如何理解ipd（但你真的了解多少）

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内容作者：佚名

本期编辑：江志伟 | 益思咨询

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一

IPD解读

IPD(Integrated Product Development)集成产品开发，其重点分两部分“集成”和“产品开发”。所谓集成，这里面有三层含义:

1）首先是各类知识体系的集成，IPD所涵盖的知识体系包括战略、市场分析、需求管理、产品规划、项目管理、产品开发、投资决策等，所以在IPD领域往往了解的越少的人越会认为“我懂了”，而这三个字在IPD领域其实意味着至少十几年经验的沉淀和知识的积累；

2）其次是理念、方法、流程、组织和绩效的集成，IPD不只是一套管理工具，更准确的说它是一套管理体系，在这套体系里包含了具有IPD特色的阶段流程、矩阵式组织、及时反馈的绩效管理模式，更为重要的是其独特的产品开发思想。

3）再次是跨部门团队的协作（集成），IPD式产品开发打破了传统的研发“孤军作战”的产品开发模式，强调产品开发工作需跨部门协作，产品开发团队是各个领域精英的集成！

产品开发：传统方式的产品开发工作是串行的流程，各个领域的工作做完后移交到下一领域，这样的模式最主要的问题就是效率低下、返工、交接困难、容易扯皮；IPD体系下的产品开发工作是并行的流程，各个领域按照IPD各个阶段的主要任务同时开展工作，并且阶段性评审工作成果，以决定是否存在风险进行下一步工作。

说到这您可能觉得云里雾里，简单的六个字一下子高深了许多，但解释了半天，还是很难理解。没关系，我们慢慢道来，先从IPD的核心思想说起。

IPD有七大核心思想，分别是研发是投资行为、基于需求与特性的研发、平台化开发、结构化流程、跨部门合作、业务和资源的平衡、灵活发展与时俱进。

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研发是投资行为

“君子爱财，取之有道”，公司也应如此。对公司而言，“道”就是合法满足客户需求，在此基础上实现商业目标，所以，业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。因此，要把所有研发项目作为投资对象进行管理，包括产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。针对B2B（businessto business，企业对企业）业务，尤其是解决方案类的产品和服务，还需要站在客户角度进一步考虑客户的投资回报率，只有客户成功了，企业才有存在的价值。比如华为需要站在中国移动、中国电信等运营商的角度思考，只有实现了客户的投资回报，才会有华为的投资回报。

如何理解研发是投资行为？

我们经常会看到银行的任何一种理财产品前都写了一行大字“理财有风险，投资需谨慎”，言外之意，即使是银行这样巨大的财团，拥有着超强的智囊团，在面临着投资这件事上，也不可能做到完全规避风险，因此投资有风险，这是一条亘古不变的定律。还有就是，投资意味着耐心的等待，任何一种投资都不是投进去收益就立等可取，它都会有投资期，在这段投资期内操之过急便可能将之前所有的努力都付之东流，因此需耐心的等待。

产品开发也是一种投资行为，因此它是有风险的，我们能做的是从一开始就做好投资和风险的评估，规避风险，时时计算更新投资收益率，对于风险过大和收益率过低的项目我们要做出是否继续的投资决策。

在IPD的投资行为中，投资主体被称为IPMT（Intergrated technology management team)高层决策团队，他们分阶段向产品开发团队投入人力和物力，并对其表现进行评估；执行主体为PDT（Product Development Team)，他们是一群有战斗力，来自于各个领域的精英团队，是一个跨部门团队。

2

基于需求的研发

满足客户需求是企业生存的基础，无论公司战略、市场规划、产品和技术规划、各功能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司其他运营活动，都必须围绕客户需求进行。客户需求是多方面的，需要通过管理层、营销部门、产品管理部门、研发部门、售后部门、质量部门等“神经末梢”进行系统收集，并传递到公司的各个体系和部门。大部分内部客户的需求来源于外部客户，把外部客户服务好了，就是以客户需求为中心。从这个意义上讲，企业就是一部“需求加工机”。

我们经常会看到银行的任何一种理财产品前都写了一行大字“理财有风险，投资需谨慎”，言外之意，即使是银行这样巨大的财团，拥有着超强的智囊团，在面临着投资这件事上，也不可能做到完全规避风险，因此投资有风险，这是一条亘古不变的定律。还有就是，投资意味着耐心的等待，任何一种投资都不是投进去收益就立等可取，它都会有投资期，在这段投资期内操之过急便可能将之前所有的努力都付之东流，因此需耐心的等待。

产品开发也是一种投资行为，因此它是有风险的，我们能做的是从一开始就做好投资和风险的评估，规避风险，时时计算更新投资收益率，对于风险过大和收益率过低的项目我们要做出是否继续的投资决策。

在IPD的投资行为中，投资主体被称为IPMT（Intergrated technology management team)高层决策团队，他们分阶段向产品开发团队投入人力和物力，并对其表现进行评估；执行主体为PDT（Product Development Team)，他们是一群有战斗力，来自于各个领域的精英团队，是一个跨部门团队。

如何理解基于需求与特性的研发？

现代的消费者拥有独特的消费倾向，他们的品牌忠诚度越来越低，只忠于真正为自己带来价值的、真正满足需求和解决痛点的产品，而非某个品牌，因此传统行业所面临的挑战即如何挖掘客户的需求和痛点，提高产品竞争力，而非“闭门造车”，使产品远离消费者和市场。

需求是IPD各流程的起点，如下图所示：

基于需求的开发首先是基于需求的规划，如在需求的实现过程中仍有技术难点，则进入技术规划和开发流程；如需求的实现不存在较大技术难点，则进入产品规划、立项、产品开发流程。无论是技术规划还是产品规划都是对多个项目基于现有能力和资源的需求实现步骤与节奏的规划。

3

平台化开发

关键词：平台

为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品和技术规划提前识别公共技术和关键技术，单独立项开发，这样才能在产品开发过程中调取这些资源，从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。为了做到这一点，抽取现有产品共同使用的模块和技术形成平台只是最基础的工作，更为重要的是要探索和研究目标客户未来的共同需求，在此基础上形成产品和技术平台，对产品研发提供有力支撑。是否基于平台和核心技术进行系列产品开发是公司研发实力的最终体现。

如何理解平台化开发？

产品平台是系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术、关键技术、普通技术等，它最大限度的集成了不同产品的共用部分，可使不同产品开发项目基于共有平台快速开发，缩短生命周期，降低产品开发费用和成本。

平台最明显的影响集中在以下几点：1、零部件的标准化；2、共用特征、接口通用化；3、生产辅具、模具共用。

例如汽车的平台，包括发动机、变速箱、底座、座椅、轮胎、车架部件、车身附件及其他元器件等。

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跨部门协作

关键词：跨部门

创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。为此，各个职能部门应“退到幕后”，为这些跨部门团队提供资源和支撑。同时，公司的企业文化、绩效管理和激励机制也要支撑跨部门团队的运作。

如何理解跨部门合作？

在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、立项、产品和技术开发、产品上市、生命周期管理都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。

例如产品开发的PDT团队，是以LPDT（Leader of Product Development Team)为领导的包括核心代表和扩展组成员的跨部门团队。

核心代表一般为各个职能领域较有资历和地位的职能领域代表，他可基于职能领域的专业知识有效识别产品开发过程中对本职能领域的需求和风险，并有能力将此需求在部门内部进行分解分配，最终满足产品开发团队的整体需求。核心代表一般包括研发代表、市场代表、制造代表、售后代表、采购代表、财务代表、质量代表。

扩展组支撑核心代表的主要工作，负责执行核心代表指派的具体工作，最终满足核心代表的整体需求。

5

结构化流程

关键词：结构化

把复杂的产品创新过程进行解构是管理的基础。IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。评审点分为决策评审点和技术评审点，在MM流程和IPD流程中，通过决策评审实现高层决策团队（投资方）和规划团队、研发团队（承诺方）等的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控。通过流程中的技术评审，实现专家和项目团队的充分互动，各领域专家充分利用其专业经验为研发团队提供指导，确保产品最终满足客户需求。

如何理解结构化流程

IPD中的各类流程都是基于《PACE》的“门径理念”设计的，即分阶段，并且每个阶段都设置了评审点，按角色归集活动，并行的流程而非串行。

例如产品开发流程一般分为9个角色，6个阶段，分为决策评审点和技术评审点两类评审点。

* DCP为决策评审点 ；TR为技术评审点

6

业务与能力资源均衡

关键词：均衡

法国社会心理学家托利得说：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事。”企业也是如此。业务发展和内部能力建设是一对相互支撑的矛盾，业务发展可以促进能力提升，但独立进行能力构建也是必需的，“磨刀不误砍柴工”。所以，快速响应市场需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。无论产品多有竞争力，终有生命周期结束之时，但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段，可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。

如何理业务和能力资源均衡

业务和资源是一对相互支撑的矛盾，就像我们个人往往都是想做的事情太多，但是时间不够、钱不够、体力不够...

研发也是一样，我们想做的项目太多，可是我们的人员和资金是有限的，所有的项目都做不现实，做的太多又很难把每个项目都做精，最后的恶果就是问题百出、还要付出大量精力去解决由此而带来的一系列问题。因此IPD所提倡的业务和资源的平衡，需要我们的项目进行组合管理，对项目的重要性进行排序，首先对项目进行筛选，其次对项目进行有节奏有步骤的规划。

7

灵活发展，与时俱进

关键词：灵活

任何管理模式都必须结合企业实际情况，任正非在2009年曾说过：“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标。IPD是灵活发展的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进，因此华为目前运行的IPD与1999—2003年在IBM咨询顾问的指导下引入的IPD已经有非常大的不同。

单独看这些核心思想，都是似曾相识的“大道理”，IPD体系的独特之处就是把这些思想有机应用到产品和技术创新体系中。

如何理解灵活发展与时俱进？

IPD体系不是一成不变的，是随着组织的发展和需要变化的，但是变的是流程、组织、绩效，不变的是其核心理念。

二

IPD体系

IPD管理体系包括流程、组织和绩效，这三部分紧密集合，少了谁IPD都难以高效运转。

1

IPD流程

（以下内容为概要，后续文章会针对如下内容进行详细讲解）

IPD的流程始于上图中间红色部分“以客户为中心的需求管理”。基于客户的需求进行技术的规划和产品规划（3-5年）。

无论是技术还是产品，在进入真正的开发阶段前，首先要进行Charter(项目任务书开发/立项），对其商业可行性进行充分的分析和论证，主要回答4W2H的问题，即

· Why: 为什么要开发?

· What: 开发什么？开发成什么样子？

· When: 开发周期？

· Who: 谁来承担责任和任务？

· How: 如何达成商业目标？

· How much: 需要多少投入？是否能赚钱？

技术和产品开发都是结构化的流程，过程中设置了若干阶段，不同的评审点，对风险进行有效控制和评估。

2

矩阵组织

组织和绩效是IPD流程的左膀右臂，组织解决的是谁来做，以及有没有能力做。IPD体系下有很多个T（Team)，这些T都是跨部门团队，因此需要强矩阵式管理，要赋予跨部门团队负责人足够的权利和利益，否则很难协调和调动跨部门资源。

3

绩效奖励

绩效激励解决的是如何调动跨部门团队的积极性，IPD体系下倡导的是及时反馈、模糊化管理的激励机制。

及时反馈：因为绩效考核是分周期的，属于事后评价，而IPD提倡的是问题要识别于事情，并且把事情一次性做对，这就要求对流程过程形成有效控制和管理，因此需要一种可以及时反馈问题的管理系统。这套系统即为衡量指标（也可称为管理仪表盘），衡量指标和考核指标最大的区别在于衡量指标是不与薪金挂钩的，它主要用来发现问题，及时反馈，及时改进。

模糊化管理：提倡的是不要对产品开发人员过渡量化，过渡考核，因为他们的工作一般很难量化，例如我们如何对市场调研人员的工作进行有效量化？如何对研发人员的开发工作进行有效量化？过度量化的结果会使指标脱离目标，指标值实现了，然而最终的目标却没有实现。

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