心动要有具体的载体（心动开了场管理会）

在昨天下午的季度管理会上，心动CEO黄一孟和联合创始人戴云杰用将近2个小时的时间，回答了同事们的几十个连环提问。

最近半年，心动在坊间的故事颇多，其中既有行业大环境导致的共性问题，也有公司的个性问题。裁员、离职员工信、项目裁撤、老板移居海外……很多人都不明白，这家曾经风头正盛的公司到底发生了什么。

对于心动今年以来这大半年发生的故事，葡萄君前不久就向心动提出了新的采访邀约。出人意料的是，「风暴」中心倒是比「环流」平静，心动仍然像之前一样，愿意和员工和外界进行沟通。比如在筹备采访的时候，他们正好召开了例行的季度管理会，而会议的最后一个环节就是文章开头的场景——这超出了我的预期。

没错，我知道心动一直鼓励坦诚透明的文化，员工可以自由浏览Slack和Confluence上的绝大多数信息，老板们也喜欢分享自己的日程和思考，但也正因如此，前不久黄一孟说自己计划移居海外的日志截图才会被泄露出去，并引发一系列的议论。在这种信任被辜负的情况下还愿意保持沟通，这需要不小的信心甚至……勇气。

黄一孟说，他愿意在公司像 Clubhouse 那样，营造轻松自由的交流环境，回应员工的问题。不过事实证明，可能因为对公司业务更熟悉，心动员工们的提问并不客气：裁员还会继续吗？自研项目在赚钱吗？账上的钱够花吗？TapTap能保持增长吗？老板对公司还有信心吗？对于这些问题，黄一孟和戴云杰逐个作出了回应。

黄一孟在问答里说，在市场环境和从业者信心起起伏伏时，外界对于心动的预期时而特别高，时而又特别低。但他本人相信，心动的产品和管理能力，相较此前被市场热情追捧时，都在变得更好：「本质还是要看业绩」。

在市场震荡之际，心动不是唯一一家走了弯路的游戏公司。也许你能从他们管理会的问题与回答之中，对这家公司和当下的行业，有更确切的判断。

以下是心动管理会QA的摘录，为方便阅读，内容有所调整。

01 关于游戏业务：自研产品的现状和规划

问个尖锐的问题，就目前的形势，下半年还有更多裁员计划吗？

黄一孟：我说句实话，我们所有的人员编制，都还是根据业务情况和项目情况来的。

今年公司有一个明确的目的：从游戏研发的角度，公司整体能够为明年实现盈亏平衡这个目标做好准备。所以很多编制还是跟着项目的实际情况来。我们会围绕这个目标，看哪些项目需要缩减，比如最近《Flash Party》研发团队就缩减了规模，希望能通过这种方式给项目换来更多调优时间。在这个过程中影响了一些同事，我们也很抱歉。

但在下半年，至少目前看应该不会有新的变化。之前做人员缩减，是因为公司整体资源就这么点，我们要把它集中到最重要的项目上去。《T3》现在的效果蛮好，留存和收入提升的信心都比较足。后面《火炬之光》《铃兰之剑》也要上线，我们还是会加大投入。

戴云杰：补充一下，在TapTap这边我们还会关注人均产值这个指标。如果人均产值低，那说明投入比较高，对未来增长的要求就会比较高；如果人均产值高，那我们组织的效率还是OK的。

总之这个真的不是老板自己心里已经计划好了，今年还要裁多少，而是真的要靠大家一起把业务做起来。业务有增长，大家对未来的预期越高，公司也就越愿意投入。

黄一孟：今年上半年我们做业务规划的前提，就是自研游戏收入都来自海外。但现在行业预期版号恢复常态化发放，所以自研游戏可能在国内有额外的流水收入，相当于公司还有在年初计划外的额外增长潜力。

接下来的一年或者更长时间内，公司对自研游戏的商业预期？

黄一孟：上半年《Flash Party》和《T3》已经上线，看上去FP的挑战更大一些；而《T3》开了个很好的头，我们期望后面它能实现更高的目标。

当年《香肠派对》上线后，经历很长时间才实现盈亏平衡，但正式商业化后带来了很不错的回报，无论是流水收入，还是给TapTap带来用户。而今天《T3》在海外各方面的数据，都比香肠在国内刚上线的时候要好。我们也希望通过一段时间的积累，让它最终达到甚至超过今天香肠的成绩。

后面我们还会上线《火炬之光：无限》和《铃兰之剑》，它们不会像FP和T3需要更长的商业探索期，而是各自都有商业预期的对标，火炬是《暗黑破坏神：不朽》，铃兰是《梦幻模拟战》。这也是下半年发行最重要的工作：保证公司资源能集中起来，把这两款游戏发好。

公司未来1-3年的破局点是什么？做成哪三件事，可以让公司重回健康增长的状态？

黄一孟：首先我不觉得公司现在是不健康、不增长的状态，只是速度快慢的区别。

从游戏的角度来说，哪怕只有一款做得不错，都能让公司有不小的提升。比如《T3》现在的付费、新增都很好，如果留存能翻倍，那它会有更大的商业化空间。如果《火炬之光》的全球发行能发好，也许它有机会获得和不朽同等的商业成绩，而且口碑还不那么拉胯；至于铃兰，SRPG（战棋）也已经被很多产品证明了市场空间。

至于TapTap国内版在今年上半年的增长是显著的；但重点是，海外版能不能达到像国内一样的影响力，包括对开发者的支持，以及获得玩家的信任。

公司还会有重内容项目的立项机会吗？

黄一孟：对于自研IP的数量和研发投入来说，过去我们其实过于激进了，每个项目都想做全新的IP。但全球的优秀游戏公司，包括任天堂和暴雪都不会这么做。更何况在这方面我们的能力也没那么强，其实还是蛮浪费的，所以未来我们会努力持续投入已有的IP。

至于重内容项目的立项，如果说是二次元那样重剧情的品类，那这不算是心动擅长的东西，所以不会贸然做这样的项目。还是要看有没有很合适的人或者团队。

02 关于TapTap：产品的长期价值依然稳固吗？

如何看待TapTap和竞品的竞争？

黄一孟：在海外，我们和Google Play和App Store的差异非常大，他们不是专门的游戏分发平台，没有针对游戏宣发的特点，提供很多细化的功能。举个例子，你会发现App Store最多只能提前半年预约，Google Play只能提前三个月，但很多游戏都需要更长的预约周期来造势。

在国内也是一样。毕竟我们自己也是游戏开发者，更能理解开发者的痛点。至于竞品，他们的存在可以激励我们在很多地方保持敬畏，保持危机感。在具体的竞争中，大家还是会比拼硬实力，比如在独占方面，我们有自研游戏，也有《香肠派对》这样的大DAU独占产品。

国内和海外的产品定位和价值有什么区别？

黄一孟：无论是游戏还是TapTap，长线看都是趋近的。对我们来说，TapTap国内用户和海外高端用户的诉求非常相似。就像你在主机上做游戏，或者在Steam上做游戏，其实不用把国内和海外用户分得那么清楚。

唯一的差别在于，TapTap国内版和海外版的阶段不一样。国内版是一个非常成熟的既有品牌，各种功能也比较完善，但海外版还需要一步一步引导用户去熟悉和理解。

在当前版号政策下，TapTap「发现好游戏」的核心价值是否不动摇？未来的竞争力在哪里？

黄一孟：短期来看，这个问题还没那么明显，因为还是有大量的公司在展示自己的游戏。如果整个游戏行业都开始萎缩，那肯定会有比较大的影响，不过现在看版号有望恢复常态化发放，我们对未来还是要有美好的期望。

至于TapTap在海外的竞争力，本质上是一样的。海外可推荐游戏的范围要大得多。我们非常希望海外TapTap能更好地实现「发现好游戏」的价值。

如何衡量TDS（TapTap开发者服务）的有效性，以及它对TapTap的价值？

戴云杰：有多少开发者真的在用，它又能不能帮助开发者在TapTap上获得更大的成功。

黄一孟：最终就是TapTap的原生游戏能否更多。所谓原生游戏，就是它是不是TapTap独占，或者是不是用了TDS功能才组成完整产品的游戏。

举个例子，比如PUBG火的时候，它的好友体系、内购体系都是用Steam的，这种价值还是非常明显的。

戴云杰：Steam的这些服务也不是强制的，但开发者都会选用，因为他们希望利用这些生态和服务提升自己的转化率，最终做出爆款游戏。TapTap的目标也一样。

03 关于管理与文化：管理能力是否不足？

老板们曾表示会提升公司管理能力，是否可以具体阐述一下？

黄一孟：目前公司的管理能力其实还是可以匹配业务的发展需求，当然肯定有提升空间，但也无需妄自菲薄。我们之前在管理上推了很多手段，比如OKR、绩效、评估……但更直接的，我们还是希望管理能为业务服务，在短期内看到业务的提升。

对于贡献卓越的员工如何予以认定，对于表现不佳的团队会有什么淘汰机制？

黄一孟：公司不同的部门，都会有明确的目标和业绩预期。哪个好，哪个不好，说实话还是比较能反映出来的。

可能问这个问题的同事，会觉得自己卓越但没有被认定出来。但我觉得在现有机制下，每个员工的表现空间还是蛮大的。我们一直强调信息公开透明，这一点应该还好。至于淘汰机制，公司今年也已有过团队优化调整。

对于高层人员的招聘，是否做过复盘总结？

黄一孟：我们在招聘上的确走了一些弯路。但相对于之前招进来的，个别不胜任的高层，大家也要看到更多之前招进来的那些优秀的同事，他们在各自的岗位上都在发挥非常大的作用。公司一定要有非常开放的心态，不断让新鲜血液有机会加入进来，去承担关键的岗位，这件事我们是不会放弃的。

当然我们也会吸取一些经验，比如我们之前对于一些领域不是那么熟悉，对新的协作交流方式，我们也需要一段时间去适应和理解，这些未来都会更好。当然这不代表未来就不会有不合适的高层，但我们会尽量把给公司带来的伤害降到最低，把时间降到最短。

戴云杰：最终还是要看结果，看他们能不能达到最开始的预期，而不是你说的东西都很美好和伟大，但因为不断有意外的东西来打断你，最终没有拿出结果，还要求继续被给予机会。越是高层，Scope越大，要求也应该越高。

前两天有文章看空心动，里面说的业绩属实吗？

黄一孟：员工在内部能看到真实的数字。外界分析由于引用第三方机构的估测数据，所以肯定和内部数据有差异，甚至是明显低估。

面对今天的心动，过于看空和过于看高其实都不合理。比如说「心动已经是中国的Steam」，或者说「TapTap塌房了」，这两种观点都不够客观。最终，我们还是希望以业绩说话。

04 关于生活与观念：如何定义成功？

现在老板会如何确保工作效率和对公司的投入度？

黄一孟：我对公司的投入度不会有任何变化，恰恰相反，在没有生活压力的时候，在公司上投入的时间反而会更多一些。

公司业务最重要，我要为所有同事，为股东负责。只有确定远程办公没有问题，我才会开始做下一步的调整。另外大家不要误解，我不是现在开始就要远程工作了，今年我还是会在上海跟大家面对面沟通协作。

创业者心态和打工人心态有什么不一样？

黄一孟：我算是经历得蛮多的，最早上过班，后来自己又创业了特别久。但在今天的心动，我的状态和之前完全作为一家创业公司创业者的状态区别也蛮大的。

今天我的心态介于创业者和打工人之间。所谓创业者，就是完全以自我为中心，想做什么就做什么，所有收益也都是我的。但为什么说我还有打工人心态？因为我要为所有员工负责、为股东负责。如果只按持股比例来算，我也肯定不能随心所欲。公司又肩负了很多人的期望和信任，我要为这件事情承担所有责任。

想问Dash如何看待和定义成功？作为老板，又准备如何带领我们走向成功？

黄一孟：对我自己来说，在20岁、30岁和40岁对成功的定义都不一样。如果只是把成功定义为赚更多的钱，你会生活在非常大的痛苦之中，被无穷无尽的欲望所驱使。

虽然今天心动和TapTap没有完全达到我们想要的最终状态，但它也给行业带来了不少改变，并支持不少开发者获得了成功。从这个角度来看，我个人的成就感已经得到了一些满足。未来我们还是希望能有更多优秀、丰富、精彩的游戏，会因为TapTap而出现、而存在。

如果让两位老板选择最重要的几个理由，来说服大家加入或者留在心动，请问是什么？

黄一孟：从TapTap的角度来说，在这里你还有机会做出影响数千万人的产品，做出影响整个游戏行业发展的产品。

从游戏的角度来说，我们去研发业内标杆作品的决心和目标也是没有变化的，也会持续投入资源，鼓励大家做出这样的作品。

戴云杰：TapTap还是很注重为用户，为开发者，为社会创造价值。所以在心动，大家会更看重那种单纯的氛围，找到真实的满足感……如果大家志同道合，那应该会做得比较舒服。

黄一孟：心动现在确实还有一些基础薄弱环节，或者不完善的地方，但这对大家来说也是机会。如果你今天进入一家非常成熟完整的公司，比如Google、苹果，那可能每个人能做的事情都会非常具体琐碎。但在今天的心动，每个人的机会都很多，未来的变化也很多。在这个过程中，你有机会给公司带来很大的改变，自己也能有很大的成长。

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