管理基础学第十章（第二章   管理理论的形成和发展）

第四节 现代管理理论

本节要点

通过对本节的学习，考生应该能够了解现代管理理论的各主要学派的基本观点；识记学习型组织、核心资源、核心能力的概念。

考情分析

2013-2018年考情分析

名师详析

1961年12月美国管理学家哈罗德·孔茨发表了“管理理论的丛林”一文，对管理理论的各个流派做了总结，标志着现代管理理论的形成。1980年孔茨又一次对西方的管理理论做系统总结，他认为，这时的管理理论学派已经从20世纪60年代的6派扩展到11派。孔茨被称为“穿梭在管理丛林中的游侠”。

一、数量管理理论★

数量管理理论也称为管理科学学派或运筹学派，它产生于第二次世界大战期间。它以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。该学派的代表人物有布莱克特、丹齐等。

数量管理理论的内容主要包括：

（一）运筹学

（二）系统分析

（三）决策科学化

二、系统管理学派★

系统管理学派盛行于20世纪60年代。当时系统科学已兴起，为管理理论的研究提供了新的思维方法。系统管理理论，就是把一般系统理论应用于企业管理上，对企业和其他组织的结构、管理活动和过程进行系统地分析。该学派主要代表人物有卡斯特、罗森茨韦克等人。他们两人的代表作分别是《系统理论与管理》《组织与管理》等。

其理论要点有：

（一）组织是一个开放系统，是更为广阔的环境超系统中的一个子系统

（二）组织内部是一个由许多相互联系的要素（分系统）构成的复杂系统

三、经验主义学派★

经验主义学派又称案例学派，这个学派的代表人物有彼得·德鲁克、艾尔弗雷德·斯隆、亨利·福特等。该学派的基本观点主要包括有：关于管理的性质、关于管理的任务、关于管理的职责、关于组织结构、提倡实行目标管理。

该学派以向大企业的经理人员提供管理企业的成功经验与科学方法为目标。

四、权变理论学派★★

权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。该学派的代表人物有卢桑斯、伍德沃德等。

权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。

五、全面质量管理★★

在20世纪八九十年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命—全面质量管理。戴明和朱兰被誉为“质量管理之父”。全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括五个要点：

1.关注顾客。

2.关注持续改善。

3.关注流程。

4.精确测量。

5.授权于员工。

六、20世纪90年代的管理理论新发展★★★

随着冷战时代的结束，计算机尤其是个人计算机的广泛普及，互联网的广泛运用，人类进入了信息化的新经济时代。信息化、网络化、知识化和全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征。20世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论，主要有学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等。

名师点拨：重点记忆学习型组织的定义及与传统型组织的区别，记忆“五项修炼”。

（一）学习型组织

所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织与传统型组织具有明显的不同：

1.在对待变革的态度上。

2.在对待新观点的态度上。

3.在关于谁对创新负责上。

4.传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习、不适应。

5.传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。

6.在管理者的职责上。

彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中提出了建立学习型组织的四条标准：

①人们能不能不断检验自己的经验；

②人们有没有生产知识；

③大家能否分享组织中的知识；

④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

（二）精益思想

“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除muda（一个日文词汇，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）是精益生产方式的精髓。

（三）业务流程再造

企业业务流程再造最早由迈克尔·哈默（Michael hammer）和詹姆斯·钱皮（James Campy）提出，强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

业务流程再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。

（四）核心能力理论

核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来，该理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。

一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：

①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；

②不是物理性资产；

③必须能创造顾客看重的关键价值；

④与对手相比，竞争上具有独特性；

⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

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