供应链合作伙伴的失败案例（供应链如此重要）

在当今的国际竞争环境下，企业与企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。企业如何以自身为核心，构建适合本企业的供应链，选择适合本企业的合作伙伴已成为其不得不思考的问题。

克里斯托佛认为，21世纪的竞争将不是产品的竞争，而是供应链的竞争。许多现代企业开始进入外部一体化阶段，即跳出企业自我的思维定式，运用供应链管理（Supply-chain Management）策略来促进企业内部和外部各环节相互结合，试图通过位于供应链上游的原料供应商、制造商、和位于下游的批发零售商之间更紧密的合作，强化对市场变化的反应能力，提高供应链的整体效率，以实现整个供应链范围的物流系统效益最大化及合作伙伴双赢的理想境地。

供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。

有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力将合作伙伴分成普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴等不同的类别；也有学者按交易关系、供应商关系、战略合作伙伴关系来划分类别。

（一）合作伙伴选择的一般性原则。

在合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链组成形式和具体任务制定不同的选择原则和标准，一般的通用性原则如下：

1、核心能力原则。即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。　　2总成本核算原则。即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。

3。敏捷性原则。供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。

4、风险最小化原则。供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。

（二）供应链合作伙伴的选择和评价。

合作伙伴的选择是关系到企业前途的战略性决策。因此，如何具体评估和衡量候选伙伴

是否满足上述原则，如何综合多方面的评价结果，克服人为因素的影响，得到一个相对满意的伙伴组合方案，对于该企业来说是一个至关重要的问题。同时，为了避免由于合作伙伴而造成的损失，各企业在选择合作伙伴时，必须反复考察和评价，做到宏观与微观并举。

传统决策中的宏观包括以下几个方面：

1、合作企业的规模、生产能力能否满足本企业需要。选择合作伙伴时，首先考察的是待选企业的规模实力。实施供应链管理的优点之一就是信息共享，压缩库存，提高应变能力与柔性，从而降低成本。由于供应链上伙伴企业的库存减少，就要求该企业有一定的规模和生产能力，以确保对本企业所需资源或服务的及时供应。合作企业间的势力最好相当。考察企业规模时，可查看该企业的生产设施、设备、生产线情况和先进程度，日产量，销售额，计划控制力等。

2、合作企业的可持续改进能力、产品质量、人员素质能否满足本企业的要求。合作伙伴的可持续改进能力决定整个供应链的先进程度和竞争能力。这就要求企业考察伙伴的知识弹性和技术潜力。较高的人员素质、知识水平是企业产品领先、质量可靠的有利保证。此项考察对于从事高新技术的企业显得尤为重要。

3、待选合作企业的产品价格、优惠条件情况。一般而言，合作企业之间由于长期合作都具有一些优惠条件，比如价格、优先产权等，尤其是价格因素，很多企业是出于这一点的考虑而建立合作伙伴关系的。由于厂商对利益与风险的分配都比较敏感，所以在价格的商榷时，应注意从供应链整体稳定角度出发，确定公平价格，即既给于卖方利润，又可以使买方从最终产品的销售中获利，这样才能形成长久稳定的合作关系。

4、企业信息化程度、准时交付、地理位置因素。信息化程度是决定供应链效率的关键因素。供应链上各合作伙伴之间的需求、计划、生产进程、库存等信息共享，从而节省时间降低成本。所以，现代化的信息沟通手段是享受供应链利益的必备条件之一，伙伴企业间要注意信息一体化管理，包括所传递的信息种类，信息更新的频率，信息传递的通畅性，时间，速度，频率等。地理位置影响信息沟通效率，尤其是影响到运输速度，准时交付能力，也应将其考虑在内。

同样，微观因素也很重要，它主要包括以下两个方面：

1、合作企业的企业文化、管理水平情况企业文化的内涵相当广泛，几乎渗透到企业管理的每一个角落。混乱而不相容的企业文化容易导致伙伴企业间对同一问题产生不同的理解，造成彼此沟通交流困难，影响合作进展。此外，企业的管理水平决定企业各方面运作控制的效率，管理有序、稳定的企业将促成整个供应链的稳定和良性运作。

2、企业的信誉以及合作的积极性。企业的信誉是一项重要资产，任何企业都愿意和具有较高信誉和可靠性的企业建立伙伴性关系，这将为以后的顺利合作和双赢提供更大的可能性，判断企业的信誉和可靠性的高低可通过调查企业财政实力，产品市场占有率，还可通过观察舆论媒体，以及对该企业其他的合作企业进行走访等来了解。较高的合作积极性则是整

个供应链快速运作、发挥功效的前提。

合作伙伴的选择还要根据企业具体经营性质的不同考虑其他因素。比如，购买设备的厂商要考虑供应商的售后服务情况，经营时产品的厂商要考虑供应商的快速交货，交货准确率因素，还有合作伙伴的诚意，发生矛盾时的协调沟通能力，在某些情况下，这些因素都有可能变得至关重要。

（三）建立供应链合作伙伴关系的意义

1.减小供应链上的不确定因素，降低库存。在供应链中，下游需求信息的不确定和上游供给信息的不明朗会导致供应链中的企业产生大量的库存。建立供应链合作伙伴关系，就可以使企业间的许多不确定因素变得明确起来，从而降低库存。

2.快速响应市场。当今市场需求瞬息万变，不仅仅是制造商，还有供应商、分销商、零售商都必须对这些变化做出快速反应，才有可能立足市场，获取竞争优势。企业与企业之间的竞争已转向供应链与供应链之间的竞争，而供应链的竞争力来自于供应链各节点企业的紧密合作。这种合作将各个企业独立的信息孤岛连接在一起，实现供应链无缝连接，使整条供应链像单个企业一样运作，而又不失去每个企业的核心优势。

3.加强企业的核心竞争力。企业的核心竞争力可以给企业带来持续的竞争优势，因而企业也日趋注重自身的核心竞争力，强调企业自身的特点。那么企业的非核心业务必然要靠其他在此业务上具有核心竞争力的企业来承担。各自具有优势的企业在共同的目标下联合起来，共享信息，降低成本，共担风险，分享利益。离开企业的核心竞争力来谈供应链管理，就不可能实现强强联合；而强调企业的核心竞争力，没有以战略合作关系为基础的供应链管理这一新的管理模式与之呼应，也发挥不了其核心优势。所以，供应链管理强调链中企业的战略合作关系，其实质是强调企业发挥各自的核心竞争力。

4.用户满意度增加。通过供应链企业间的密切合作，可以为最终用户快速提供其所需要的高质量的产品和服务，从而使用户的满意度不断增加。

许多国际著名的大企业通过选择合适的合作伙伴，使其供应链获得了巨大成功。然而，在实际运作中，不少企业在如何进行合作伙伴选择以及围绕合作伙伴选择工作，企业该怎么做，以及做些什么等问题上却往往容易步入一些思维上或行动上的误区，以致不少企业在进行供应链合作伙伴选择时，走了弯路，犯了很多错误，其结果不仅影响了供应链管理的绩效，而且还导致大量资金、时间的浪费。因此，分析并指明企业在供应链合作伙伴选择过程中容易走入的误区，可以帮助企业在进行合作伙伴选择时三思而后行，进而确保供应链的链接成功。

总之，选择合适的对象（企业）作为供应链的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。因此，企业在选择合作伙伴之前，一定要有一套完整、科学、全面的供应链合作伙伴综合评价指标体系，使对合作对象的评价建立在全面、具体、客观的基础上。