心的声音。

最重要的是，勇敢地去追随自己的心灵和直觉，只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法，其他一切都是次要。

叶国富非常欣赏苹果公司的创始人乔布斯，而乔布斯的这一段话似乎也是对他而说。

,