风投教父熊晓鸽投资只琢磨3件事（孙金云从HTT与同程案例）

编者按：

近期，国家统计局发布的数据显示，2020年1-2月份规模以上工业增加值同比下降13.5%，降幅远超预期，并创有历史数据以来新低。可以看到，这场严重的疫情给经济带来了深远影响，而数据背后，是疫情对无数中小企业经营能力的拷问。

广东制造业隐形冠军（南海）研究院联合复旦大学管理学院“瞰见”云课堂，邀请复旦大学管理学院副教授孙金云，为中小企业提供“自救”指南。

■专家简介

孙金云：复旦大学管理学院企业管理系副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任、复旦大学管理学院大健康创业与人才发展中心主任。

中小企业对我国经济社会发展有着巨大的贡献。数量上，中小企业占我国家企业总数17%，而缴税占比50%，利润占比65%，从业人数占比近八成。疫情对中小企业的冲击，将更深远地影响国民经济。

网上有很多言论称“危中有机”，但每个中小企业都能抓住这个机遇吗？我建议企业家朋友要对此保持冷静与理性。毕竟，一家企业如果不能有效地找到发展方法，将难以捱过这个春天，更不要提抓住机遇。

这篇文章，我将从两个案例切入，结合自己过去十几年对中小企业的观察和研究，为中小企业的管理者们提供一些发展思路。

案例1：HTT的催化剂型组织

还记得那个提出要建比飞机还快的胶囊列车的公司吗？与HTT技术一样有意思的，还有他们的组织模式。

HTT公司全职员工不足12个人，但有着一支800多名、由分布在世界各地的专业人员组成的庞大的兼职团队，他们根据需要，将兼职工作时间换成股票股权。此外，他们还在各种社交媒体网站上，为超过5万人提供着业务发展的机会。

这800名兼职贡献者参与了这个公司的核心战略活动，比如业务发展、合作协议、基础研发、市场营销、人力资源活动、现场可行性分析、硬件和供应商分析等等。

这个模式令人叹为观止，HTT构建了一个全新的组织形态，我们称之为催化剂型的组织。意思就是，作为一个组织，它不再需要拥有所有的员工，其拥有的12名全职员工扮演着“催化剂”的角色，用于加剧反应速度。12个人的团队，是如何完成几千人的大公司才能做到的事？有研究者总结了两点：

第一是搭建了可扩展的股权架构，与兼职人员工作时间对应。这就像一个内部市场，HTT对兼职者付出的工作时间予以认可，并折算出相应股权用于交换。

第二是搭建了一个平台，把所有的工作内容进行分包，交给专业的工程师或专业的职业经理人，他们各自承担着非常琐碎的工作，却在这个系统里互相拼接，最终共同搭建了一个系统、一套制度，从而共同完成大量的业务。

案例2：同程旅游的“绝地反击”

这是来自复旦大学EMBA校友的实践案例。

这次疫情重创了旅游业，同程旅游也不例外。1月21日至1月28日，疫情迅速发酵，旅游行业大量订单被取消。整个旅游行业陷入冰封。同程该怎么做？

同程艺龙CEO马和平紧急成立了疫情应急项目组，推出了包括疫情退改保障、防疫人员全平台产品免费退定、免费取消2月8日之前的境内酒店订单等一系列措施，这些措施全部都是从消费者权益保护的角度或是从企业的社会责任的角度出发。可是我们看一下这些措施对于企业而言意味着什么？第一条意味着增加成本，第二、三、四、五、六意味着降低企业收入，最后一条增加成本。

企业经营，固然需要出于企业社会责任推出一系列保障消费者的措施，但如果所有手段都只是增加企业成本或者降低企业收入，企业一定会陷入经营危机。

所以在这种情况下，企业管理者必须在企业社会责任和企业应对危机的举措当中，找到一个巧妙的平衡点。那么同程艺龙是怎么做的？

我梳理发现，1月30日开始，同程集团开始积极自救，董事长吴志祥在视频直播讲了几句话：1.疫情之下，CEO跪着也要突出重围，这是你的天职；2.一个公司如果业务不能都是一个行业的，需要有对冲型业务；3.创始人自己首先要保持良好状态，团队人心才不会散。

所以他做的第一件事是凝聚人心，塑造共识，提升大家的士气。然后要求各自盘点业务损失，核心团队要凝聚共识，研究自救、降本方案。

紧接着有意思的事情来了，这个集团有很多孵化的小业务，有不少小公司，负责团队发现如果通过推广这些小业务，或许能有一些发展空间。于是，集团动员了5000名业务停滞部门员工共同参与这几个小公司的推广，主要聚焦在三个板块，一个是同程生活，开始做生鲜电商；一个叫会出发，开始做社交电商；一个叫咪店，做垂直电商。

“会出发”这个板块听上去这个名字好象是要去出行、度假、旅游，但实际上这个板块最近几天一直通过裂变卖手套、卖酒精等。

通过这个调整，2月1日到2月10日，“同程生活”卖菜一天能卖一个亿，“会出发”卖84消毒液一天3000单，“咪店”一天1000万元的销售额，同程四个团队5000人，从全体被失业到全体自救再上岗。

从这两个案例出发，我给中小企业提供四个方向的建议：

1.调整组织目标

短期内现金为王。通过财务手段测算极限生存时长是多少，然后根据结果再做调整、延长生存时间。

中期能力提升。重点思考企业能在哪一项或几项上获得突破，找到之后，就在接下来三至五个月内，集中力量进行突破。

在长期，要考虑组织的效率提升。根据我的长期观察，太多中小企业同质化发展，只强调规模，不强调效率。这个时候中小企业一定要转变思路，可以用愿景期望对标法，与同行效率最高的企业最对比，查找自身不足之处。

2.提升创新能力

首先是强化团队学习，制定一个为期半年甚至一年的团队学习计划。创新的底层是学习能力，很多企业知道创新很重要，但不知怎么做，原因就在于没有建立企业的学习体系。

其次是突破常规思维。强化团队学习指的是突破常规思维，强调的是反向头脑风暴，通过设定一些反向指标，用反向头脑风暴突破常规思维，去找到企业可以突破的“单点”。

最后是单点突破创新。对于中小企业而言，创新不求大、不求多，只要在一个点上实现了创新，做到极致，就可以做到与众不同。这“点”可能是一类客户、一个产品，也可能是某一类产品当中的某一项性能，只要找到一个单点，越聚焦越好。找到这样的突破点后，就要在接下来的几个月内集中精力做突破。

3.组织边界扩展

我们回想一下，组织为什么会存在？从成本角度来说，把某项工作放在组织内部做交易，比放在外部做成本要低，就会产生以组织为边界的业务。但是，组织内部硬件、基础设施的价格和供给是稳定的，可是外部需求是变化的。要应对这种变化带来的损失，就需要建立弹性的组织结构。

那么组织边界扩展可以从几方面入手？我归纳为三条思路：

一是动态聘用员工。指的是可以通过移动系统的选择，建立弹性的工作团队，比如HTT模式。疫情之下，很多企业在选择移动办公系统，那么就可以此为切入点进行思考。

二是弹性工作时间。将KPI转变为变成OKR，也就是强调目标关键成果，只要员工要做的事是组织需要的，就让员工大胆做，而不是先把考核指标确定下来。

三是再造价值链条。怎么再造？我称之为敌友竞合转换。为什么自己企业的价值链一定要和别的企业一样？此前的竞争对手有没有可能成为本企业的合作伙伴？当鱼季到来的时候大家都去打鱼，但现在是特殊时期，能否换一个思维，不打鱼而卖渔网呢？

4.建立动态优势

中小企业要想赢得竞争力，就不能总去做和别人一样的产品或业务，必须学会打造差异优势、再次细分市场。如果能将当下的客户淘汰90%，让剩下10%的客户成为企业最忠诚的客户，这时候，表面上看做的是减法，实际上做的是加法。尤其是在遇到疫情危机的时，这种加法带来的客户黏性能让企业变得无法取代，进而增强抗风险能力。

此外就是持续迭代改进。在找到可突破的单点后，集中精力做好一件事、服务好小范围客户，要通过不断地深挖客户需求，围绕他们的需求进行产品或服务的迭代。

疫情之下，企业经营中有太多事物值得总结反思。反思在组织领域中被称为自省，一个企业家自省的能力和这个企业不断的否定自我、持续提升的过程息息相关。就像同程的案例，企业不要被动挨打，要积极主动想办法，迎接新的局面。总结一句，就是危中一定有机，但那些机会并不属于每一个人。

最后送给诸位读者一首泰戈尔的小诗，期盼着有更多的企业能够经历风雨，得见彩虹：

危险、怀疑和否定之海，

围绕着人的小小岛屿，

而信念则鞭策人，

勇敢面对未知的前途。

【统筹】袁纪琦

【联合出品】

【作者】 袁纪琦

【来源】 广东制造业隐形冠军（南海）研究院南方号

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