ppp项目公司管理模式（PPP项目SPV管理干货）

浅谈PPP项目SPV公司的管理方式（一）

1、PPP模式下的建设管理模式

在基础设施和公共服务领域，传统的建设管理模式有以下三种：

（1）政府管理模式

政府成立临时性的项目建设管理职能部门，如XX项目建设指挥部，承担项目建设的组织管理工作，项目建成后移交相关运营管理部门。

（2）项目法人管理模式

政府委托其平台公司作为项目法人，对其投资的建设项目，开展投融资、建设的全过程项目管理，完成建设后继续进行运营管理，或移交运营管理单位。

（3）代建管理模式

政府通过招标程序将项目建设任务委托给市场化、专业化的项目管理公司作为代建方，由代建方负责项目的组织、建设，建成后交付项目使用单位。

PPP模式，不仅是投融资体制的转变，同时是一种公共服务市场化的制度性安排，所以建设项目的管理模式已发生根本性转变，政府从传统模式中的组织管理者转化成监管者，这种职能的转变，使政府部门脱离微观事务，使政府的效率、资本的效率得到双重提升。PPP的项目管理机构可根据项目的具体情况设置，目前多数以政府出资人代表和社会资本共同成立的项目公司（SPV）作为项目法人，开展项目的投资、融资、建设、运营维护、移交等工作。PPP的项目建设管理模式与传统建设模式对比有以下特点：

①政府与社会资本是合作关系，风险共担，利益共享，项目公司作为“合作”的载体是建设项目法人单位，政府通过参股项目公司，实现对项目的监管。

②传统模式的建设资金来源为政府财政支出或平台公司融资，PPP模式下的建设资金来源为股东投资和社会资本的融资。

③PPP模式下的项目管理为全生命周期管理，而传统模式项目管理是分阶段的管控。

④PPP模式的管理，多数采用DBFOT管理模式，是一种集投融资、采购、设计、施工、运营、移交一体化的项目管理模式。这种管理模式在不违反基本建设程序的前提下有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉，在节省投资、缩短工期和保证质量以及建设与运营结合等方面具有明显优势，与传统模式相比，可以使项目提前竣工投入使用，明显提高了效率：

2、PPP项目公司的组织管理结构

在项目建设管理中，组织结构是一切管理活动的中心，是行使各项管理职能的依托。组织结构需根据项目的特征，将管理活动中的各种职能进行层次划分和横向分工。PPP项目公司的管理职能包括报批报建项目前期工作、项目融资、勘察设计采购及管理、材料设备采购、第三方服务及咨询采购、工程施工管理、运营管理。从目标管理控制角度，包括投资、质量、工期、成本、安全、职业健康和环境保护等方面的目标控制。从制度管控的角度，项目公司除了制定行政、财务、人事、薪酬等公司基本制度外，还需针对项目的特点，制定具体的建设管理办法和考核制度，将参加建设各个环节的、各个不同职能的单位和部门，如勘查、设计、咨询、施工、第三方检测、监测等单位，纳入到管理系统内，建设一套完善的管理体系。

PPP项目公司的组织结构系统的功能需覆盖项目全生命周期全过程的各项职能，可根据建设、运营的不同阶段设置职能部门。在建设期，通常按业务划分不同的管理部门，较为典型的组织架构，如：

组织架构的设计，以及职能部门的设置需遵循任务目标明确、管理层次科学、既有分工协作又有统一指挥、责权恰当等原则，同时根据项目的特点，人员的特点，本着高效的原则，可进一步细分或合并职能。

项目公司对参建单位的管理一般采用直线职能式：

PPP项目公司组织结构确定后，在建设管理中，必须遵循三大结果导向：一是产出导向，二是绩效导向，三是运营导向。

PPP项目建设的目标是形成公共产出物、公共资产，服务社会。项目公司的各项建设管理工作须分解目标，制定切实可行的解决方案，通过高效的工作尽快形成达到产出标准的公共产品，这也体现了PPP制度优越性，也从项目建设的角度体现了PPP项目的物有所值。另外，在公共产出物形成的各个环节中，注重工作的质量、服务的质量、工程的质量，使公共产出物经得起时间的考验、社会公众的考验，这一点，针对PPP制度的绩效考核，政策制定部门多次进行了强调，特别是财政部出台的《关于规范政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目库管理的通知》（财办金【2017】92号）中，提到“项目建设成本不参与绩效考核，或实际与绩效考核结果挂钩部份不足30%，固化政府支出责任的”不得入库，这就要求项目公司要更加重视项目建设期的设计、施工质量，与运营期的服务质量、成效紧密结合，同时，92号文也皆在改变目前PPP项目普遍存在的“重建设、轻运营”的现象，促使项目的交付导向向运营导向转变，并且使项目公司更加重视项目全生命周期的管理和绩效。

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