如何建立一个财务部门（如何搭建管理会计部门）

对于咨询公司而言，管理会计部门的搭建很少作为一个独立咨询项目存在，更多是用来作为一种补充，以承接主项目的工作成果。严格来说，从无到有搭建一个部门，已经走出了财务咨询的范围，跨入了人力资源咨询的领域。最近，在经历的几个管理会计咨询项目上，客户都提出了协助组建管理会计部门的请求。这种现状，一方面反映了中国民营企业对管理会计的重视和推广，另一方面也反映出他们对于管理会计人才架构搭建和梯队培养的迷茫。本文以咨询案例为基础，浅议民营企业在搭建这样一个部门时的考量和常见问题，以抛砖引玉。

企业背景

首先简要介绍下这几家民营企业的背景。这些企业都是制造企业，年销售额在5亿~40亿元之间（看起来收入跨度很大，但这些企业的管理水平和难度是相似的，且基本都是行业龙头，体量的差异主要由市场的大小决定，即池塘的大小决定了鱼的大小），处于已上市或筹划上市阶段。企业主要客户都是B端客户，基本没有C端销售，所以管理会计的着力点偏供给侧分析而非需求端分析。它们在各自的细分市场虽然都处于头部位置，但也都面临着环境不确定性加大、竞争加剧、人力成本上升等挑战。财务职能仍以传统核算为主，业财融合程度较低，财务人员处于既强势而又广为诟病的尴尬位置。公司高层高度认可管理会计对于价值创造的作用，希望借助第三方咨询顾问的力量破局，完成内部变革，实现以财务引领业务的目标。在搭建管理会计部门之前，我们已经为这些客户实施了不同的前期项目，比如战略成本控制、财务分析提升等。为了承接前期的项目成果，管理会计部门作为独立建制部门已呼之欲出。

节制权归属

建立一个部门，首先要明确的是，这个部门在一个组织内部结构中的象限和位置，也就是要回答这几个问题：一、向上汇报给谁？二、向下管理谁？三、最重要的，由谁节制？这几个问题弄清楚了，基本上这个部门在公司内部权力地图中的位置就清楚了。在中国民营企业文化中，直属领导的权力范围基本决定了下辖部门的权力范围，也定调了这个部门强势与否。比如，在一家汽车供应链体系的细分市场龙头企业中（以下简称“甲公司”），管理会计部门经理直接向总经理汇报，强势地位尽显。这位总经理苦财务久矣，在他的规划中，财务必须要支持运营，然而原先的财务人员既无能力、也无意愿承接这种需求。总经理索性重新拉出一支人马构建管理会计部门，与原先的财务会计人员分开，归总经理直管。所以，在后续工作中，甲公司的管理会计团队可以轻松进行跨部门沟通，尤其是在和业务部门的博弈中能够得到高层的支持，内部变革推行得较为顺利。

总的来说，管理会计部门的直属一般有两种方式。第一种是由总经理或负责运营的副总经理负责，即业务领导。这种方式下的管理会计部门非常强势，也拥有足够的资源实现部门职能。第二种是由财务总监负责，即财务领导。这种方式下的管理会计部门通常延续了财务中心的传统风格，在和业务沟通方面比较弱势。在一般情况下，业务领导的管理会计部门会比财务领导的管理会计部门更能实现其设立初衷。

权力清单

所谓管理会计部门的权力清单，即该部门的职责范围和职能权限。管理会计是一个很大的概念，包含的内容非常丰富，其疆域已非“会计”二字所能囊括。每个公司可以根据实际需要，将合理的职能装入这个部门，切忌在成立初期就讲究大而全。

有一些职能必须由管理会计负责，最典型的是经营分析。经营分析是在传统财务分析的基础之上发展起来的，然而其分析的广度和深度已经不是传统财务指标所能涵盖，需要对业务有深入的了解，跨部门沟通的要求也远非传统财务核算工作所能相比。所以，经营分析的信息数据收集、分析及跨部门质询等职能，理所当然要放在管理会计部门。在很多企业，经营分析甚至是管理会计部门独立建制的缘起。

还有相当一部分职能则需要由财务会计慢慢过渡到管理会计，比如成本核算、全面预算、内控内审等。以成本核算为例，很多外资企业财务管理人员难以理解民营企业成本管理的复杂和困难，从外企进入民企的财务人员大概率会出现很强的不适应。在外企里，成本核算一般是财务核算的一环，一切按照公司成本核算制度即可。然而，民企因缺乏统一的制度体系，再加上对ERP等信息系统的使用不充分，其财务管理人员需要既当架构师，又当培训师，还要组织大量的跨部门沟通，这和在外企中当好一枚齿轮的定位相距甚远。但凡是能够胜任这种挑战的财务人员，都能在企业中获得很好的发展。有时，为了内部过渡的需要，外部咨询公司也会扮演很重要的破冰角色。

人从哪里来

这个问题恐怕是最大的难点了。如果招聘，市面上基本不可能招到直接能用的管理会计人员。首先，优秀的管理会计人才是每个企业重点关注和提拔的对象，不太可能轻易放走；其次，企业之间的业务相差很大，要找到熟悉本公司业务的人员的可能性太低，除非刻意挖角。我们经常参与客户的管理会计人员招聘工作，半年找不到合适人员是常有的事，除非降低标准。

招不到人，就只有自己培养了。对于“一个萝卜一个坑”的民营企业，培养对象的选择也很有讲究。究竟是培养财务人员（主要培养内容是增加业务知识），还是培养业务人员（主要培养内容是增加财务知识），每个公司都有不同的答案。以我们的咨询经验来看，从业务向财务的融合远比从财务向业务的融合要容易。业务内勤、项目管理甚至IT人员（熟悉ERP中财务模块与业务的关联），都是理想的业务转财务备选人员。有的企业会有与管理会计相近职能的团队存在，名称五花八门，如统计部、经营管理部、业务财务部等，这种情况下只需要把整个建制的人员划拨过来就行。

培养的方式主要是培训和轮岗。培训的体系性非常重要，我们一般都会推荐CMA课程体系。当然，纸上得来终觉浅，轮岗实践是必不可少的。如果是财务人员向业务融合，一定要进入生产和供应链一线，只有躬身入局才能真正了解这个行业。

写在最后

在管理会计的诞生地美国，很少有公司会单独成立管理会计部门。中国民营企业之所以要设立独立建制的管理会计部，更多是公司高层管理者的一种补偿心理，有感于公司管理会计水平之弱，也苦于管理会计工具和思想在公司无法落地。所以，管理会计部门的建立，代表着民营企业家们精细化管理的决心。然而，精细化管理需要管理层长期的精力投入才能见效，对于很多惯于赚快钱的企业家而言是注意力与耐心的挑战。