仓储规划和设计的思路和方法（浅谈仓储规划之数据分析）

继上篇的规划流程之后，今天继续讲解数据分析数据分析在规划流程中起着至关重要的奠基作用一个规划方案如果没有数据支撑、没有依据是证明不了方案的可行性的规划方案除了指导实施工作的方向和细节外，也要让规划方案的接受方认可和支持方案的实施，下面我们就来聊聊关于仓储规划和设计的思路和方法?接下来我们就一起去了解一下吧!

仓储规划和设计的思路和方法

继上篇的规划流程之后，今天继续讲解数据分析。数据分析在规划流程中起着至关重要的奠基作用。一个规划方案如果没有数据支撑、没有依据是证明不了方案的可行性的。规划方案除了指导实施工作的方向和细节外，也要让规划方案的接受方认可和支持方案的实施。

仓储规划的数据分析主要包含以下八个方面：

1、 分析仓储运营的产品是什么；

2、 分析产品的发货模式是什么；

3、 分析发货的订单结构是什么；

4、 分析仓储运营的环节有哪些，各环节有什么特殊需求；

5、 分析仓储进销存量；

6、 分析各环节的效率，人员需求，人工成本；

7、 分析各环节的设备需求，投入成本；

8、 评估项目的总成本，订单成本、利润率；

下面就以上八个方面做详细的解说。

1、 分析仓储运营的产品是什么：不同的产品适合于用不同的方式运作，不同类型的产品也可以用同一种模式运作，不同产品的运作模式部分环节是相同的，部分环节是不相同的。所以做数据分析之前，要了解项目需要运作的产品。如食品类、化妆品类的需要管理保质期，鞋服类、零配件类的需要充足的库位做拣配区，海鲜类、酒品类需要恒温环境存储。通常产品的类型也觉得的配送方式的选取；

2、 分析产品的发货模式是什么：发货模式常规的说法有B2C、B2B、C2C、O2O等模式，发货模式决定着仓储操作流程和配送方式的选取。B2C由商家到客户，大量的订单通常都是结果简单的订单，该模式下仓储需要存储大量的库存，根据客户的需求以单次发货数量少、发货频次多的方式发给各个客户手上，B2C正常使用常规的电商发货流程，选取快递做配送。B2B由商家到商家，正常情况下单次发货数量大，发货频次少，该模式通常采用简单的传统发货流程，采用物流配送。C2C由客户到客户，订单量少发货量少，常规的专一项目专人处理，工作量小要求高。O2O正常是线上下单线下实体消费，O2O的运营模式正常为店面运营，C2C和O2O区别于B2C和B2B，仓储规划正常针对B2C和B2B。

3、 分析发货的订单结构是什么：订单结构一般有以下几个指标，SKU/单，件/单，行/单，件/行。件/SKU，相同订单占比，SKU/单指同一订单里有几种物品，SKU/单越大拣货的复杂度也越高，同时拣货的通道也需要更宽，件/单指同一个订单里有几个产品，件/单越大同个订单拿货的工作量也会同步增大，行/单指一个订单里有几种产品，通常产能订单有几个落点，一个落点代表订单需要到该位置取一次货，件/行，是订单里的产品件数/订单的累积行数，体现平均每次拣货需要拣取的产品个数。从以上订单结果数据可以总结出：如果不同的订单需要相同的产品时，把该类订单合在一起拣货节约了拣货路径和拣货次数，从而衍生出了订单波次，即把相似订单合并在一起拣取。从订单的波次进而得出更大的波次，即把相同的订单合并在一起一次性拣货完成，批量的校验和发货。相同订单占比，指订单需求产品明细相同的订单，相同订单占比大小影响项目的操作流程设计和操作效率。

4、 分析仓储运营的环节有哪些，各环节有什么特殊需求：明确发什么商品，有哪些发货模式，订单的结构情况，基本可以确定项目的存储形式和收发存形式了。当然如果要做一个全面周到的规划方案，当然还要了解清楚产品在仓储运营中需要注意的细节，如收货码板时是否需要特殊的包装、存储时是否需要特殊保护（如是否要拉伸膜），包装时是否需要特殊物料包装，如用气柱袋包装、缠绕膜包裹等；发货时是否有时效需求，需要指定快递，需要收集和整理各环节的特殊要求，在方案规划中设计对应的流程，满足全流程的操作需求。

5、 分析仓储进销存量；收集不同时期的订单量：确定订单的增长趋势和不同时期订单需求的仓储产能。收、发货量=订单量*件/单，库存量=发货量*库存周周转天数。库存量决定存储货位的多少，设置全部拣货位时，库位数≥SKU数，货位容积*货位容积利用率≥产品体积；当拣货区和存储区分开设置时，拣货区：库位数与SKU数接近，货位容积*货位容积利用率≥周期发货产品体积*补货周期，存储区：存储库位容积*库位容积利用率≥库存产品体积-拣货区存储体积。由进销存和库容存储体积计算，确定存储的方式，计算出各个库区需要的库位。

6、 分析各环节的效率，人员需求，人工成本：通过订单结构，流程操作要求，确定操作需求的工作量（动作分析），从而确定单个工序的操作时长，工位的工作效率（单/小时，件/小时），岗位人数=单量/工作有效时长/工作效率，从而得到各岗位的人员需求。同时需要确定整个项目的运作人数，也需要同步制定项目的组织架构，操作人员和管理人员的架构设置（比例机制），项目总人数=操作人员 管理人员 技术岗位人员，制定每个岗位的薪资结构，人工成本=岗位人数*岗位薪资成本，每单人工成本=总人工成本/单量，以上则为规划过程中效率、人数、人工成本的计算和分析。

7、 分析各环节的设备需求，投入成本：仓储规划设备需求有现场操作需求的设备，流程衔接需求的设备（如流水线），办公设备，软件需求的设备（如服务器等），还有强电、弱电等设备。规划需要根据各个环节的业务量大小，仓储的面积大小确定设备的需求量。根据，设备成本=设备需求量*设备销售价，以上计算出设备的总成本。

8、 评估项目的总成本，订单成本、利润率：在6和7的讲解中，计算得到了人工成本和设备成本，于仓储项目而言，日常运营中还将包含行政成本（办公用品、劳保用品、出差、接待等）、维修成本、水电成本、仓租成本。综合以上，仓储运营成本=人工成本 设备成本/折旧年限 行政成本 维修成本 水电成本 仓租成本，所以每个订单日常的仓储环节成本=仓库运营成本/订单量，当订单仓储环节收入＞订单成本时，规划方案为有运作空间的方案，当订单仓储环节收入＜订单成本时，规划方案为负预算方案。即利润率=（订单收入-订单成本）/订单成本，利润率的正负直接体现方案的盈亏。在成本核算中，订单量的大小也同步影响订单成本的大小，当利润率为零时即为订单量的盈亏平衡点。

以上为仓储规划中的数据分析，从最初的项目产品了解到规划方案的盈亏点的数据分析，由于篇幅有限，在数据分析过程中讲解为分析逻辑，实际案例分析将在后续篇章中详解。各位读者如有不同见解欢迎评论沟通。有需要做仓储规划、仓储优化的读者欢迎评论咨询。