流程架构图示（流程架构文件怎么做）

本期将介绍流程架构文件表达，分别为：流程架构图、流程模块图、流程视图、流程清单。具体内容如下说明，接下来我们一起学习。

一

流程架构图

流程架构图是对企业流程体系进行结构化的表达，通常采取自上而下、逐层展开的表达方式。在进行公司流程总体架构规划时，有两种常见的模式供企业选择：POS（Plan, Operation, Support，即：战略层、业务层、支撑层）和OES（Operation, Enable, Support，即：业务层、使能层、支持层）。针对这两类流程规划模式，对流程架构图介绍如下说明。

流程规划POS法

流程规划POS法模板和示例，如下图所示。

图：流程架构图-流程规划POS法-模板

图：流程架构图-流程规划POS法-示例

流程规划OES法

流程规划OES法模板和示例，如下图所示。

图：流程模块图-模板

图：流程架构图-流程规划OES法-示例

二

流程模块图

流程模块图模板和示例，如下图所示。

图：流程模块图-示例

三

流程视图

流程架构图难以充分表达出三级流程之间的逻辑关联，对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说，很难理解一级流程的内容逻辑。为此，为便于开展后续的流程梳理与优化，进一步理顺三级流程之间的接口关系，企业应在流程架构图的基础上绘制流程视图。

有了流程视图，就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图。类似于作战地图，有利于全局分析与系统方案设计，为一级端到端流程管理奠定基础。一级流程视图绘制逻辑图，如下图所示。

图：流程视图-绘制逻辑图

绘制方法

(1)将一级流程分成规划层、运作层、支持层三部分。(2)将外部流程放在一级流程框之外，前段流程置于左侧，后段流程置于右侧。(3)一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位，外部流程以一级流程作为基本单元。(4)根据流程输入和输出关系，用活动线进行连接，来表达流程之间的接口关系。(5)流程视图绘制时，采取先由主导者画出初稿，然后组织一级流程相关的人员进行讨论与完善的方式。

图：流程视图-示例

四

流程清单

1

流程清单的梳理要求

有了流程架构图、流程模块图、流程视图，还要流程清单的原因在于：流程架构图、流程模块图、流程视图能够展现流程的结构，但流程管理更多的要素不便于展现，如果展现过多，则影响了图形的可读性，相反流程清单则在这方面有显著的优势。

#流程清单梳理的关键点：

(1)严格遵从流程架构图的逻辑，即一、二、三级流程必须保持与流程架构图一致。(2)根据不同业务场景，将三级流程进行分类，形成差异化的三级流程以匹配不同业务类型或模式。(3)复杂的三级流程进一步细化，形成四级流程清单。四级流程应当成为流程规划最细的层级，不建议再形成五级、六级，四级以下是活动与任务了。(4)完成流程管理要素的定义。

#流程管理要素包括：

完善流程的要素：流程的边界，流程起点（即流程从哪里开始）和流程终点（即流程到哪里结束）。定义流程所有者：一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者、四级流程所有者。定义流程差异化管理策略，通常分为：精细化管理、标准化管理、无须流程文件三类。

2

流程清单模板与示例

公司流程清单模板和示例，如下表所示。

图：流程清单-模板

图：流程清单-示例

3

流程管理的策略评估

流程管理应根据流程性质的不同，采取差异化的管理策略，而不是采取一刀切的模式。企业可以将全部的流程分为三种不同的类别：关键流程、一般流程、次要流程，相对应的采取精细化管理、标准化管理以及简化管理、无须文件化流程三种策略。

图：流程管理策略评估-九宫格

从流程的重要度与使用频率两个方面对流程进行评估与排序。重要度评估则从流程目标关联度、资源消耗数量、战略相关度等方面进行考量；影响流程目标达成的关键成功因素的流程通常重要度高；资源消耗量大的流程通常重要度高（如：大量占用人力、财务或物力的流程）；战略落地支撑关联度大的流程通常重要度高。各一级流程规划组可以采取集体打分法的方式完成流程重要度与使用频率的评分，区分出高、中、低三档，并将流程放置在如下的九宫格矩库中。

(1)关键流程，重要度很高，是一级流程业务域关键流程，其表现直接影响了一级流程的绩效，需采取精细化管理的策略。需要精细化管理的流程，通常会体现在：流程梳理、流程审计、流程绩效评估及流程优化全过程中，主要会表现在：流程设计的精细化(如：对关键节点进行展开，形成详细的操作程序，制订每一个任务与动作的管理标准等)、知识管理的精细化、审计频率、绩效评估的精细化等。

(2)一般流程，重要度一般，流程管理采取标准化管理策略，更强调关键节点的管控，管好流程绩效及关键节点即可，给操作人员更多的发挥空间。

(3)次要流程，由于流程成熟度低，或专业性高，没有办法形成固定的程度或规则；或者由于流程的重要度低或发生频率太低，不值得去建立流程进行管理。对次要流程可以采取简化管理（如：只需要制定一个简明的流程操作示意图或管住关键的表格或模板）；甚至可以不需要进行流程梳理，不需要建立相应的流程文件，可以通过定义职责、明确输出要求，管理操作人员能力等方式去管理。

注意

流程管理策略九宫图工具输出的结果不能简单僵化地套用，在完成九宫格绘制之后，流程规划人员要回归到分类目的与本质去思考，本质是：对流程要分类管理，将有限的管理资源投放到关键流程上，同时对于不具备流程管理特性的流程，则无须采取流程管理模式。所以，流程规划要去判断九宫格的套用结果是否准确，区分出来的策略类别是否符合业务流程的本质，如果有问题，一定要根据管理者经验去调整。

4

流程清单梳理注意事项

不管流程处于哪个层级，对于特定流程的客户而言，必须要有一个完整的产出，尤其是对于加工处理对象要有完整的加工，不能够中断，不能够将一个完整的过程分开。

从流程图绘制来看，如果流程图绘制太复杂，影响了阅读，此时建议考虑对流程进行分类或分段，以便于流程操作的业务管理。只要不影响阅读，尽量使流程能够端到端，如：对于中小规模企业而言，合同从谈判到签订可以是一个流程，对于大规模组织，可以考虑分成：合同谈判、合同评审、合同签订三个流程。如果流程中某些活动相对独立，且会被其他流程所共享调用，则建议将这部分做模块化设计，以便于共享，减少重复设计的工作量。

小结

流程架构规划采取的是“顶层共享、底层差异”的原则。在流程架构图、流程模块图、流程视图编制阶段，忽略了不同业务单元、不同区域、不同业务模式的差异性，而梳理流程清单是底层差异化的过程。因此，流程清单梳理过程中，一级流程所有者应邀请内部不同的业务单元(如：事业部、产品线)、区域、业务模式代表都參与进来。对基于常见业务场景下梳理的流程清单，以分析是否能够满足自己所在业务场景的需求。

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