职级体系设计的原则（职级体系规划设计）

企业内部常见根据业务系统、流程分工设置不同岗位，以承载不同工作职责内容，各类岗位所需要的知识技能可能相似，也可能相差巨大。具有工作内容相似性/能力相似性的岗位可归并同一岗位类别进行管理，以此为单位建设职业通道、任职标准、薪资标准。横向划分岗位类别需要自上而下划分为牵引，自下而上归并为路径，打破组织系统框架进行职族、职类划分和职能归并。在具体实操中，需要综合考量业务系统框架、职责分工、任职人数、行业对标、未来发展等因素。

业务系统：经营业务不同或采取不同经营方式的企业具有不同的业务系统结构。根据业务系统框架设置，初步划分各种相关岗位的集合，如产品族、技术族、业务族、市场族、职能族等。同一职族要求任职者具备的能力种类、承担的职责相同或相似。不同企业的业务系统不同，职族结构也不一样。

• 职责分工：将承担职责与职能相似或相同，任职具备的能力种类相同或相关的同类职位打破不同部门进行归并，形成职类，如技术族根据职责分工划分为软件开发类、质量测试类、技术支持类。职责分工不同，职类划分方式有所差别。

• 任职人数：横向划分岗位类别的精细程度，也和岗位任职人数有关。如果岗位和任职人数较少，则没有必要细分；若岗位任职人数较多且分工有侧重，职类则有必要进一步细分更细的岗位子类（序列），以提高人才管理的精细化和有效性。例如，运营类岗位再细分为用户运营、社群运营、活动运营、直播运营等子类。

• 未来牵引：岗位类别的划分既要自下而上进行岗位归并划分，又要以企业未来战略发展为牵引自上而下划分，岗位设置最终的目的和意义是为支撑战略目标的实现乃至超越。站在战略的高度审视岗位划分的合理性至关重要。如技术类岗位到底是要作为职能族下设的二级职类，还是单独设一级职族，将影响技术在公司业务发展中的战略地位，对于技术类岗位的员工发展在后续管理机制中将形成事实上的差异。

• 行业实践：岗位划分除了参照企业内部实际，同样要对标外部标杆企业实践，一方面借鉴有价值、符合企业实际的部分，也避免闭门造车，脱离行业市场。关于岗位类别的划分业界有不同的专业术语，职族、职类、职种、序列、jobcode，无论何种叫法，其本质就是对于岗位的归并划分，至于划分多细，则综合以上因素考量，一般划分不超过三级，两级最为常见。

岗位划分确立员工职业发展通道，员工职业发展层级又该如何设置。职业发展层级设置，原则上既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致职业发展晋升的激励力度不足，违背设计的初衷。具体设计需要基于人才成长规律，根据承担职责范围，知识技能的深度和广度，解决问题的难度/复杂性，产出成果及影响范围等切分专业通道发展层级。还需要综合考量业务成熟程度、员工能力现状、业界标杆经验、评价可区分度、岗位价值评估等因素予以优化职级体系落地效果，更贴合企业实际。

核心考量因素

• 人才成长规律：人才培养遵循一定的发展规律，初做者（通过指令做事做出贡献）、有经验者（通过独立工作做出贡献）、骨干（通过技术专长做出贡献）、专家（通过指导他人做出贡献）、权威（通过战略远见做出贡献），这五个阶段的向上成长不可或缺，更无法跳跃。

• 承担职责范围：指该层级的人要干什么活，包括对事的责任以及对人的责任。低层级只对事负责，层级越高就需要涉及对业务工作的管理，对人的监督和培养。

• 专业能力水平：指该层级的人需具备的知识、技能、综合素质等任职要求。包括专业领域知识的深度和广度、专业技能的熟练程度、解决问题的难易程度和复杂性。专业能力水平和层级呈正相关，层级越高，专业能力水平要求越高。

• 产出结果范围：指该层级产出成果对组织的影响和贡献程度。包括对专业领域的影响大小和对企业运营的影响大小。

校准考量因素

• 业务成熟程度：业务发展阶段、业务发展节奏影响员工发展层级数的切分。业务快速发展、节奏较快的企业，适合切分更多更细的层级数，配合业务节奏快频激励员工自我成长发展。

• 员工能力现状：员工发展层级的切分除了符合人才成长规律，更重要是能贴合公司内部员工的能力现状和实际。合理评估内部员工能力现状，并以此匹配职级体系，才能确保后续的落地实行效果。

• 业界标杆经验：业界标杆企业的职级体系设计，也是值得参考的重要因素，但不能生搬硬套。关键在于对标标杆实践做法，使设计的职级体系在外部人才市场具有适用性和竞争力。

• 评价可区分度：员工发展层级的切分颗粒度要控制在能力变化发展可测量可评价的范围内。发展层级切分过细，如经理又切分为四个等级，那么晋升评估时，如何判定员工的能力达到上一等级的要求将是一个问题，同时过多的等级增加员工晋升的难度和拉长了职业发展周期，也会造成优秀员工的流失，降低激励效果。

• 岗位价值评估：指对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估结果具有一定稳定性和内部可比性，可作为业务稳定发展企业职级体系设计的重要输入，但对于行业竞争激烈、业务战略快速变化、架构流程调整频繁的企业来说，更重要的是确保人才的行业竞争性，而不仅仅是内部的相对公平。

对一个职系内所有职位从纵向方面进行划分的概念，业内统称为“职级”。同一职级内的职位要求在工作性质、难易程度、责任大小及所需资格条件等方面都充分相似，可采取同样的任职、考核和待遇标准。如有不同，则可能处于不同的职系或职级。

完成以上两个步骤基本上搭建了职级体系的骨架，但需要在层级定义、职级代码、职级称谓进一步丰满职级体系，使之完整、具有良好的实操界面和应用效果。

• 层级定义：指跨职系、跨职类、跨职位不同层级人才的总体定位，是对该层级标杆人物的抽象提炼。通过层级定义，清晰的展示该层级人才的职责范围、知识技能要求、产出结果。例如，专家层的总体定位为"负责某领域/子系统的工作任务，指导整个体系有效运作，对本领域内复杂/重大问题，能通过改革现有程序/方法解决，对公司此方面的技术或管理产生影响；在公司被认为是某一方面的专家。"

• 职级称谓：每个纵向发展层级对应的职位称谓。例如，专家层P7的称谓为“XX专家”，专家层P8的称谓为“高级XX专家”。职位称谓的设置需要对外对标人才市场确保竞争力，对内拉通专业和管理通道岗位确保专业岗位吸引力。