竞争战略视角（竞争战略一）

竞争战略

[美]迈克尔·波特 著

陈丽芳 译

目录

第一部分 基本分析技巧

01 行业的结构化分析

02 通用竞争战略

03 竞争对手分析框架

04 市场信号

05 竞争行动

06 针对买方和供应商的战略

07 行业内的结构化分析

08 行业变革

第二部分 基本的行业环境

09 分散型行业的竞争战略

10 新兴行业的竞争战略

11 行业逐渐成熟的转型期

12 行业衰退期的竞争战略

13 全球化行业发展的竞争战略

第三部分 战略决策

14 垂直一体化的战略分析

15 产能扩张

16 进入新的业务领域

第一部分 基本分析技巧

第一部分从分析行业结构和竞争对手出发，为企业制定竞争战略构建了基本的分析框架。第1章介绍了结构化分析的概念，为理解行业内五大竞争力奠定基础。这个分析框架是我们理解本书后续展开的各项讨论的前提。第2章利用结构化分析框架大体定义了长期可用的三大通用竞争战略。

第3章、第4章和第5章着重阐明了竞争战略的另一项关键内容：对竞争对手的分析。第3章介绍了分析竞争对手的框架，这有助于确定竞争对手可能采取的行动及其对市场的反应能力。第3章详细提出了有助于分析师评估特定竞争对手的问题。第4章阐述公司行为如何会产生一系列市场信号，丰富对竞争对手的分析，并作为实施战略行为的基础。第5章率先提出企业采取竞争行为、影响竞争行为和对竞争行为做出反应的做法。第6章阐述了针对买方和供应商战略进行的结构化分析的概念。

第一部分最后两章综合了行业分析和竞争对手分析。第7章利用战略群体的概念和可能延缓企业竞争地位变化的移动壁垒原则，阐明了分析行业内部竞争性质的方法。第8章总结了分析预测行业变革进程及其对竞争战略演变产生的影响的基本分析技巧。

01 行业的结构化分析

制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析。相关的环境概念非常宽泛，它包含社会因素和经济力量，而企业环境的关键要素则是企业所在的某个行业或者多个行业的发展情况。行业结构对决定博弈的竞争规则以及企业潜在可选的战略有着重大影响。相对而言，行业外部的力量比较重要。由于外部力量通常会影响一个行业内部的所有企业，因此企业应对外部力量的能力差异常具有关键作用。

行业内企业竞争的激烈程度并非巧合，也非运气。行业内存在的竞争根植于行业的基本经济结构，它会超越现有企业竞争行为的边界。行业内的竞争状态取决于五大竞争力，具体如图1–1所示。这五大竞争力的合力决定了行业最终的赢利能力，而赢利能力是用投入资本的长期回报率来衡量的。并非所有行业都有相同的赢利潜力，五大竞争力的合力不同，决定了不同行业的最终赢利能力也不同。在诸如轮胎、纸和钢材行业，竞争强度比较大，几乎没有企业能赢得可观的回报；在石油设备和服务、化妆品以及化妆用具行业，竞争强度则相对不大。

图1–1 驱动行业竞争的力量

本章的重点是确定决定竞争强度和行业赢利能力的行业关键结构化特征。业务单元在某个行业内实施竞争战略的目标是在行业内寻找最佳的定位，让企业更好地维护自身的竞争力或者以有利于企业发展的方式影响竞争力。由于所有企业都能看清楚竞争合力，所以制定竞争战略的关键就是透过表象分析每种竞争力的源头。了解决定竞争力的基本原因，可以发现企业的关键优势或者劣势，表明企业在行业内的地位，明确在哪些方面企业的战略变化能带来最大的回报，以及可能给企业带来机会或者威胁的重要行业导向和领域。理解这些影响竞争力的要素，还有助于企业考虑实施多元化的范畴，而本章的重点就是行业战略。结构化分析是制定竞争战略的基础，也是本书提出各类概念的基石。

为了避免无谓的重复，本书所说的“产品”指代行业的产出，而没有用具体的产品或者服务，虽然这里提出的结构化分析同样适用于产品制造和服务行业。结构化分析还可以用来诊断任何国家或者国际市场中的行业竞争情况，只是分析过程中要考虑制度因素的区别。

决定竞争强度的结构化因素

我们把行业定义为“由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合”。现实中，人们对于行业的精确定义常有争议，主要是围绕产品替代性需求的接近程度、工艺或者地域市场的边界等方面。一旦引入了结构化分析的基本概念，我们就能更好地看待这些问题，借此初步确定行业的界限。

行业内的竞争有降低资本回报率的趋势，这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平，即达到经济学家所谓的完全竞争的回报率。这种竞争回报率下限，又称“自由市场回报率”，与扣除了资本损失风险的长期政府债券收益相当。投资者不可能长期容忍低于这个下限的回报，因为他们有权投资其他行业。如果企业的长期回报低于这个下限，就只能选择退出行业。行业内存在的回报率低于经过调整的自由市场回报率，可能会刺激资本进入行业，或者是新的企业进入，或者是行业内现有企业增加投资。行业竞争力的强度决定了资本投资流入的程度，资本流入驱使着整体行业回报率下降至自由市场水平，这样企业就能保持高于平均水平的回报率。

五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的“竞争对手”，竞争的态势是否明显主要取决于具体的行业发展情况。广义的竞争可以称为“扩展竞争”（extended rivalry）。

五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和赢利能力。谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领作用，因此从战略制定的角度来看竞争力是最重要的。例如，若一个企业受到一个更高级且低成本的替代品的威胁，那么即便该企业在行业内处于强势市场地位，且没有潜在的进入者的威胁，其回报率可能依然很低。就算没有替代品或行业进入壁垒不高，现有竞争者之间的竞争也会限制潜在的回报。竞争强度的极端案例是经济学家所说的完全竞争行业，在这里行业进入完全是免费的，行业内现有企业相对供应商和买方没有任何议价能力。由于众多企业生产的产品相似，行业竞争不受约束。

不同的竞争力占据主导地位，形成了一个行业的竞争状态。在远洋油轮业中，关键的竞争力可能源于买方（各大石油公司）；而在轮胎行业，强大的原始设备制造商（OEM）和激烈较量的竞争者就会产生主要的竞争力；在钢材行业，关键的竞争力来自国外企业和替代材料。

行业基本结构能从竞争力大小中反映出来，但这应该不同于对行业竞争和利润有暂时影响的短期因素。例如，经济周期中经济形势的波动会影响很多行业几乎所有企业的赢利能力，比如原材料短缺、罢工、需求暴涨等。虽然这些因素对企业采取的策略有所影响，但是行业结构分析的重点或者结构化分析的重点应该是确定行业最基本的特征，这些特征根植于行业经济和技术特征，决定了竞争战略的必要性。每个企业都有应对行业结构的独特优势和劣势，行业结构会逐渐发生改变，理解行业结构是战略分析的起点。

很多重要的行业经济和技术特征对每一种竞争力都会产生重要影响，下面我们将逐个讨论。

进入威胁

行业内的新进入者会给行业带来新的能力，背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。这些企业往往实力雄厚，它们的进入往往会产生两种结果：价格的下降或者当前成本的上涨，进而削弱企业的赢利能力。通过收购从其他市场进入行业的多元化企业往往利用自己的资源来上位，菲利普莫里斯公司收购米勒啤酒就属于这种情况。因此，通过收购进入行业和确立市场地位应该被视为一种新企业的进入行为，尽管看起来市场上没有增加新的实体企业。

某个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒，以及预期当新进入者到来时，行业内现有企业的反应。如果进入壁垒较高，或者新进入者可能感受到了老企业会对其发起强烈的报复来捍卫自己，进入威胁就会较低。

进入壁垒

进入壁垒有几个主要成因，具体如下。

规模经济。规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本得到下降（或者生产产品的运营成本或职能部门的运营成本下降）。规模经济的存在使得企业在进入新行业时不得不扩大规模，要么面临激烈报复的风险升高，要么本来无须扩大规模，却因此要承担成本劣势，这两种情况对新进入的企业都不利。规模经济几乎存在于企业的所有职能领域中，包括生产、采购、研发、营销、服务网络、销售团队的利用和分销等。例如，进入大型计算机生产行业，就可能面对生产、研发、营销和服务的规模经济等主要壁垒，施乐公司和通用电气就是付出了沉重的代价后才意识到这一点的。

规模经济可能与整个职能领域的情况相关，比如销售力量的利用，也有可能源于某个职能领域的部分活动或者程序。例如，在制造电视机时，彩色显像管的规模经济非常明显，但它在模具制造和整机组装中却不明显。针对单位成本和规模经济之间的关系，必须要分别分析每一个部件的成本，这一点非常重要。

企业经营多种业务，各个业务单元如果能够共享某些程序或职能，就能获得类似的规模经济，不过也会受制于公司业务规模经济的影响。比如，经营多种业务的公司可能生产小型电动机，这种电动机常用于各类工业风扇、吹风机或者电气设备的散热系统中。电动机制造的规模经济超越了任何市场所需要的电动机数量，以这种方式实现多元化业务的企业与只生产吹风机用电动机的企业相比，就能获得多余的规模经济。因此，特定行业因规模产生的限制条件，在共同运营或者职能实现相关多元化的情况下会相应减少。潜在的新进入企业不得不进行多元化，不然就有可能面临成本劣势。看似可以共享的活动或者职能可能受制于规模经济，具体包括销售力量、分销系统、采购等。

共享活动如果存在共同成本（joint costs），共享的利益就很明显。当生产A类产品（或者某项运营活动或职能是生产A类产品必不可少的一部分）的企业也具有能力生产B类产品时，就出现了共同成本。航空客运服务和货运服务行业就是一个很好的例子。因技术限制飞机只能容纳一定数目的乘客，却能给货运留下空间和额定载重量。飞机一旦起飞，就需要承担各类成本。不管登机的乘客人数有多少，飞机肯定有载货的能力。因此，能综合客运和货运服务的企业就比开展单独业务的航空公司拥有更大的优势。在涉及制造副产品的生产工艺中，也会出现这种现象。如果新进入的企业无法从生产副产品中获得额外收入，相比那些可以做到这一点的行业内现有企业来说，新进入企业就面临着不可避免的劣势。

当企业多个业务单元可以共享诸如品牌名称和专有知识等无形资产时，就出现了共同成本。创建无形资产的成本可以一次性分摊。此后，无形资产就能免费应用于其他业务，具体要支付的成本无非就是调整费用。这样一来，共享无形资产就能给企业带来可观的规模经济。

垂直一体化实现经济效益时，就会产生规模经济进入壁垒，即在生产、分销的多个阶段都会产生规模经济。如果行业内现有企业实现了一体化，新进入者必须以一体化形式进入，否则就会面临成本劣势，产品的投入要素无法收回，产品也无法占领市场。因为绝大多数客户习惯一站式采购，所以绝大多数供应商也习惯了一条龙销售。外来的企业情况窘迫，无法以可比的价格拿下交易。如果一体化竞争者对待旗下的业务单元与对待自己的方式不同，新进入者很有可能马上会被挤出市场。企业被迫以实现一体化为前提进入行业，会提升自身遭受报复的风险，还提高了下述各种进入壁垒。

产品差异化。产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度，这主要是源于过去的广告、客户服务、产品差异或者抢先进入。差异化促使新进入企业大量投资，克服市场上对行业内现有企业客户忠诚度带来的问题，从而创造了进入壁垒。这种做法通常使新进入者一开始就蒙受损失，而且持续的时间较长。确立品牌名称所需要的投资风险较大，因为企业如果不能成功进入，就等于血本无归。

产品差异化可能是婴幼儿护理产品、非处方药、化妆品、投资银行和公共会计等行业里存在的最重要的进入壁垒。在酿酒业，产品差异化伴随着生产、营销和分销的规模经济，因而进入壁垒更高。

资本要求。为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入，都是显著的壁垒。不仅生产设施的构建和改善需要资金，还要对客户信用、存货或者启动损失有额外的投入。施乐公司就为复印机行业创造了一大资本壁垒，该公司选择出租复印机，而不是直接销售复印机，这大大提高了对运营资金的要求。虽然当今各大公司都有充足的财力来进入任何行业，但是诸如计算机、采矿业等需要大量投入资金的行业依然有很高的进入壁垒，限制了进入这些行业的企业数量。就算资本市场有充分的资金，进入新行业也意味着这些资金的应用充满风险，比如潜在的进入者就有可能承受比其他企业更高的风险，这对行业内已经存在的企业来说就是一大优势。

转换成本。转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本。转换成本可能包括员工培训成本、新的附属设备成本、测试和验证新供货源的成本，以及因依靠卖方工程帮助带来的技术支持需要、产品重新设计成本，甚至还有切断与原有供应商关系需要承受的心理成本。如果转换成本较高，新进入的企业就必须在成本或者性能方面有较大改善，从而吸引买方放弃现有的供应商，选择企业作为新的供应商。例如，就医院里使用的静脉注射治疗方案和成套设备而言，产品不同，静脉注射的程序就不同，而用于悬挂静脉注射瓶的配套设备也有可能不兼容。这里要实现转换，就有可能遭遇负责治疗过程的护士的抵触，更换相应的设备也需要新投资。

分销渠道的获取。新进入者要获得产品的分销渠道，为此承担的成本就构成了进入壁垒。现有的产品分销渠道也许已经被行业内的现有企业占领，新进入的企业必须说服渠道商接受自己，为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等，这就减少了新进入者的利润。新食品生产商必须说服零售商在竞争激烈的超市货架上为其产品腾出地方，对此往往要开展促销、集中销售等活动，或者在其他方面做出让步。

产品的批发零售渠道越有限，行业内现有企业就越有可能加固其与渠道商之间的关系，这类行业的进入壁垒就越高。行业内现有企业已经通过长期的合作关系、高品质的服务、只销售特定制造商产品的独家经销权与渠道商确立了联系。有时候，这种进入壁垒难以攻克，以至于新进入者不得不开辟全新的渠道来销售自己的产品，天美时在手表行业的做法就属于这种情况。

与规模无关的成本劣势。行业内现有企业可能拥有潜在的进入者无法模仿的成本优势，这种成本优势与其规模大小或者已经获得的规模经济效益无关。行业内现有企业拥有的最重要的成本优势的主要成因如下：

·专有产品技术。通过专利申请或者保密措施保护的专有产品知识或者设计特征。

·优先获得原材料。行业内现有企业往往能锁定最好的货源，能预知原材料需求，提前按照确定的原材料供应。比如，像得克萨斯湾硫黄公司这样的弗拉施（Frasch）硫黄制造商早在数年前就控制了大量硫黄矿资源，当时矿主还没有意识到随着弗拉施采矿法的发展，硫黄矿的价值将大大上升。硫黄矿的发现往往是那些石油商无心插柳的结果，这些石油商即使发现了硫黄矿，对其价值也不以为然。

·有利的地理位置。行业内现有企业可能很早就看准了有利的地理位置，不会等到市场发掘这些地理位置真正的价值、抬高价格后再出手占据。

·政府补贴。优惠的政府补贴会给现有企业在某些业务领域里带来长久的优势。

·学习或者经验曲线。在某些业务领域里，企业生产某种产品积累了经验后，会出现产品单位成本下降的趋势。工人改进工作方法，提升工作效率（经典学习曲线），工作布局得到改善，开发专业的设备和工艺，人机协同增效，产品设计革新更有利于生产，产品测验和操作控制方法得到改善，这些因素都会降低成本。经验不过是特定技术变化的另一种说法，不仅适用于生产过程，还适用于分销、物流等职能领域。与规模经济的情况类似，经验造成的成本下降未必与整个企业有关，它源于企业的特定运营活动或者职能领域。经验能够降低营销、分销等职能的成本，也能提升生产过程中部分生产工艺或者操作的成本。经验对成本的每项构成要素究竟造成了怎样的影响，必须要一一查明。

在一些劳动强度高、任务复杂或安装操作复杂的业务领域中，通过经验降低成本显得格外重要，如飞机制造业和船舶制造业。在产品开发的初期和成长阶段、规模递减的后期阶段，经验对降低成本的重要意义几乎是普遍存在的。经验导致的成本下降也往往成了规模经济效益的成因。规模经济取决于每个阶段的产量，而非累计的数量。从这个角度来看，规模经济和经验的影响存在巨大的差别，虽然两者经常一起出现，但很难区分开来。混淆规模和经验有什么危害，将在下文详述。

行业内经验的积累降低了成本，如果经验是现有企业专有的，这就构成了进入壁垒。新成立的企业往往缺乏经验，因而要比现有企业承担更高的成本，为了获得相关的经验，实现与现有企业的成本对等（不管实际情况能否实现成本对等），就要承担更低或者相似定价带来的启动损失。行业内现有企业中，市场份额最高的行业领导者积累经验最快，由于其投资新设备和技巧的成本更低，所以现金流量更高。但一定要意识到，要通过经验曲线降低成本和规模经济，需要大量的初期资本投资，购买设备并承担启动损失。如果随着产量的提高，成本持续下降，就算累计的产量很大，新进入者也未必就能赶上行业内现有企业。有很多著名的企业，包括德州仪器、百得、艾默生电气等公司都是根据经验曲线，在行业发展的初期大量投资，累计产量较高，从而成功执行战略。它们大都能提前预料未来成本下降的趋势，由此进行正确定价。

行业内若存在多元化企业，且该企业内多个业务单元共享运营活动或者职能，某业务单元的成本下降就会影响其他部门的业务成本，企业内部关联的活动将产生对各业务单元有用的经验。面对这种情况，通过经验积累使成本下降的幅度会加大。当多个业务单元直接从事共享原材料的生产活动时，其经验积累的速度往往要快于原材料单独用于满足某个业务生产需要的情况。集团内部的活动若存在关联，兄弟业务单元之间就能够以很低的成本甚至免费享受经验积累的成果，因为在这种情况下，经验已成为一种无形资产。在满足其他条件的情况下，这种共享学习的方式强化了因经验产生的进入壁垒。

经验是战略制定过程中广泛应用的概念，其对战略的影响将在下文阐述。

政府政策。最后一种进入壁垒的成因是政府政策。政府可以限制甚至禁止新进入者的进入，主要手段有技术许可要求、原材料获取渠道的限制（如在煤区建设滑雪场的限制）。受到政府管制的行业很多，如卡车运输业、铁路运输业、酒零售业和货运代理业等。政府规定的大气和水质污染标准、产品安全和效能限制等则是政府管制中更加隐晦的手段。比如，污染控制要求提高新进入企业的进入资本标准和技术发展程度，甚至设施的优化规模等。产品测试标准可能会增加交付时间，这不仅提高了企业进入行业的资本成本，还提前让行业内现有企业充分意识到新进入者的进入行为，让企业有机会了解竞争对手的产品，有时间制定应对对手的反击战略。这些政府政策当然会产生直接的社会效应，不过这些影响是其次的，直接的后果在于建立进入壁垒。可惜的是，人们往往会忽略进入壁垒的存在。

预期的对手报复行为

现有企业对潜在进入者入行的反应如何？对于这种情况的预期会影响进入威胁。如果新进入者认定行业内现有企业会采取强硬的抵制措施，那么这些企业在行业里的日子可能就会更难过，也许据此延后进入时间。现有企业很有可能对新进入者的进入实施打击报复，并提前发出信号，这些信号和条件会阻止新企业的进入：

·现有企业有强烈打击报复新进入企业的历史。

·现有企业有雄厚的实力反击，包括多余的财力和尚未启用的信用额度、多余的生产能力等都能满足未来的要求。这些企业针对销售渠道或者客户有强大的议价能力。

·现有企业非常专注自身在该行业的发展，并在其中投入了大量流动性不强的资产。

·行业增长缓慢，这限制了行业吸收新进入企业的能力，除非以牺牲现有企业的销售额和财务指标为代价。

制止进入价格

行业进入条件可以用一个重要的假设概念来总结，即制止进入价格（entry deterring price）。通行的价格结构（以及诸如产品质量和服务的概念）使得潜在新进入者预期进入所获得的潜在利益与克服结构化进入壁垒、对打击报复风险的预期成本达到平衡。如果当前的价格水平比制止进入价格高，新进入者预期进入行业后能获得高于平均水平的利润，进入就会发生。当然制止进入价格也取决于新进入者对未来情况的预期，不只受制于当前的条件。

如果行业内现有企业决定或者迫于竞争的压力不得不按照低于理论的制止进入价格水平定价，就解除了进入行业的威胁。如果现有企业的定价高于制止进入价格水平，由于企业彼此之间的竞争或者新老企业共存难免出现较量，新进入企业的利润可能只够支付成本。由此看来，企业的赢利性有可能就是暂时的。

进入壁垒的特征

从战略的角度看待进入壁垒，要留意几个进入壁垒的特征。首先，如果上述条件发生了改变，进入壁垒也会随之改变。宝丽莱即时成像技术专利过期后，就大大降低了由专有技术产生的绝对成本进入壁垒，难怪柯达迫不及待地进入该行业。杂志印刷业的产品差异化消失后，进入门槛也降低。相反，第二次世界大战后汽车自动化水平和垂直一体化水平不断提高，汽车行业的规模经济不断提高，这样一来，潜在新进入者就很难成功进入。

其次，进入壁垒发生变化的原因往往来自企业外部，不受企业的控制，不过企业的战略地位也会对进入壁垒有重要的影响。比如，很多美国葡萄酒制造商在20世纪60年代引入了新产品，增加广告投入，开展全国分销活动，这在提升行业的规模经济、加大销售渠道获取难度的同时提升了进入壁垒。同理，休闲汽车行业的企业为了降低成本，做出了垂直一体化的决策，大大增加了企业的规模经济，也提升了资本成本壁垒。

最后，有些企业可能具备以更低的价格攻克进入壁垒、成功进入的资源或者技能。比如，《财富》世界500强之一的吉列公司就开发了畅通的剃须刀和刀片的分销渠道，其进入一次性打火机行业面临的成本大大低于其他公司。此外，共享成本的能力也为吉列公司以低成本进入提供了条件。（本书第16章里，我将详细解释可能影响进入战略的因素及其影响力。）

经验和规模作为进入壁垒

虽然经验和规模经常重叠，规模经济和经验作为进入壁垒还是有许多差异的。规模经济的存在总是引导人们去关注与小规模企业进行比较，大型企业所具有的成本优势（或者企业的共享活动）。人们常认定前者的生产设备、分销系统、服务机构或者相当规模的其他职能领域工作更加高效。只有通过获得相当规模或者适当的多元化实现成本共享，才能获得一定的成本优势。大规模企业或者多元化企业可以在多个业务单元中分摊这些高效设施的固定成本，而小型企业就算拥有技术上更高效的设施，也无法充分利用产能。

从现有企业的战略视角看，规模经济作为进入壁垒具有如下局限性：

·企业追求规模和低成本，可能要权衡其他非常有价值的进入壁垒，比如放弃产品差异化（追求规模可能与提升产品形象或者服务响应水平冲突）或者快速开发专有技术的能力。

·如果原先为规模经济设计的设备专业化程度很高，很难适应新兴技术，那么技术变革可能会给大规模企业造成“鸡肋式的困境”。

·使用当前的技术专注于规模经济，可能会让企业无法感受到新技术的发生，也无法让企业及时发现其他对规模经济依赖程度低的竞争方式。

比起规模经济，经验作为进入壁垒的作用要逊色一些，因为经验曲线的存在本身并不能确保进入壁垒的产生。经验要成为进入壁垒还需要满足一个条件，即经验是企业专有的，竞争者或者潜在的新进入者无法通过下列渠道获得这类经验：第一，模仿；第二，雇用企业的员工；第三，从设备供应商那里采购最新的仪器设备，或者从咨询公司或者其他公司那里购买专有知识。通常情况下，经验很难保持专有。就算企业可以，开拓者积累经验的速度也远远赶不上市场上后来利用这种经验的企业，因为市场追随者在积累经验的过程中，能够以开拓者为前车之鉴，取长补短。当开拓者不能保证经验的专有和保密时，新进入者可能就会因为能够采购最新的设备或者采用过去没有实现的运营方式来获得竞争优势。

经验作为进入壁垒还有其他方面的限制，具体包括：

·产品或者工艺的创新会导致全新技术的产生，进而创造全新的经验曲线，这样就等于抵消原来的壁垒。新进入者若能够赶超行业领导者，就可能发现新的经验曲线。而市场的领导者可能由于自身的定位，无法直接过渡到新的经验曲线上。

·通过经验追求低成本需要权衡其他有价值的进入壁垒，比如凭借提升形象或者技术进步来实现产品差异化。惠普公司按照行业内技术改进的程度，建立了较高的进入壁垒。而其竞争对手则实施追随战略，凭借经验和规模在计算器和微型计算机领域内占有一席之地。

·如果有多家企业按照经验曲线构建自己的战略，其中有些企业就会前景堪忧。当最终只有一家企业实施基于经验曲线的战略时，行业增长已经停止，获取经验曲线的收益就成为海底捞月。

·以经验曲线为标准，全力追求成本下降，这有可能会让企业无暇顾及市场的发展趋势，无法意识到新技术的到来；而新技术出现后，过去的经验曲线很快就会过时。

行业内现有企业之间竞争的激烈程度

行业内现有企业之间的竞争就像赛马抢位一样，需要使用多项战略，包括价格竞争、广告战、产品引进、提升客户服务或者质量保证等。若一家或者多家企业感受到了行业的竞争压力，或看到了提升自身竞争地位的机会，企业之间的竞争就应运而生了。在绝大多数行业里，某个企业的竞争战略对其对手有着明显的影响，因而可能招致报复或者抵抗。这样看来，企业之间是彼此依存的关系。因为这种竞争对抗模式的存在，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。如果企业之间的竞争行为和反应升级，行业内的所有企业可能都会受到牵连，大家的日子都不会好过，整个行业也会前途黯淡。

某些竞争，尤其是价格竞争是非常不稳定的。从赢利的角度来看，这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速，竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大，否则所有企业的利润都会锐减。而且，广告战会大大拉动需求，提升行业内产品差异化的程度，让所有企业都受益。

某些行业竞争的典型特征是硝烟弥漫、苦不堪言或是见血封喉，而在其他行业里，企业之间的竞争可能不温不火、和风细雨。行业内部各大企业之间的竞争会因多个彼此作用的结构化因素的推动而变得日趋激烈。

竞争者众多，或者彼此势均力敌。行业内企业数目较多时，企业横空出世、独占鳌头的可能性更大。有些企业可能习惯性认为自己能在神不知鬼不觉的情况下从事竞争活动。即便在企业数目较少的行业中，若各企业在规模和公开资源方面都势均力敌、争斗惨烈，没有哪一方能占据资源优势开展坚决的报复，也可能造成行业的动荡。当行业高度集中或者由某家或者某些企业占领时，各方就能看清彼此的相对竞争实力。市场中的领导企业，无论是一家还是多家，都可以通过价格领先的方式，在行业中发挥重要作用。

在许多国家里，国外企业无论是从外部进入行业还是直接通过对外投资来参与竞争，它们在行业竞争中都扮演着非常重要的角色。虽然国外企业与本地企业在特征上有区别（这些区别下文会说明），但国外企业应该获得和国内竞争者同样的待遇，这样才能更好地开展结构化分析。

行业增长幅度较慢。若行业增长幅度较慢，那些试图扩张的企业将进入市场，参与市场份额的博弈，针对市场份额的竞争将变幻莫测。而在增长较快的行业里，企业只需跟上行业发展的步伐，发展就是水到渠成的事，财力和管理资源会随着行业发展同步增加。

高昂的固定成本或者储存成本。高昂的固定成本给所有企业带来了全面利用产能的巨大压力，往往会导致产能过剩，使业内出现多余的生产力。诸如纸和铝的原材料生产企业就面临这个问题。固定成本与附加值的比例是成本的重要特征，而非固定成本占总成本的比例。虽然有些企业的固定成本占总成本的比例不高，但外购的原材料占总成本的比例较高（附加值较低），那么这样的企业就特别想通过提高产能利用率来取得收支平衡。

有个明显的例子可以说明固定成本高的情况。在某些行业里，一旦生产出产品，就需要很高的储存成本。碰到这种情况，企业为了确保销售额，常常会被迫降价。这种压力将使整个行业的利润率下降，比如龙虾捕捞行业、有毒化学品制造和服务行业就属于这种情况。

缺乏差异化或不存在转换成本。当产品或者服务被视为商品或者商品的相似物时，买方所做的选择绝大多数取决于其价格和服务，这就容易造成行业价格和服务的竞争日趋激烈。这类竞争情况的不确定因素很多，在上文已有所描述。相反，产品差异化为企业创造了避免竞争的隔离层，因为买方有购买偏好，且对特定的卖家表现出了客户忠诚度。上文所述的转换成本也有同样的影响力。

产能大幅度增加。因规模经济效益的需要，必须在大型企业里提升产能利用率，增加产能就有可能影响行业的长期供需平衡，尤其是在那些有可能突然大幅度提高产能的行业。行业经常会面临产能过剩或者价格战的情况，这些问题一直困扰着生产氨肥等产品的行业。导致长期产能过剩的条件见第15章的描述。

竞争者五花八门。企业在战略、渊源、特点及其与母公司的关系上互有差异。因此，企业目标的设定和开展竞争的方式也有所区别。在行业竞争中，这些企业常常冤家路窄，不可避免要有正面冲突。企业很难看清楚对手的真正意图，也无法心平气和地为行业设定公平的竞争规则。适合于某个企业的战略选择，未必就能在其他企业中奏效。

国外企业的加入会让行业的竞争者状况变得更加复杂多样。国外企业所在的环境不同，目标也各不相同。小型制造商或者服务型企业可能集所有权和经营权于一身，因为它们都会满足于投资资本获得的次优回报率，只要能保证自己享有独立的所有权即可。而这样的回报率，大型的上市公司往往不能接受。在这样的行业里，小企业的存在和态度会制约整个行业的利润水平。同理，若企业把产品销往市场只是为了利用自己多余的产能（倾销就属于这种情况），这样的企业与那些把市场看成第一位的企业相比，采用的政策就有所差别。最后，存在竞争关系的业务单元与公司整体的关系是行业多元化的另一个重要因素。比如，在具有多个业务单元的公司组织结构里，身为垂直业务链一部分的部门与那些我行我素的企业的经营目标不同，虽然两者都在行业内公平竞争。在母公司的业务组合中，某个业务单元充当着“摇钱树”的角色，而其他业务单元可能只能卧薪尝胆，希望争取长远的发展。对于这两类业务单元，其行为就有很大差别。（辨别竞争者多元化要素的方法将在本书第3章详细展开。）

战略利害关系非同小可。如果行业内有很多企业都孤注一掷，为取得成功不惜一切，行业内的竞争就会更加激烈。例如，为了深化公司战略，多元化企业可能非常注重在某个行业内的成功。像德国博世、日本索尼或者荷兰飞利浦公司，这些企业可能会认为，如果要确立企业的全球知名度或者技术认可度，在美国市场确立其稳固的市场地位就很有必要。在这种情况下，这类企业的目标不仅五花八门，也会给行业注入不安定的因素，因为企业都在不断扩张，都愿意牺牲赢利能力以实现自己的目标。（有关企业战略利害关系的评价方法详见第3章。）

较高的退出壁垒。行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。退出壁垒的主要成因如下：

·专业化资产：专属于某个行业或者地理位置的资产的流动性价值较低，或者转移（转换）成本较高。

·退出的固定成本：包括劳动力协议、重新安置的成本、备件维修能力等。

·战略关联：业务单元与企业其他部门之间在企业形象、营销能力、金融市场渠道、共享设施等方面存在的关联，这类关联使得企业高度重视如何在业务领域内保持自己的地位。

·情感壁垒：管理层不愿意做出经济上合理的退出决定，因为他们认同这些业务，忠于自己的员工，害怕失去自己的事业、尊严等。

·政府和社会限制条件：涉及政府限制或者不提倡企业退出的决定，主要是出于对就业问题和当地经济发展的考虑，这种现象在美国以外的地方尤其普遍。

当退出壁垒较高时，多余的产能不可能从行业中消失，而且无法在竞争中取胜的企业也不会轻易放弃。它们会苟延残喘，因为自己的弱势不得不采取极端手段，结果降低了整个行业的赢利能力。

改变竞争

决定行业竞争强度的因素会发生变化。行业逐渐发展成熟，行业增长的速度会改变，这就是一例。随着行业的日趋成熟，其增长速度放缓，导致行业竞争更加激烈，赢利水平下降，甚至很多企业就此出局。在20世纪70年代初日渐兴起的休闲汽车行业里，几乎所有的汽车生产商都表现良好。但此后行业增长速度放缓，除了几家龙头企业外，之前普遍具有高回报的情况一去不复返，更别提那些弱势企业被挤出市场，个个下场惨淡了。这样的情况在多个行业内屡屡发生，雪地车制造业、喷雾包装行业和运动设备制造业都逃不过这样的规律。

当企业的收购行为为行业带来了全新的特征（比如菲利普莫里斯收购米勒啤酒，宝洁公司收购查敏纸业），竞争轨迹就会发生变化，这种现象非常普遍。技术革新还会刺激生产过程中固定成本的提高，加剧行业竞争的波动性。20世纪60年代照片冲印从批量作业转变为连续作业，就属于这种情况。

企业必须处理好很多决定行业竞争强度的因素，因为这些因素是构建产业经济学的基础，通过战略转移能够影响整体态势的发展。比如，企业可以通过为客户提供工程支持，将自己的产品纳入客户的运营过程中，或者通过提升客户对技术建议的依赖性，来增加买方的转换成本。企业也可以通过提供新型服务、开展营销创新或者改变产品来提升产品的差异化水平。企业针对行业内发展最快的细分领域集中销售力量或者瞄准固定成本最低的市场领域的行为能够减缓行业竞争的程度。此外，如果可行，企业可以避免在退出壁垒较高的行业里与竞争对手正面交锋，绕开艰难的价格战；企业也可以降低退出壁垒（本书第5章将详细描述竞争行动）。

退出壁垒和进入壁垒

虽然退出壁垒和进入壁垒在概念上不同，但是确定这两种壁垒的水平却是行业分析不可或缺的步骤。退出壁垒和进入壁垒往往是相关的。生产过程中的规模经济往往与专业化资产紧密相关，专有技术与专业化资产也密不可分。

以退出壁垒和进入壁垒的简化模型为例，我们可以展开分析。

从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。若进入壁垒和退出壁垒都比较高，虽然赢利潜力比较大，却伴随着较高的风险：虽然可以阻止后来者进入，但是经营不善的企业将在行业内负隅顽抗。

图1-2 壁垒和赢利性

进入壁垒和退出壁垒都比较低时，情况则不容乐观。最糟糕的情况是进入壁垒较低、退出壁垒较高。这种情况下，企业进入行业很容易，往往是受到经济形势良好或者其他临时好处的诱惑。然而，当行业前景不好时，企业却不能及时退出，结果行业内的产能过剩，长期的赢利能力就很差。供应商或放贷者愿意为企业进入行业融资，但当企业进入行业后，往往面临着较高的固定融资成本，这就给整个行业造成了非常不利的影响。

来自替代品的压力

广义上来看，若行业内的所有企业都参与竞争，其他行业会产生很多替代品。替代品限制了一个行业的回报率，因为它们的存在，行业内的企业就不能漫天要价，即使能够赢利，产品的定价也有上限。替代品的性价比越高，行业的赢利状况就越吃紧。

高果糖玉米糖浆实现了大规模的商业化，这种糖的替代品让白糖生产商很头疼，白糖生产商也从中吸取了深刻的教训。乙炔生产商和人造纤维生产商同病相怜，它们也面临着低成本原材料的替代威胁，这些替代品在各自的应用领域逐渐成为新宠。替代品不仅限制了产品在一般行业中的赢利水平，还会削减企业在行业新兴阶段的运气。1978年，由于能源成本较高，外加天气严寒，玻璃纤维绝缘材料生产商有了前所未有的市场需求，但是很快被一些替代品的出现坏了好事，包括纤维素、岩棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。玻璃纤维绝缘材料生产商无法大幅提价，这些替代品注定会牵制行业利润的攀升，因为它们的产能很快就能满足市场的需要。

确定替代品是指寻找能够执行行业内产品相同功能的其他产品。有时候，确定替代品是一件吃力不讨好的差事，因为分析师要去分析那些看似与产品毫无关系的行业。比如证券经纪人日益碰到房地产、保险、货币市场基金和其他个人投资理财方式的挑战，这些因素为本不乐观的证券市场雪上加霜。

那么，应如何应对替代品的侵袭呢？这需要整个行业的努力。比如，虽然某个企业的广告可能无法提升整个行业产品相对替代品的地位，但如果整个行业的参与者都大规模持续投资广告，自然就会提升整个行业的地位。同样的道理也适用于产品质量改善、营销措施、产品供应便捷性等领域，企业要在这些方面提高对客户响应的效率和成果。

需要企业格外注意的替代品具有如下特征；第一，其性价比有超过行业产品的趋势；第二，替代品所在的行业利润水平较高。如果属于后者，只要替代品的开发能加剧行业的竞争程度，还能引起价格的下跌或者绩效的提升，那么替代品往往能快速上位。可以对替代品展开正面攻击，或者与之共存，分析这类趋势有助于确定企业应对替代品的战略。在安保行业，电子警报系统就是潜在的替代品。此外，由于安保行业是劳动密集型服务行业，所以其成本将不可避免会上升，而电子警报系统很有可能在性能提升的同时实现成本下降。因此，面对这种情况，安保企业正确的回应是提供保安和电子警报系统的配套服务，重新将保安界定为电子警报系统的专业操作人员，而不是替代电子警报系统的人员。

买方的议价能力

买方在行业内主张降低价格，提升产品质量，要求企业提供更多的服务，挑起竞争对手之间的竞争，这些行为都会降低行业的赢利性。行业内重要的买方集团的力量取决于市场的情况和特征，也受制于买方从该行业内购买的数量对其整体业务的重要性。如果下列情况属实，买方集团的议价能力会很强大。

与卖方的整体销售量相比，买方购买数量较大或者比较集中。如果某个买方购买的数量占卖方销售量的比例较大，买方业务的重要性将得到提升。如果行业的特征是固定成本较高，则大量采购的买方就有很强的议价能力。比如，在谷物加工业和散装化工业中，全面利用产能的风险很高。

买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分。这种情况下，买方可能会利用必要的资源获得比较优惠的采购价格，或比较慎重地选择采购的产品。当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方的价格敏感度往往较低。

买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品。如果买方确定自己能找到替代的供应商，就会利用其他供应商与其杀价，铝制品行业就常出现这样的情况。

买方面临的转换成本不高。本书上文定义了转换成本，转换成本的存在能帮助卖方锁定自己的买方。相反，如果卖方面临着转换成本，就能提高买方的议价能力。

买方赢利状况堪忧。利润率低会推动企业降低自己的采购成本。比如克莱斯勒汽车制造公司的供应商就怨声载道，因为供货条件实在太苛刻。如果买方赢利水平高，对采购价格的敏感度低（因为采购的项目占总成本的比例不高），它们就会从长远角度出发，努力帮助供应商实现长期而健康的发展。

买方实施后向一体化的可能性很高。如果买方实现了部分一体化，或者实现后向一体化的可能性很高，就有能力提高自己的议价能力，要求卖方让步。比如各大主要汽车生产商，包括通用汽车和福特汽车，都把自主生产作为谈判价格的重要筹码。它们实施所谓的锥形一体化，即所需的投入要素部分从集团内部购入，部分从外部供应商购入。不仅进一步一体化的威胁实际存在，而且部分生产要素由买方内部生产，可以方便其理解成本，进而大大提升买方的议价能力。当行业内的企业明确表明要开展前向一体化进入买方的行业时，就有可能部分抵消买方的议价能力。

与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要。当买方产品的质量受行业产品影响较大时，一般情况下，买方的价格敏感度更低。在存在这种情况的行业中，包括油田设备领域，产品功能故障可能会导致惨重的损失（墨西哥海上油井喷油保护装置失灵造成了惨重的损失）；而电子医疗和医学测试工具的包装质量有可能影响用户对产品质量和内部设备的印象和判断。

买方拥有全套信息。当买方知晓需求、实际的市场价甚至供应商的成本信息时，这通常给买方带来更强的议价能力。全面了解行情，买方就有能力确保它以最优惠的价格成交；当供应商声称自己无法生存时，买方可以有效地反驳。

有关买方议价能力的上述因素，绝大多数适用于消费者，同时也适用于行业或者买方。具体分析只要经过一定的调整即可。例如，消费者如果购买的是非差异化产品，产品相对于收入而言比较贵，或者产品的质量对自己并不是那么重要，那么他们对价格往往比较敏感。

批发商和零售商的买方议价能力也受这些因素的影响，但有一点需要补充：如果零售商能影响消费者的采购决定，就能大大提升自己对生产商的议价能力，比如在音响部件、珠宝、家电、运动品牌等行业就存在这样的情况。同理，批发商如果能影响零售商或者其他买方的采购决策，其作为买方针对卖方的议价能力也将大大提高。

改变买方的议价能力

上述影响买方议价能力的因素会随着时间的流逝而变化，公司的战略决策变化时，买方的议价能力也会自然而然发生改变。例如，在成衣行业里，当买方（百货商店和服装店）越来越集中，控制权日益集中在大型连锁店手中时，行业承受的压力将日益巨大，利润也将缩水。如果行业不能实现产品差异化，也无法产生能锁定客源的转换成本来抵制这种趋势的负面影响，即使有大量进口成衣产品涌入，也将于事无补。

企业选择怎样的买方群体作为产品的出售对象，应该视为一项重要的战略决策。企业找到议价能力最弱的买方，就相当于提升了自己的战略地位。因此，可以通过选择买方来提升战略地位。企业出售产品给买方群体，这个群体的买方议价能力几乎各不相同。就算企业的产品应用于单个行业，行业中也存在不同的细分领域，对应的议价能力也各有差别，有些买方对产品价格敏感度较高，有些则较低。比如，绝大多数产品重置市场比原始设备制造商市场的价格敏感度更低。（我将在本书第6章全面描述买方选择这项战略的具体情况。）

供应商的议价能力

供应商可以向行业中的企业提出抬价要求，否则就降低产品或者服务质量。供应商凭借这样的威胁，能够发挥自己的议价能力。企业如果无法对出售的产品抬价，从而补偿采购原材料的提价损失，那么供应商强大的议价能力就有可能将行业的利润榨干。比如，化工企业抬价就有可能侵蚀喷雾包装承包商的利润，因为买方有能力自行生产喷雾包装，喷雾包装承包商就会面临巨大的竞争压力。

提高供应商议价能力的条件恰好与提高买方议价能力的条件对应。如果下列条件满足，供应商就会具有较强的议价能力。

假如供应商所在的行业由几个公司控制，且行业集中度较高，则供应商的议价能力就较强。如果买方所处的行业相对比较分散，那么供应商就有更强的能力影响价格、质量和供货条件。

供应商供应的产品没有替代品。如果供应商要面对替代品的威胁，就算本身规模巨大，其议价能力也会受到影响。例如，甜味剂生产商面对很多替代品的竞争，相对单个买方，它们的规模比较大。

企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户。当供应商面向很多行业，而某个行业的采购数量占其总量比例不高时，供应商就更有可能施加影响力。如果某行业具有供应商的重要客户，供应商的财富就与该行业紧密关联，供应商也就会很慎重地保护双方的关系，这样一来其供应的商品定价就比较合理，也能在研发等一类活动中出力。

供应商产品是买方业务的重要投入要素。供应商产品对买方的制造过程或者产品质量有着重要的影响，因而提升了供应商的议价能力。尤其当买方无法储存采购的产品时，买方无法建立库存，供应商就有更高的议价能力。

供应商群体生产的产品具备差异化特征或者产生了转换成本。产品的差异化或者买方面临转换成本，减少了买方借助其他供应商压价的可能性。如果供应商面临转换成本，结果则刚好相反。

供应商群体很有可能实现前向一体化。这就遏制了行业提升采购条件的举动。

一般认为，供应商是一家企业。事实上，劳动力也是一种供应方，这种供应方在很多行业里具有强大的议价能力。有大量的实证表明某些稀缺的高技能员工或者工业化劳动力的议价能力能让行业的利润大幅缩水。在决定作为供应方的劳动力的潜在议价能力时，上述原则同样适用。评价劳动力议价能力时还要考虑的因素包括组织化程度以及这些稀缺的劳动力能否扩大供给。当劳动力组织严密或者稀缺劳动力的供给无法得到扩大时，劳动力的议价能力就会很高。

决定供应商议价能力的条件不仅会发生改变，而且有时候也会超出企业的控制范围。正如企业能够通过特定战略改变买方的议价能力一样，企业也能通过战略改变供应商的议价能力。企业可以加强其开展后向一体化的威胁，通过努力摆脱转换成本等措施来改变供应商的议价能力。（本书第6章将全面分析供应商议价能力对企业采购战略的影响。）

行业竞争中政府的力量

上文有关政府的描述，主要讨论了政府对进入壁垒的影响。在20世纪七八十年代，各级政府能够从多方面直接或者间接影响行业结构。在很多行业中，身为买方或者供应商的政府制定各类政策，影响行业竞争。例如，政府作为安防类产品的买方，其地位非常重要。而美国林业局控制了美国西部绝大多数的木材储备，作为木材供应商，它也在很大程度上影响着整个木材行业。政府作为供应商或者买方，大多是通过经济因素影响行业，而不是政治因素，这也是现实的写照。政府法规可能会限制政府作为供应商或者买方的行为。

政府还能通过法规、补贴或者其他手段影响行业地位和替代品的关系。美国政府使用税收激励政策和研发资助项目大力推广太阳能热水器；政府放松了对天然气行业的管制，这项政策改变了乙炔的化学给料地位；安全和污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府通过影响行业增长速度，利用管制手段改变成本价格，影响着竞争者之间此消彼长的关系。

那么，各级政府在当前和未来如何影响行业的结构化条件？如果没有明确这一点，任何结构化分析都是不完整的。为了满足战略分析的需要，考虑政府如何通过五大竞争力的作用来影响竞争，而不是把政府当成某一种影响力本身，这个角度能给企业更多的启迪。但是在制定战略时，我们并不反对把政府当作一个独立的参与者，但也要考虑企业战略对政府的影响和反馈。

结构化分析和竞争战略

一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因，企业就能确定其在行业中的优势和劣势。从战略的角度来看，企业的关键优势和劣势决定了它的地位，也是其竞争力量的成因。企业应该从何处下手来对抗替代品？是从进入壁垒的源头着手，还是从对抗现有的竞争者开始？

为了防范五大竞争力的来袭，卓有成效的竞争战略应采用进攻或者防御行动。从广义角度来看，这涉及以下几种可行的方法。

·准确定位。企业利用自己的能力对现有的五大竞争力采取最严密的防御措施。

·通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位。

·预测决定竞争力的因素变化，并采取对策；在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。

定位

第一种方法是根据行业结构，针对企业的优势和劣势进行定位。按照防御竞争力的原则制定战略，或者在行业中寻找竞争合力最弱的地方进行定位。

了解企业的能力及其竞争力的起因，能够让企业明白什么时候该与对手正面交锋，什么时候该避开直接竞争。如果企业是一个低成本制造商，可以选择将产品出售给强大的买方，并且只销售那些不会受制于替代品的产品种类。

平衡各种竞争力

企业可以制定主动出击的战略，这种战略旨在突破纯粹应对竞争力的局限，改变竞争力的成因。

营销的创新能够提升品牌的识别度，实现产品的差异化。投资大型生产设施或者垂直一体化可能会影响进入壁垒。五大竞争力的平衡部分源于外力，部分源于企业可以控制的内力。可以利用结构化分析来确定特定行业驱动竞争的关键要素，明确如何实施影响竞争合力的战略行动，从而获得最大的回报。

变中求进

行业变革具有重要的战略意义，因为行业变革能够改变竞争的结构化因素。针对行业发展的诸多理论中，产品生命周期理论较广为人知。行业增速也会发生变化。当业务逐渐发展成熟时，广告支出会下降，而企业垂直一体化的趋势将增强。

这些趋势本身并非最重要的因素，重要的是它们如何影响竞争的结构化要素。以垂直一体化为例，在不断成熟的小型计算机行业里，垂直一体化俨然已成为普遍现象，无论在制造过程还是软件开发过程中，都能看到垂直一体化。这种重要的趋势大大提升了企业的规模经济及其在行业中竞争所需的资本数量。在行业的进入壁垒升高的前提下，一旦行业停止增长，某些小型企业就会被踢出行业。

显然，能影响行业内竞争重要成因的趋势或者能为行业前沿带来新的结构化因素的趋势最具战略意义。在喷雾包装承包行业里，产品差异化减少的趋势就占主导地位。这种趋势提升了买方的议价能力，降低了进入壁垒以及行业的竞争激烈程度。

结构化分析能用来预期一个行业最终的赢利能力。在企业的长期规划中，关键任务是分析每一种竞争力，预测每种竞争力决定因素的影响力，绘制行业可能获得的赢利潜力及其构成要素的示意图。

这种分析产生的结果与当前的行业结构的显示情况有很大不同。比如，当今的光伏太阳能行业有成千上万个企业，但没有哪个企业占据主导地位。市场进入门槛不高，但是身在其中的企业争得你死我活，只为确立光伏太阳能行业的市场地位，取代传统的供热方法。

光伏太阳能行业的发展潜力在很大程度上取决于未来行业的进入壁垒、相对于替代品的行业地位、竞争的最终强度以及买方和供应商的议价能力。这些特征都会受到多种因素的影响，包括确立品牌身份的可能性、技术变化能否创造重要的规模经济或者设备制造的经验曲线、进入行业的最终资本成本以及生产设施最终的固定成本壁垒等。（行业结构变革进程及其驱动力量将在第8章详细描述。）

多元化战略

行业竞争分析的框架可以用来制定多元化战略，该框架可以帮助我们解答在多元化战略决定过程中碰到的纷繁复杂的问题，如“该项业务具有怎样的潜能？”这个分析框架便于企业发现前景较好的行业，无须等到收购者开出高价就能发觉哪个地方最具潜力，从而先发制人。

这个框架还有助于我们确定多元化企业中存在的特别有价值的关联。比如，这种关联可以使企业通过共享职能或者与分销渠道的既定关系克服进入壁垒，进而成为多元化的基础。所有这些问题都将在本书第6章中详细讨论。

结构化分析和行业定义

界定相关行业是制定竞争战略的重要一步。人们非常关注相关行业的界定。很多著作都强调要越过产品从功能的角度来定义企业，超越国界来看待潜在的国际竞争状况，越过现在的竞争企业排名去发掘未来的竞争者。由于这些要求非常紧迫，准确定义企业所属的行业就成了一个争论不休的话题。这些争论背后的重要诱因就是担心自己忽视那些有可能在未来威胁行业的潜在竞争源头。

通过分析广义的竞争开展超出当前竞争者范围的结构化分析，不应该拘泥于行业的界限。任何一种有关行业的定义，从本质上来看就是划清现有的竞争对手和潜在的替代品之间的界限，了解行业内现有企业和潜在进入者之间的区别，明白行业内现有企业与其供应商和买方之间的关系。划清这些界限本身只是程度的问题，与战略选择没有太大关系。

认识了这些广泛的竞争源头及其影响后，在制定战略的过程中，划分行业边界就成为一个次要问题。当然不能忽视潜在的竞争源头，也不能混淆竞争的关键维度。

行业的定义与企业想要竞争的范围定义（即业务定义）不同。行业的定义比较广泛，但不能因此认定企业有能力或者应该在比较广义的范围内竞争。在相关的行业内竞争有许多好处，这一点上文已经有所陈述。区分行业和企业理想的竞争业务范围，能够帮你进一步厘清思路，更清楚地定义行业边界。

结构化分析的应用

本章梳理了可能对行业竞争产生影响的多种因素，这些因素并非在所有行业都很重要。结构化分析框架有助于快速地辨别确定特定行业竞争性质的关键结构要素，这是我们在分析和制定战略时要格外注意的。

02 通用竞争战略

第1章描述了竞争战略是指采取主动或者防御战略在行业中创造防御地位、成功处理五大竞争力，并为企业带来成功的投资回报。虽然有诸多实现这一目标的方法，但企业一定要因地制宜、因势利导地寻找最佳战略。广义上讲，三大通用战略可以单独使用，也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业中赶超竞争对手。本章阐述了这三大通用战略及其要求和需承担的风险，旨在为后续分析打下基础。本书的后续章节将探讨如何在行业实践中应用这些通用战略。

三大通用战略

这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备：

1.总成本领先战略；

2.差异化战略；

3.集中战略。

有时候企业可以成功运用多项通用战略，设定基本目标，但这种做法比较罕见，下文我们会说明其原因。实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。一旦企业的主要目标是实现多种通用战略，相关的组织安排和支持就会分散。实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。在某些行业里，行业结构决定了所有企业都能获得高回报率，而在有些行业中，即使获得说得过去的利润，也需要企业全心全意投入，集中精力实现某一战略。

总成本领先战略

我们要谈的第一个战略是总成本领先战略。经验曲线于20世纪70年代日益流行，它成了企业普遍采用的一大战略，主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位。总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。企业管理层需要高度关注成本控制。在实施总成本领先战略的过程中，取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素，哪怕这有可能会导致企业忽略质量、服务及其他领域。

就算行业内的竞争力很强大，只要企业的成本较低，就能获得高于平均水平的回报率。成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。在与竞争对手展开较量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。低成本优势让企业有能力对抗强势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受到打击。低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地。产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。最后，低成本优势往往能让企业在面对替代品时比竞争对手占有更有利的位置。因此，低成本优势能保护企业轻松应对五大竞争力。主要原因在于当行业竞争激烈时，效率不高的企业首当其冲，会受到竞争力的影响；议价压力将效率不高的竞争者挤出行业之外，在此期间不断蚕食对手的利润。

要获得总成本领先地位，企业需要占有较高的市场份额或者具备其他竞争优势，比如优先获得原材料等。此外，企业设计的产品要易于生产，开拓多种相关产品来分担成本，要服务于主要的消费群体，实现较高的销售额。采用总成本领先战略要求企业进行较高的前期投资，购买一流的设备，实施激进的定价策略，并负担启动损失，从而持续不断地赢得市场份额。企业获得较高的市场份额会进一步提升采购的经济效益，进而降低成本。一旦获得了低成本优势，就会给企业带来较高的利润。这些利润可以用于投资新的设备或者先进的设施，有助于企业保持成本领先的地位。这类再投资活动可以说是保持低成本优势的前提条件。

总成本领先战略看起来已经成了百力通在小型柴油发动机行业的制胜法宝，该公司在全球拥有50%的市场份额。而林肯电气在弧形焊管设备和产品供应行业的成功也属于这种情况。成功实现总成本领先战略的著名企业有很多，包括艾默生电气、德州仪器公司、百得公司以及杜邦公司等。

总成本领先战略可能会引起某些行业天翻地覆的变化，直接改变企业赖以生存的竞争基础，给竞争对手一个措手不及，使其无论在理念上还是经济上都没能做好充分的准备采取必要的手段实现成本的最小化。1979年，哈尼施费格尔公司正开拓进取，努力引发专业起重机行业的变革。该公司一开始的市场份额只有15%，通过对起重机进行改良设计，提升了制造过程的可操作性，并使用模块化的部件来加强售后服务，更新产品结构，节省材料用量。该企业还建立了部件装备区域，引进自动化传送装备流水线，大大超越了行业标准。为节约成本，该公司大量购买部件。这些措施确保了企业提供质量可靠的产品，价格直降15%。由此，哈尼施费格尔公司的市场份额上升到了25%，且还有望继续攀升。哈尼施费格尔公司的水利设施部总经理威利斯·费希尔这样说：

我们一开始并不打算生产与众不同、性能完备的设备，我们只想开发一款便于生产、工艺简单、价格低廉的产品。

竞争者纷纷指责哈尼施费格尔公司以低收益换取市场份额，而哈尼施费格尔公司却对此断然否认。

差异化战略

第二大通用战略是差异化战略，即企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。差异化战略实施的方法有很多种，包括独特的设计或者产品形象（菲德克瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头，奔驰成为汽车行业的翘楚）、技术实力（起重机行业的海斯特公司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼）、独特的功能（电子产品领域的尊爵）、客户服务（金属制罐行业的皇冠集团）、经销商渠道（建筑设备企业卡特彼勒履带式牵引机公司）等。在理想状态下，企业可以通过多个方面实现差异化。比如卡特彼勒履带式牵引机公司不仅具有优质的经销商网络和部件供应能力，还因其产品经久耐用、质量优异而闻名。这些特征在重型机械设备领域至关重要，因为停工会给用户带来巨大的损失。要强调的是，差异化战略并不代表企业就能忽略成本，只是总成本领先并不是主要的战略目标罢了。

企业如果实现了差异化战略，就能在行业里取得高于行业平均水平的绩效，因为差异化战略能为企业创造从容应对五大竞争力的防御地位，只不过企业构建这类防御地位的方法与总成本领先战略不同而已。差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度，他们的价格敏感度也较低。如此一来，企业就能抵制竞争者发起的进攻。此外，差异化战略还能为企业创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。消费者普遍忠诚度较高，使得竞争对手不得不应对企业提供的独特产品或者服务带来的挑战，这无形中会帮助企业在行业内制造进入壁垒。差异化为企业带来较高的利润率，使其有能力对抗强大的供应商；买方也会因为没有其他可选的备用供应商，不得不选择企业的产品或服务，导致其对应的价格敏感度也较低。最后，实施差异化战略的企业获得了消费者对品牌的忠诚，还能比竞争对手更好地应对替代品威胁。

实现差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。差异化战略要求人们意识到企业生产某类产品或者提供某类服务的独特性，这与较高的市场份额本身就相悖。实际中更普遍的情况是企业为实现差异化，往往要放弃低成本优势，因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持。虽然对于成功实现差异化战略的企业，业内大部分消费者都会认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格。像卡特彼勒重型机械产品的价格较高，同时也占领较高市场份额这样的例子就不多见。对于大部分企业，未必能做到差异化战略和总成本领先战略兼而有之，一旦实施差异化就丧失了其相对于竞争对手的低成本优势。

集中战略

最后一种通用战略是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略。与差异化战略一样，集中战略有多种形式。总成本领先战略和差异化战略旨在在全行业范围内实现目标，而集中战略却是为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心。集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，其能力更高，成效更好。因此，企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者通过低成本和差异化两者兼而有之的方式集中服务特定的目标群体。虽然从整个市场的角度来看，集中战略不足以实现低成本或者差异化优势，但是相对较狭窄的市场目标群体，这两种战略有可能实现一种或者同时实现。三大通用战略的区别见图2–1。

实现集中战略的企业有可能获得比行业平均水平更高的回报率。这种战略的实施表明企业针对战略目标群体，拥有低成本或者差异化优势，或者两者兼有。我们在介绍总成本领先战略和差异化战略时也提出了这些优势可以帮助企业抵御特定的竞争力量。企业可以选择那些最不容易受到替代品影响或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略。

例如，伊利诺伊工具公司就集中于专业扣件市场，它根据特定客户的需求定制产品，由此产生了转换成本。虽然很多买方对该公司的服务不感兴趣，但是有一部分公司很喜欢。福特霍华德纸业公司集中于工业用纸这个细分领域，避免涉及那些易受广告战或产品升级影响的消费类纸制品市场。波特油漆集中于专业涂料市场而非自选涂料市场，通过免费搭配涂料服务、为油漆工提供免费咖啡室等措施，成功实施了专业涂料市场的集中战略，哪怕施工现场只需要1加仑的涂料，波特油漆也能提供快速送货服务。美国第三大食品分销商马丁伯劳尔公司就是利用集中战略实现低成本优势的一个例子。马丁伯劳尔公司精减客户清单，着重为八大顶级快餐连锁集团服务。该企业的总体战略是服务于客户的专业要求，客户产品范围较窄，所有库存产品种类有限，数量充足，订单流程符合客户的采购周期，按照客户的地点来配置仓库，还有严格控制的信息化存档。虽然马丁伯劳尔公司并不是服务市场中最具有低成本优势的企业，但在面对这类特殊的客户群体时，它体现了集中战略的成本优势。马丁伯劳尔公司因此快速增长，利润超越行业平均水平。

图2–1 三大通用战略

集中战略常有市场份额的限制，一般要在企业的赢利能力和销售量之间进行权衡。与差异化战略类似，集中战略有可能牺牲总成本优势，但这不是绝对的。

三大通用战略的其他必要条件

除了上述的作用差异外，三大通用战略还在其他方面有所区别。成功实现这三大通用战略需要不同的资源和技能，这些通用战略还对应着不同的组织安排、控制流程和创新体系。因此，企业要获得成功，必须不遗余力、长期坚持某一种战略。三大通用战略的一般要求具体如下：

三大通用战略可能需要不同种类的领先战略，它们能创造不同的企业文化和氛围，吸引人才的类别也不同。

进退两难

对于这三大通用战略，企业可以根据自己的情况应用这些可靠的方法来应对竞争力。若企业无法沿着上述任何一个方向制定战略，就会处在非常不利的竞争地位，即面临进退两难的境地。这样的企业没有市场份额、资本投资，但却很想实施总成本领先战略，或者希望在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里，通过集中战略实现差异化或者低成本优势，但结果必然是无法实现。

企业若进退两难，则肯定无法获得高利润。而且，企业可能损失大量要求低价的客户，或者只能通过降价从那些实施低价的竞争对手处赢得一些客户资源。可惜的是，进退两难的企业还要损失回报较高的业务，眼睁睁看着那些专攻高利润群体的企业或者实现了差异化的企业将业务的大部分利润掠走。进退两难还有可能使企业饱受公司文化界定模糊之苦，不同战略对应的组织安排和激励制度也难免会有冲突。

克拉克设备公司在美国乃至世界起重机制造行业中曾占有最高的市场份额和领导地位，但它如今正遭遇进退两难的局面。两大日本制造商丰田公司和小松公司采取了提高销售量的策略，集中服务于低价客户，通过最小化生产成本，利用日本钢材价格较低的优势，弥补了运输成本高的劣势，抛出最低价。克拉克设备公司生产范围较广，没有采取低成本的策略，即使占有最高的世界市场份额（18%）和美国市场份额（33%），也无法拥有明显的成本优势。由于克拉克设备公司产品种类很多，不注重技术取胜，和海斯特公司相比，没能赢得技术领先的名声或者产品差异化的优势。而海斯特公司集中于重型起重机的生产，重点投资研发活动。因此，克拉克设备公司的回报率远低于海斯特公司，其市场份额很快流失，市场领先地位不保。

面对进退两难的局面，企业必须当机立断，做出最基本的战略决定。可以采用必要的措施实现成本优势或者至少在成本上实现平分秋色，这往往需要大量投资，实现生产的现代化，或者牺牲利润去赢得市场份额。还可以针对特定的细分领域，通过集中战略来实现某种程度的差异化。后面两种战略可能意味着市场份额的缩小，甚至绝对销售额也会下跌。企业要取长补短，根据自己的实际情况在这些备选的战略中做出选择。成功实施每一种通用战略都需要不同的资源、实力、组织安排和管理风格，这一点上文已经阐明。很少有企业能同时实现三种战略。

企业一旦面临进退两难的局面，就需要花时间和精力，锲而不舍地摆脱这种尴尬的境地。企业还有可能在此过程中有对多种通用战略摇摆不定的倾向。如果企业无法痛下决心，没能持之以恒地实现某种战略，企业就将命运多舛，失败也在所难免。

上述概念有助于我们理解市场份额和赢利能力之间的关系。在某些行业里，进退两难的局面意味着小型企业（实施集中或者差异化战略）和大型企业（实施总成本领先战略）的赢利能力最强，而处于中间状态的企业赢利状况较差。这表明赢利能力和市场份额之间存在着U形曲线的关系，如图2–2所示。图2–2的曲线显示了美国小型发动机的情况。通用电气和艾默生电气的市场份额较高，成本地位占据领先位置；通用电气的技术实力也是闻名遐迩。这两家公司在发动机行业的利润都很高。美国保德公司和古尔德公司都采取了集中战略，保德公司主攻分销渠道，实施集中战略，而古尔德公司针对特定的消费者群体实施集中战略。两家公司的赢利能力都不错。富兰克林公司处在市场的中间，并没有实现总成本领先或者集中战略。富兰克林公司在发动机行业的表现也只是作为一个典型的市场追随者。在全球汽车行业，这样的U形曲线关系未必能站得住脚。通用汽车公司（总成本领先战略）和奔驰汽车（差异化战略）是业内利润的佼佼者。美国的克莱斯勒和意大利的菲亚特则缺乏成本优势，也没能实施差异化或者集中战略，它们处于进退两难的境地。

图2–2显示的U形曲线关系并不适用于所有行业。在某些行业里，企业根本不可能实现集中战略或者差异化战略，一切都与成本竞争有关。在大宗商品行业里，情况的确如此。在有些行业，由于买方和产品的特征比较特殊，成本这一要素并不重要。这类企业的市场份额和赢利能力之间往往存在反向关系。还有一些行业里竞争异常激烈，实现高于平均水平回报的唯一方法是实施集中战略或者差异化战略，美国钢铁制造业就是一例。最后，低成本优势未必就一定和差异化战略或者集中战略冲突；企业可能在不需要获得较高市场份额的前提下，也能实现低成本优势。海斯特公司在起重机行业中占据市场份额第二位，但其赢利能力要比行业内诸多小型制造商（阿利斯查默斯公司和伊顿公司）要高。这些小型企业没有足够的市场份额来赢得低成本优势，或者没能通过充分的产品差异化来弥补自身的成本劣势。海斯特公司的例子表明多种通用战略的综合会产生非常复杂的结果。

图2–2 U形曲线关系

赢利能力和市场份额之间的联系不是单一的，除非人们对市场做出过于简单的定义，使得在某些定义较窄的细分领域里，实施集中战略或者差异化战略的企业能具有较高的利润，且针对总成本领先战略的行业定义也比较宽泛（因为成本领先的企业往往无法在每一个市场细分领域中占有高份额，所以行业定义必须宽泛）。行业定义的变化其实无法解释这种现象：实现了整个行业差异化的企业虽然比领导企业的市场份额更低，但却获得了比较高的回报率。

更重要的是，当以企业为中心来定义行业时，由于不同的企业给行业下的不同定义会引发一个问题：某个企业究竟最适合哪一种通用战略？这种决策主要取决于最适合企业特征和实力且不易被竞争对手复制的通用战略的选择。结构化分析的原则应能帮助人们找到最佳的选择，使分析人员能解释或者预测特定行业中市场份额和赢利能力之间的关系。我将在本书第7章进一步讨论这个问题，届时通过结构化分析来讨论特定行业中不同企业的战略定位。

通用战略的风险

从根本上来看，实施通用战略的风险有两种。第一，无法实现或者保持某种战略；第二，随着行业的发展，某种战略对应的战略优势价值逐渐减弱。从更狭义的角度来看，人们认定三大通用战略能为企业不同的竞争战略提供不同的阵地，所以各方涉及的风险大相径庭也就不足为奇。为了提升企业正确选择三大通用战略的能力，一定要事先了解这些战略对应的风险。

实施总成本领先战略的风险

为实现总成本领先地位，企业要保持低成本优势就必须承受相应的代价，即企业要时刻对现代化设备更新换代，毫不犹豫地淘汰过时的资产，避免生产线的膨胀，对技术革新保持高度警惕等。就算企业产量达到一定程度，也未必就能保证成本会自动下降；要收获规模经济带来的好处，企业要费心费力，一刻不得懈怠。

第1章阐述了企业利用规模经济或者经验作为进入壁垒时可能要承担的风险，实施总成本领先战略同样要冒这些风险，它们包括：

·技术变化使过去某些投资或者学习行为失去了效用。

·行业后来者或追随者的学习成本很低，通过模仿或者投资最先进的设备就能实现。

·由于企业过分关注成本，所以无暇顾及必要的成本或者营销策略的变化。

·成本提升限制了企业保持成本优势的能力，而企业的成本优势恰恰是其抵抗竞争对手独特的品牌形象或者其他差异化手段的法宝。

关于实施总成本领先战略需要承担的风险，20世纪20年代的福特公司就是一个很好的例证。福特公司通过汽车型号和种类限量、激进的后向一体化、高度自动化的生产设施、不断学习追求低成本等战略树立了自身在业内不可撼动的成本领先地位。由于产品型号不多，员工的学习效率很高。但是随着收入的提升，很多买方开始关注企业样式、型号变化、舒适度以及封闭式轿车，单独的敞篷车已经无法满足客户的需求。客户愿意出高价获得更多、更高端的产品功能。通用汽车公司早已做好了准备，大力投资开发整个系列的产品型号。此前福特汽车为实现产品成本最小化曾对一款过时的汽车投入巨资，而今不得不进行战略调整，承担高昂的改装成本。

还有一例说明了只靠低成本优势竞争的企业所需承担的高风险。消费电子产品制造商夏普一直实施总成本领先战略，曾大力开展提升消费者品牌识别度的宣传活动。而美国反倾销法的出台，使其远远低于索尼和松下电器产品价格的优势很快消失，而其依靠总成本领先战略获得的优势地位也不复存在。

实施差异化战略的风险

实施差异化战略也面临很多风险。

·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大，使得为赢得品牌忠诚度，实施差异化战略的企业经常得不偿失。买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务，或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。

·随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。

·由于竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。

第一种风险非常重要，我们有必要详述。企业可能实现差异化战略，但这种战略可能意味着巨大的价格差异。因此，如果实施差异化战略的企业因为技术变革或者一时疏忽没有控制好成本，实施总成本领先战略的企业就有可能大行其道。例如，川崎公司和其他日本摩托车生产商通过大幅降低产品成本，已经成功地战胜了多家实施差异化战略的公司，哈雷戴维森和凯旋公司等大型摩托车生产商都是其手下败将。

实施集中战略的风险

实施集中战略可能遭遇与上述不同的风险。

·采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大，从而削弱了服务于少量目标群体企业的成本优势或者抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。

·战略目标群体和整个市场期望的产品或者服务之间的差异逐渐缩小。

·竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场，在实施集中战略方面比企业更胜一筹。

03 竞争对手分析框架

给企业定位也是一种竞争战略，它可以使企业与其竞争对手区分开来、最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析。分析竞争对手的目标是制定分析框架，确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率，每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况。需要确立复杂的竞争对手分析框架来回答下列问题：

企业在行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施？

竞争对手战略行动的意义是什么？我们将如何应对？

由于竞争对手的反应会过于情绪化甚至出现狗急跳墙的情况，我们该着力避免进入哪些领域？

虽然在制定竞争战略的过程中肯定需要复杂的竞争对手分析，但这类分析在实践中并不是公开或者全面的。管理层对竞争对手的看法中，很难避免一些危险的先入为主的因素。比如：

对竞争对手进行系统分析根本不可能。

我们每天都和竞争对手打交道，因此对其非常了解。

这些看法在一般情况下具有一定的道理。深入的竞争对手分析的最大难点是需要大量的数据，很多数据无法轻易得到。很多公司不是针对竞争对手进行系统的数据搜集工作，而是只凭主观臆断，猜测或者通过企业管理人员接触的小道消息来评判。缺乏可靠的数据源使得企业很难开展深入的竞争对手分析。

竞争对手分析的过程包含四大分析要素（详见图3–1）：未来目标、当前战略、假设和能力。理解这四大分析要素能让企业对未来遇到的竞争对手的反应有所预期，图3–1还显示了要提出的关键问题。绝大多数企业对竞争对手的当前状态及其优势和劣势有一定的了解。对于图3–1左边显示的情况则鲜有留意，很少有企业真正了解其竞争对手，对其行为背后的原因、未来目标以及竞争对手的行业性质和企业发展状况有正确的理解，这些驱动因素不像竞争对手的行为那样一目了然。企业往往在不甚了解实际的情况下对竞争对手的动向有主观臆断。

本章提出了竞争对手分析框架，在后续章节中将进一步拓展并丰富这个框架的内容。下文将分节阐述图3–1显示的竞争对手分析框架，提出一系列与竞争对手有关的问题，着重分析判断竞争对手的未来目标和假设的方法。这些问题比较微妙，不能单纯使用分类法来确定竞争对手制定未来目标和假设的方法。在讨论竞争对手分析框架的每个要素后，我将阐述综合这些要素来解答图3–1所提出问题的步骤。最后，我将从竞争对手分析所搜集数据的重要性的角度，简要阐明搜集、分析竞争对手数据的一些概念。

虽然竞争对手分析框架和这里提出的问题主要是针对竞争对手而言的，但是其中提出的观点和分析框架也适用于企业的自我剖析。这些概念为企业分析自己所处的地位和环境提供了框架。此外，开展这一类分析还能帮助企业理解竞争对手如何看待自己，这是复杂的竞争对手分析中不可或缺的一部分。因为自我分析的结论能够影响竞争对手的假设和行为，所以这对其采取的竞争行动有至关重要的意义（见第5章）。

图3–1 竞争对手分析框架

竞争对手分析要素

在逐项讨论竞争对手分析要素前，一定要明确需要分析哪些竞争对手。显然，所有当前重要的竞争对手都必须分析。此外，还要分析可能进入行业的潜在竞争对手。预测潜在竞争对手很不容易，但可以通过确定下列各类企业来分辨：

·虽不在行业内，但却能轻松克服进入壁垒、无须承担过高成本的企业；

·进入行业后能产生明显协同效应的企业；

·在行业内竞争能够拓展公司战略的企业；

·可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。

还有一个确定竞争对手的做法是预测可能出现的兼并和收购行为，包括那些发生在当前竞争对手之间以及行业内企业与行业外企业之间的收购行为。兼并的出现会大力提升处于劣势竞争地位的竞争对手，也有可能加强已经非常强大的企业的优势。预测企业的收购行为，与预测潜在的新进入企业的逻辑一样。预测行业内部的收购行为可以按照相关企业的产权情况、企业在行业内应对未来发展的能力以及在行业内作为作战基地所具备的吸引力等要素来进行。

未来目标

分析竞争对手的未来目标（以及衡量自身目标实现程度的方法），是竞争对手分析的第一大要素。这一点非常重要，原因有很多。了解竞争对手的未来目标能让企业预测这些对手是否满足于当前取得的经济效益及其他情况，进而推测这些竞争对手是否会改变当前的战略以及对外界的反应，包括对发生的事件（如经济周期）和其他企业战略的反应。例如，面对处于经济周期的下滑期或者市场份额增加等情况，重视稳固增长的企业与倾向于保持自身投资回报率的企业反应会大不相同。

了解竞争对手的未来目标能帮助企业预测对手面对战略变化的反应。某些战略变化对特定竞争对手的威胁要远远大于其他企业，尤其是考虑到这个企业的发展目标及其母公司施加的压力。这种威胁的程度也会影响到竞争对手报复的可能。最后，分析竞争对手的未来目标有助于企业解释竞争对手采取行动的专注程度。竞争对手采取的某个战略行动旨在实现某项核心目标或者试图恢复其针对特定战略目标群体的业绩表现。这些战略行动并不是随意的。同理，分析竞争对手的目标也能帮助企业做决定：母公司是否会大力支持其旗下某业务单元采取的措施或者某业务单元针对竞争对手的打击报复行为。

虽然企业非常重视财务目标，但全面分析竞争对手的未来目标往往包括多项定性因素，如针对市场领导地位、技术地位、社会表现等方面的目标。分析竞争对手的目标应该在多个管理层面上进行。公司有集团层面的目标、业务单元层面的目标，甚至还有每一个职能部门或者骨干管理者对应的目标。高层面的目标未必会全盘决定低层面的目标，但对其肯定有一定的影响力。

业务单元目标

1.竞争对手明示和暗示的财务目标是什么？竞争对手如何在设定目标的时候做出权衡，比如如何平衡企业的短期和长期绩效？竞争对手如何平衡利润和收入增长目标？竞争对手如何权衡增长率和支付定期的股权收益？

2.竞争对手对待风险的态度是什么？如果企业的财务目标包括赢利能力、市场地位（市场份额）、增长率和期望的风险水平等要素，竞争者应如何平衡这些要素？

3.竞争对手是否拥有经济或者非经济的组织价值或信仰体系？这些组织价值或信仰体系可以在高层管理人员之间达成共识，也可以在整个企业上下获得一致的认同。哪些组织价值或信仰体系会影响其目标？竞争对手是否想成为行业领导者（如德州仪器公司）？竞争对手是否想成为行业统帅（如可口可乐）、特立独行者、技术领先者？竞争对手是否具有在追随特定战略或者职能政策后，将其纳入企业目标的历史或者传统？竞争对手是否对产品设计或者质量有自己的想法？竞争对手是否有任何地域偏好？

4.竞争对手的组织结构（职能结构，是否有产品经理和单独的研发部门等）是什么？组织结构责任分配和针对资源分配、定价和产品变化等问题的关键决策机制是什么？竞争对手的组织结构显示了不同职能领域的相对地位及其具有重要战略意义的协调机制和关注重点。例如，如果销售部门是由直接向总裁负责的高级副总裁领导，而生产部门则是由向行政管理副总裁汇报的主管领导，这就表明该企业的销售比生产更加重要。决策责任的划分能让人明白高层管理人员的期望。

5.竞争对手具有怎样的控制和激励体系？经理人的薪酬如何？销售人员的薪酬如何？管理人员是否持有公司股票？是否有递延薪酬制度？该企业的定期绩效评估手段是什么？绩效评估多久进行一次？所有这些问题虽然很难判定，却是企业了解竞争对手对行业和当前形势假设及其对外界情况反应的重要线索。

6.竞争对手的会计制度和会计惯例是什么？竞争对手的存货估值方法是什么？如何分配成本？如何考虑通货膨胀因素？竞争对手的会计制度和政策如何影响竞争对手对自身绩效的看法，如何影响成本及其定价方式等？

7.竞争对手的领导层由哪些管理者组成？首席执行官是谁？其背景和资历如何？哪些年轻的管理者受到奖励？竞争对手最看重这些年轻骨干的哪些方面？该企业从社会上招募人才的标准是什么？从中可以看出企业的哪些发展趋势？例如，比克公司就有从外部招聘的政策，因为它认为需要采取非传统的方法来扩展人力资源库。此外，还要明确管理层是否有很多人员会马上退休。

8.管理层对企业未来发展方向的意见是否一致？管理层内部是否有不同派系，且目标各不相同？若果真如此，权力更迭就意味着战略转变。反之，如果所有管理者志同道合，则管理层的权力坚不可摧，面对逆境也能迎难而上。

9.董事会的成员情况如何？是否有很多外部董事有效地履行监督权？外部董事的背景怎样，与公司的关系如何？他们管理自己企业的方法是什么？他们代表了谁的利益（银行或者律师事务所）？董事会的成员可以让人了解竞争对手的定位、对待风险的态度以及战略举措偏好等。

10.竞争对手受到哪些契约关系的限制？是否存在债务契约束缚其目标的实现？是否受制于许可证或合资协议？

11.是否存在约束竞争对手行为的规定、反托拉斯政策、其他政府规定或者社会惯例，可能会影响竞争对手对其他较弱对手的反应，甚至影响其获得高市场份额的意图？竞争对手在过去是否有反垄断的问题？如果有，原因是什么？是否有过签署协议这样的经历？如果存在这样的经历，可能会让竞争对手变得异常敏感，除非碰到的问题真正具有战略影响，否则一般不会轻举妄动，对于业务威胁也是采取息事宁人的态度。比如，某企业试图从行业领导者手中夺取一定的市场份额，通过这类限制条件，这些企业可以享受某种程度的保护。

母公司和业务单元的目标

假如竞争对手是一个大型公司的业务单元，其母公司有可能出台一些规定限制该业务单元，这些规定有可能对预测该竞争对手的行为有着重要的影响。除了上述问题外，还要提出下列问题来进行分析。

1.母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何？凭借这些信息，我们能理解母公司的目标，这些目标最终会转变为市场份额目标、定价决策、新产品推出的情况等。如果业务单元的业绩不如母公司，就会承受较大的压力。如果母公司的某个业务单元一直保持着良好的财务指标增长历史，则该业务单元几乎不太可能主动采取行动破坏这一切。

2.母公司的总体目标是什么？鉴于此，母公司希望从各个业务单元得到什么？

3.从公司的总体战略考虑，母公司如何看待业务单元的战略意义？母公司认为该业务单元开展的业务是核心业务还是无关紧要的业务？业务单元在母公司的整体业务组合中占据怎样的地位？业务单元是否处于增长期？业务单元能否成为母公司未来发展的关键单元？其发展是否稳定成熟？能否为母公司创造丰厚的现金流？业务单元对母公司期望其实现的目标有重要的战略意义和影响。如何评价业务单元的战略意义将在下文揭晓。

4.母公司一开始开展该类业务的原因是什么？是出于垂直一体化、利用分销渠道，还是为了突出自身的营销优势？这些因素将进一步表明母公司对业务单元所起作用的看法，说明母公司需要业务单元采取的战略姿态和承担的职责压力。

5.业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么（是垂直一体化、互补关系，还是共享研发活动）？这种关系表明母公司可能对业务单元提出怎样的特殊要求？共享设施可能意味着业务单元支付管理费用或者吸收兄弟业务单元产生的多余生产能力。如果业务单元与母公司的其他部门互补，则母公司可以选择从其他地方赢利。公司内部不同业务单元之间的关系可能表明了企业在某个方向或者其他方向的交叉补贴倾向。

6.公司上下一致认可或者管理者共享的价值观或者信仰体系是什么？这些价值观是否引导人们在所有企业中寻求技术领先。这些公司是否希望实现生产标准化，避免解雇员工的公司政策，与行会要求保持一致？公司上下认可的规定、价值观和信仰对业务单元产生了广泛的影响。

7.母公司是否已经在其他很多业务单元中实施了某项通用战略？是否有可能在这个业务单元中执行？比如，比克公司制定了大批量低价生产、标准化和一次性产品的战略，利用大量的广告宣传试图在书写文具、打火机、连裤袜以及剃须刀领域竞争。恒适公司正打算利用雷格斯连裤袜的战略在化妆品、男士内衣和袜子等领域开展多元化业务。

8.考虑到集团内其他业务单元的业绩和需要以及总体战略，竞争对手的这一业务单元可能会采取怎样的销售目标？哪些因素阻碍投资回报以及面临怎样的资本利用限制等？比较该业务单元和其他业务单元的业绩以及该业务单元和整个公司的目标，该业务单元能否在赢得集团的资本配置方面占有优势？业务单元当前或者潜在的规模是否足以获得母公司的关注或支持？母公司是否认定该业务单元应该自主管理，且该业务单元在整个集团发展中只占据次要地位？公司业务单元资本投资的要求是什么？该业务单元在整个母公司的重要性如何？在公司分红后还有多少资金可供该业务单元支配使用？

9.母公司多元化经营的计划是什么？母公司是否打算在其他领域开展多元化策略，而其他领域需要更多的资本？母公司是否有可能在业务单元起重要作用的领域内开展多元化？母公司的发展是否为提升该业务单元的实力、增进协同效应提供了机会？雷诺兹近来收购了德尔蒙特食品公司，该公司拥有强大的分销系统，这给雷诺兹公司在消费食品业务领域的竞争提供了大好的机会。

10.竞争对手母公司的组织结构能为企业理解其相对地位、竞争定位以及业务单元的目标提供哪些线索？该业务单元是否直接向母公司的执行官或其他有影响力的集团副总裁汇报？该业务单元是否只是母公司一个不起眼的部门？母公司是否派遣专人来管理该业务单元？该业务单元的管理者是否有可能离职？母公司的组织关系能否帮助企业理解其当前或者可能实施的战略？例如，如果多个电子产品部门集中受某个电子产品总经理的领导，相比彼此独立运营的部门，它们之间实施某项协调战略的概率更高，尤其当这个执行官本身就是集团总经理时更是如此。只有全面看待业务单元的责任制和其他要素，才能真正判断业务单元的地位，因为组织关系常出现有名无实的情况。

11.部门管理层是否受整个母公司的控制，并且由母公司来负责薪酬的发放？针对部门管理层的绩效评估频率如何？奖金和薪水的比例如何？奖金发放的依据是什么？是否存在股权所有制？这些问题对于部门管理的目标和行为都有重要影响。

12.母公司会对哪些管理人员实施奖励？这能表明母公司的高层管理人员看重哪些战略行为，进而影响部门管理的目标？母公司内业务单元管理者轮岗的时间间隔是多少？回答这些问题能为人们理解这些业务单元的决策和变动时间提供依据，从而明确业务单元经理对待风险战略和安全战略的态度。

13.母公司人才聘用的渠道是什么？当前的管理人员主要是从内部选拔，还是从部门外部甚至公司外部招纳？如果是前者，可知过去的战略可以持续。当前的总经理原来所在的职能领域是什么？回答这个问题能让人看出母公司未来的战略重点在哪个领域。

14.母公司本身是否对反垄断、法规或社会现象非常敏感，进而影响业务单元的走向？

15.母公司或者组织内特定的高层管理人员是否与竞争对手业务单元有特定的情感联系？该业务单元是否属于母公司最早创立的单元？该业务单元是否有主管已经提拔到了母公司的高层？当前的高层管理人员是否做出了兼并或者发展该单元的决策？该业务单元是否有什么计划或者项目是由母公司的高层管理人员直接领导的？这类关系会暗示母公司可能会给该业务单元非比寻常的关注和支持，这也表明该竞争对手面临着退出壁垒。

组合分析和竞争对手的目标

当竞争对手隶属于一个多元化经营的公司时，分析其母公司的业务组合就成为回答上述问题的重要组成部分。分析业务组合有多种技巧，它们都有助于解答这一问题：竞争对手业务单元需要满足母公司的哪些需要？了解竞争对手使用怎样的业务组合分析方式，能帮助人们更好地理解竞争对手的业务组合。

·如果使用同一种分类体系，竞争对手业务单元在母公司中应怎样分类？结果如何？

·母公司依靠哪个业务单元赚取高额利润？

·未来母公司的业务组合中哪些业务单元可能有所收益或者被撤销投资？

·母公司的业务组合中哪些业务单元是公司经营的“定心丸”，可以抵消其他业务单元的波动？

·母公司的业务组合中哪些业务单元代表了保护主要业务的防御力量？

·母公司的业务组合中哪些业务是母公司最有可能投资、建立市场地位的领域？

·母公司的业务组合中哪些业务单元具有较高的影响力？这些业务单元的绩效变化可能会对整个母公司的业绩产生重大影响，包括公司的稳定性、赢利能力、现金流、销售增长或者成本等要素。这类业务单元是母公司的重点保护对象。

对竞争对手所在的母公司进行业务组合分析能够帮助企业理解该业务单元的目标，为捍卫竞争地位以及保持投资回报率、市场份额、现金流等业绩指标对抗对手的行为及其激烈程度。此外，这项分析还可以让企业理解竞争对手业务单元改变自身战略地位的概率。

竞争对手的目标和战略定位

制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位。若企业很好地理解了竞争对手的目标，就有可能出现皆大欢喜的局面。当然，这样的市场定位并非一直存在，尤其要考虑到不断会有后来者试图进入竞争态势良好的行业。通常情况下，企业为实现自己的目标必须强迫竞争对手对目标的实现做出妥协。要实现这一点，就需要企业寻找一种战略，既可以对抗现有竞争对手，同时又让后来者无所适从。

分析竞争对手目标很有必要，这样就能让企业避免涉足雷区，与自己旗鼓相当的企业开战，使企业专心实现关键目标。例如，业务组合分析能够将母公司赚大钱的业务单元、准备收割的业务单元以及着重构建的新业务单元分离开来。这表明在不威胁“摇钱树”业务单元为集团创造现金流能力的前提下，企业还有可能取得竞争优势；但是如果想从母公司大力发展的业务单元（或者母公司对其有较深感情的业务单元）中夺取份额，就有可能引发激烈的对抗。同理，如果某个企业指望某项业务获得稳定的销售收入，一旦有其他企业染指这项业务，企业就会毫无顾忌地反击，哪怕牺牲利润也在所不惜。相比那些旨在提升竞争对手利润率，不影响市场份额的举动，其反应肯定更强烈。这个例子表明竞争对手目标分析可以帮助我们回答图3–1中显示的有关竞争对手行为的方法。

假设

竞争对手分析的第二大要素是确定每个竞争对手的假设，具体可以分为两大类：

·竞争对手对自身所做的假设；

·竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。

每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的。比如，企业将自己定位为具有社会责任感的企业、行业领导者、低成本制造商或者拥有最佳销售团队的企业等。这些针对自身所处情况的假设会引导企业的行为，对外界发生的事件做出反应。如果企业自认为是一个低成本生产商，又发现了其他企业的降价行为，就会马上做出回应。

竞争对手对自己所处情况的假设可能正确，也可能错误。若其对自身的看法出错，其他企业就会攻击其战略优势。如果有对手企业认定自己在市场上拥有的客户忠诚度最高，但实际情况却并非如此，则企业就可以采用挑衅的降价措施来赢得竞争优势。竞争对手可能认定企业的降价措施不会对自己的市场份额产生多大影响，因此拒绝降价，但没等它意识到这个错误，就已经损失了大量的市场份额，丧失了自身的竞争优势。

每个竞争对手都有一套针对企业的假设，每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。企业和竞争对手做出的假设可能正误参半。例如，嘉宝公司一直坚信自20世纪50年代起，出生率会一路攀升，但实际情况是出生率一直在下跌。直到1979年，才出现了出生率的拐点。有很多例子证明企业高估或者低估了竞争对手当前的实力、资源或者技能。

仔细分析各种假设，企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点。盲点是指竞争企业忽略的重要事件（比如战略举措）、错误的认识或者没能及时意识到的情况等。确定并根除这些盲点能帮助企业明确利润较低或者有可能招致即刻报复的行动，推动企业采取即使遇到竞争对手反击也依然有效的举动。

我们在此提出了一系列问题来明确竞争对手的假设，并判断那些不太现实或不可能的假设。

1.按照竞争对手公开发表的声明、管理者和销售人员的声明以及其他相关指标判断，竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术发展程度和业务的其他关键方面的相对竞争地位？竞争对手认定自己具有怎样的优势和劣势？这些判断准确吗？

2.竞争对手是否对特定的产品或者职能政策曾有过相关的资历或者强烈的情感联系？如产品设计、追求高质量产品、生产活动所处地理位置、销售方法、分销安排等。哪些要素是竞争对手完全认同的？

3.是否存在特定的文化、地域或者国别差异，影响竞争企业看待事件的态度及重视程度？比如，西德公司有时候会牺牲业务单元成本和营销费用来定义自己的生产过程和产品质量。

4.是否存在高度体制化的组织价值、信条影响企业对待外界事件的方式？公司创始人坚信的政策是否依然适用？

5.竞争对手如何看待未来产品的需求以及行业趋势的重要意义？企业是否会因为需求不定，对是否增产举棋不定？是否会因为过分相信产品需求攀升，而着重加大产能？企业是否错误地估计特定行业趋势的重要意义？企业是否认定行业正在集中化，而实际情况并非如此？这些都是企业能够把握制定战略决策的良机。

6.企业对其竞争对手的目标和能力有何看法？企业是否有可能高估（低估）其目标和能力？

7.竞争者是否相信行业传统智慧或者历史经验以及行业的常规方法，而这些信息没能反映新的市场条件？传统智慧的例子很多，包括人们所持有的这样的观念：“所有产品线必须一应俱全”，“客户会追涨产品”，“我们必须控制原材料渠道”，“制造业中放权管理的车间效率最高”，“经销商多多益善”等。确定传统智慧不适用于哪些情况或者哪些观点不正确，能为企业带来某种竞争优势，使其能快速有效地判断竞争对手可能采取的反击行为。

8.竞争对手针对当前的行业情况和自身假设受到各企业采用战略的影响，也能反映在当前实施的战略中。竞争对手可以凭借过去的经验和当前的发展态势来看待新发生的行业变化，但这种看法未必公正。

判定盲点或者传统智慧的重要意义

最近，米勒啤酒东山再起，其再度崛起受益于对盲点的清晰认识。被菲利普莫里斯收购的米勒啤酒并没有像很多家族酒庄那样受制于传统观念，而是推出了7盎司瓶装的低热量低酒精淡啤酒，以及专门为美国国内市场打造的新型卢云堡啤酒。卢云堡啤酒比美国国内知名高端啤酒米狮龙的价格贵25%。据报道，很多啤酒制造商嘲笑米勒啤酒的举动，但看到米勒的这种做法为其赢得了很多市场份额后，很多企业虽心有不满，也依然追随其策略。

派拉蒙电影公司重整旗鼓，再次证明了认识到传统观念过时的重要意义，派拉蒙电影公司对现状有清醒的认识，享受了实实在在的好处。两大新任高层管理人员在网络电视管理方面很有经验，他们违反了电影行业的很多行规，对电影进行预售，在诸多大型院线同时上映影片等，这些做法使派拉蒙电影公司的市场份额激增。

企业历史能够反映其目标和假设

企业针对某类业务的目标和假设可以在其从业历史中清楚地反映出来。下列问题能给我们很多启发。

1.竞争对手当前的财务表现、市场份额与过去某一段时间相比如何？这体现出其未来的目标，若该竞争企业曾有过比较辉煌的过去，就表明它绝对不可小觑。为重振雄风，它会不遗余力。

2.竞争对手长期以来在市场上的表现如何？是否有过一败涂地的经历？对于过去失败的记忆，是否会让其在将来畏首畏尾？这种影响力往往持续存在，尤其对于一些大型的知名公司来说更是如此。例如，有人认为折扣店的失败经历阻碍了联邦百货商店重新进入零售业，其蛰伏期长达7年之久。

3.竞争对手曾在行业的哪些领域作为冉冉升起的新星而傲视群雄？是在推出新产品方面，还是采用创新性营销模式方面？在其擅长的领域里，竞争对手往往很有自信重操旧业，即使碰到来势汹汹的对手的挑衅，也能从容应对。

4.竞争对手对特定的战略举措或者过去的行业事件反应如何？态度很理性，还是比较情绪化？反应迟钝，还是反应迅捷？采用了什么对策？竞争对手对哪一类事件的反应不令人满意？原因何在？

管理人员的背景及顾问关系

管理人员的背景、履历和个人成败经历可以说是另一项关键指标，能反映竞争企业的未来目标、假设和行动。

1.高层管理人员的职能背景是衡量企业定位和观念及对应目标的关键指标。若领导人员具有财务背景，按照他们的判断，肯定要比那些在营销或者生产领域有经验的人员对战略方向有更清楚的认识。埃德温·兰德采用激进的创新措施来解决宝丽莱的战略问题；麦吉任职海湾石油公司期间，在能源相关领域中大力提倡节俭的风气。这些都是很好的例子。

2.理解高层管理人员的假设、目标和未来的动向，可以看看在他们的个人职业生涯中，实施的哪些战略可行，哪些战略不可行。例如，如果首席执行官过去曾用降价措施成功解决问题，那么以后碰到类似的情况，他便可以手到擒来采用以前的方案。

3.理解高层管理人员的背景时，还有一点很重要，那就是看看这些管理人员曾经涉及哪些其他业务，他们对待那些业务遵守怎样的游戏规则，采用了怎样的战略方法。例如，马克·罗伊杰特曼于20世纪60年代中期在凯斯集团任职的时候采用的推销战术，在工业设备领域非常成功，他主要是大力销售农业设备用具。雷诺兹公司近期从包装食品和化妆品公司引入管理人员，并成功推广这些管理人员习惯的产品管理方式和其他典型的运营方法。家庭理财公司刚退休的顶级管理人员出身于零售业。此前，家庭理财公司未能加强自己在消费信用行业的优势，也不对异军突起的零售信贷行业投资，而是特立独行地把资源放在零售业的多元化经营上面。该公司新一任总经理是从消费金融业务部门提拔上来的，他很快就扭转了这一局面。在律师事务所、咨询公司以及其他类型的公司里，采用过去领导人惯用的理念似乎非常普遍。这些信息都能让企业了解其对手，从过去的点点滴滴中了解竞争对手现在可能使用什么战略来应对挑战、解决问题。

4.高层管理人员可能经历过一些大事，并受此影响，如经济大萧条、能源短缺、货币通胀造成的损失等。这类事件有时候会对管理人员的世界观产生重大影响，进而改变他们的战略选择。

5.从高层管理人员的言谈举止中也能看出他们的看法。管理人员的技术背景如何？也许他们曾经申请过专利，其他企业与他们的接触（比如通过他们所在的董事会的接触）、高层管理人员在公司以外的地方的作为及其他我们能想到的情况，都能从侧面反映这些管理人员的管理目标和工作思路。

6.竞争对手的管理咨询公司、广告代理、投资银行和其他顾问，为企业理解对手提供了很多线索。企业中的这些顾问人员做了什么项目？这些顾问在业界立足的理念和方法是什么？分析对手企业顾问的身份及其具体背景能帮助我们了解竞争对手未来的战略动向。

当前战略

竞争对手分析的第三大要素是明确每个竞争对手的当前战略。要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。这类战略可能是明确说明，也有可能是企业内部的意会，但这样的战略每个企业都有。明确战略的原则在本书前言部分已经做了介绍。

能力

客观现实地评价竞争者的能力是竞争对手分析的最后一大要素。其目标、假设和当前战略都会影响竞争对手做出反应的可能性、时机、性质和强度。竞争对手的优势和劣势会决定其实行某项战略或者对其他企业战略行动做出反应的能力，也会影响企业应对环境或者行业事件的能力。

像竞争对手的优势和劣势这样的概念比较清晰，我在此不再赘述。从广义的角度来看，可以通过对照第1章阐述的五大竞争力和竞争者的地位来评估其优势和劣势，这一点我将在第7章详细展开。从狭义的角度来看，表3–1总结了在企业每个关键领域分析竞争对手优势和劣势的总体框架。结合这样的框架，提出一些其他综合问题，能更好地分析企业的能力。

表3–1 竞争对手优势和劣势的范围

核心能力

·竞争对手在各个职能领域中的能力如何？最擅长什么？最不擅长什么？

·竞争对手如何满足战略一致性检验（见本书前言）？

·随着竞争对手逐渐成熟，这些能力是否有可能发生变化？这些能力会随着时间的流逝增强或者减弱吗？

增长的能力

·随着竞争对手的强大，其能力会增强或者减弱吗？主要体现在哪些方面？

·竞争对手在人员、素质和产能方面的增长能力如何？

·竞争对手在财力方面实现可持续增长的能力如何？根据杜邦分析法，这种能力能否随着行业的增长而增长？这种能力能提升市场份额吗？可持续增长能力对外部筹措资金的影响是否较大？对于获得短期优秀的财务结果会有怎样的影响？

快速反应的能力

·竞争对手对其他企业采取措施的反应能力如何？是否具备立即发起进攻的能力？这项能力主要由下列因素决定：自由现金储备，备用借贷能力，多余产能，尚未推广但已经做好销售准备的新产品。

适应变化的能力

·竞争对手的固定成本和可变成本分别是什么？未使用的产能成本是多少？这些问题的答案都有可能影响竞争对手对变化的反应。

·竞争对手适应每个职能领域并对变化的环境做出反应的能力如何？例如，竞争对手能否适应以下几项活动：成本竞争，管理更复杂的生产线，增加新产品，开展服务竞争，营销活动升级？

·竞争对手能否对下列外部可能发生的变化做出反应：居高不下的通货膨胀率，出现让现有的厂房设施过时的技术变革，经济萧条，工资水平上涨，最有可能影响企业的政府管制形式？

·竞争对手是否具有阻止自身减小规模或者在企业内开展多元化经营的退出壁垒？

·竞争对手是否与母公司的其他业务单元共享生产设施、销售团队或者其他企业设施？这样的共享现状可能会影响竞争对手自我调整或阻碍成本的控制。

耐力

·竞争对手打持久战的耐力如何？这有可能会给竞争对手的赢利能力或者现金流方面带来怎样巨大的压力？这种能力取决于如下一些要素：现金储备，管理层意见一致，长远的财务目标，股票市场没有给自己带来压力。

竞争对手反应分析框架

在分析了竞争对手的未来目标、假设、当前战略和能力后，我们可以开始提出一系列有助于搭建竞争对手反应分析框架的问题。

进攻举措

建立竞争对手反应分析框架的第一步是预测竞争对手可能发起的战略变革。

1.对当前的地位比较满意。比较竞争对手的目标及其当前的地位，试问竞争对手是否有可能发起战略变革？

2.可能的行动。根据竞争者的未来目标、假设和相对竞争能力，竞争对手最有可能发起的战略变革是什么？回答这些问题将反映竞争对手对未来的看法、具备的优势及其认定哪些对手不堪一击、具体的竞争方式、高层管理人员对业务持有怎样的偏见以及其他在上文分析中提及的问题。

3.战略举措的力度和决心。分析竞争对手的未来目标和能力可以用来评价可能发生的战略举措的力度和决心。一定要评价竞争对手从采取这些举措中能获得什么。例如，允许竞争对手与其他业务部门共同承担成本进而大幅度改变其相对成本地位的举措，可能要比那些大力提升营销效果的举措更有意义。分析竞争对手从某战略举措中可能获得的利益、明确竞争对手的目标，能让人明白企业在面对对手抵制、反击的时候依然坚持竞争的决心。

防守能力

建立竞争对手反应分析框架的第二步是确定行业内某企业可能采取的合理的战略举动清单，明确可能发生的行业和环境变化。根据本章前面的内容，按照下列标准对这两方面内容展开评估，从而确定竞争对手的防守能力。

1.弱点。竞争对手对哪些战略举措或者政府、宏观、行业事件最没有防御能力？哪些事件会导致利润不均衡的结果，即对发起企业和竞争对手的利润影响不一致？哪些举动需要竞争对手耗费大量的资源进行反击或者跟随，以至于竞争对手不愿轻举妄动？

2.挑衅。哪些举动或者事件会引起竞争对手的报复行为，哪怕报复行为成本很高，甚至会影响边际财务绩效？也就是说哪些战略举动会对竞争对手的目标或者地位产生重大影响，使其不得不奋起反抗？竞争对手反抗的概率如何？绝大多数竞争对手都有自己的敏感问题。在涉及敏感问题的业务领域里，竞争对手一旦受到威胁，就会做出强烈的反应。这些敏感问题反映了企业坚信的目标、情感和承诺等。如有可能，尽量避免触及竞争对手的敏感问题。

3.实施打击报复行为的成效。鉴于竞争对手的未来目标、当前战略、能力，其对战略行动或者事件的反应有快有慢。如果竞争对手要奋起反抗或者击败对手，企业要采取哪些行动才能让竞争对手无还击之力？

表3–2为分析竞争对手防守能力的简单示意图。左边一栏列出了一些企业可以采取的可行的战略举措，以及可能发生的环境和行业变化（包括竞争对手可能采取的行动）。这些事件要以回答上述问题为准。通过对应的矩阵，根据竞争对手可能会对之做出反应的事实，我们能选定最有成效的战略。这些事实也会加速竞争对手对能暴露其弱点的行业和环境事件做出反应。有关竞争行动概念的详细描述，我们将在第5章揭晓。

表3–2 竞争对手防守能力评价表

挑选战场

假设竞争对手会对企业发起的某个行动做出反应，其战略议程肯定包括选择最佳的战场来和竞争对手展开殊死搏斗。

最理想的情况是按照竞争对手当前所处的形势找到一种让竞争对手束手无策的战略。由于过去的某种传统和当前的战略，竞争对手要追随某种战略可能要付出惨重的代价，但是对于发起这些举措的企业来说却不会碰到太多困难或承担过多的开销。例如，当福爵咖啡用降价手段侵占了麦斯威尔咖啡的东部阵地时，麦斯威尔因市场份额巨大，想要用同样的降价手段奋力反击，就得付出沉重的代价。

竞争对手分析派生的另一个关键战略概念是为竞争对手创造进退两难的困境。实施这种战略后，竞争对手即使实现了有效的反击，其竞争地位也会受到影响。比如，IBM面临小型计算机的威胁，而它本身也生产小型计算机。小型计算机的存在可能会加速大型计算机销售额的回落，加快大型计算机被小型计算机替代的过程。将竞争对手置于一个目标摇摆不定的局面是攻击当前已经在市场上取得卓越成绩的大型公司的有效战略手段。小型公司和新进入企业往往不会受制于业内当前战略的影响，它们可以灵活选择战略，大力打击竞争对手，从中获得巨大的回报。

从现实的角度来看，竞争对手不会对企业的进攻无动于衷，因进退两难而无所作为。在这种情况下，上面提出的问题就能帮助我们确定哪些战略举措能让发起进攻的企业找到最佳的阵地，打好竞争这场战役。这表明要充分利用对竞争对手目标和假设的认识来避免有效的打击报复行为，挑选最佳的战场使企业所具有的独特能力成为其撒手锏。

竞争对手分析和行业预测

分析每个重要的当前或者潜在竞争对手都可以为预测未来行业的情况提供参考。了解每个竞争对手可能采取的行动及其对变化的反应能力，对已经掌握的信息进行总结，就会发现竞争对手彼此互相作用，并为解答下列问题提供线索：

·已经确定的竞争对手可能采取的多种举措互相作用会产生什么结果？

·各个企业的战略是否互相交叉，甚至之间有冲突？

·行业内各家企业的可持续增长率是否可以保证企业能够追随行业预期的增长速度而增长，两者之间是否存在偏差，以致招来新进入的企业？

·企业采取的各种战略举措是否可能会影响行业结构？

建立竞争对手信息系统的必要性

回答这些有关竞争对手的问题需要大量的数据。获取有关竞争对手的信息数据有多种渠道，包括公开的报告、竞争对手管理人员向证券分析师发表的声明、商业刊物、销售团队的说法、企业从其与竞争对手共有的客户或者供应商处获悉的数据，以及竞争对手产品检查报告、企业工程人员所做的估计、从竞争对手的离职管理人员或者其他人员口中获悉的数据等。有关这方面数据的获取渠道详情请参阅本书附录2。进行全面的竞争对手分析需要很多数据，不可能一下子就全部获得。要回答本书提出的问题，需要长期且系统地搜集数据，而非山洪暴发的一次性行为，由此做出精细的判断，而且必须要结合时间的变化，来全面分析竞争对手所处的境地。

为复杂的竞争对手分析处理数据，只靠勤奋努力是不够的。要卓有成效地完成这项任务，还必须建立组织机制，即建立竞争对手信息系统来保证整个流程的高效完成。竞争对手信息系统的要素可能会依据企业的集体需求而有所不同，取决于行业、员工的能力以及管理层的兴趣和才能。图3–2罗列了在进行复杂的竞争对手分析时必须完成的职能以及职能部门之间互相协作的情况。在某些公司里，所有这些职能可以由一个人高效地完成，但很少有人能做到这一点。分析竞争对手所需要的数据来自于多个渠道，包括调查数据和公开数据，公司内部能提供这些数据的人肯定不止一个。另外，处理、分类、消化并行之有效地将这些数据传达给公司上下的人员，一般不可能由一个人独立完成。

实践中，我们常发现企业执行这些职能的组织方式有很多种。竞争对手分析小组可能是企业组织规划的一部分，负责所有职责（可以借助组织内部的其他人员负责搜集现场数据；可以安排一名竞争企业信息协调官，负责数据处理、分类和沟通；还可以确立一个信息系统，战略人员可以在其中以不太正式的方式实现所有功能）。通常情况下，要某一个人负责整个竞争对手的分析，几乎不太可能，而搜集竞争对手数据也没有约定俗成的方式。显然，相关人员一定要对搜集竞争对手数据的工作很感兴趣，否则就不可能在此过程中发现重要的数据。高层管理人员也可以在这方面出力，鼓励相关人员搜集进行复杂的竞争对手分析所需要的数据，作为规划过程的一部分。至少得有某个经理担当起竞争对手信息系统建设的核心任务，这一点很有必要。

每一项功能都有多种实现方式，具体见图3–2。图中显示的多种方案涉及的难度和完整度各不相同。小型企业未必有充足的资源或者人员来尝试上述复杂的方法，而成功获悉竞争对手的信息对大型企业的影响很大，因而应该全面实施上述办法。不管数据本身的复杂程度如何，企业上下沟通的渠道畅通非常重要。除非搜集的数据能用于战略的制定，否则这些数据一无是处；此外，一定要以最精确、最有用的方式将这些数据呈报给高层管理人员，否则搜集数据无异于浪费时间。

无论为竞争对手信息的搜集确立了怎样的机制，拥有正式的竞争对手信息系统以及正规的归档系统肯定会对企业很有利。此外，零星的数据很容易丢失，因此有必要将这些信息碎片进行整合。分析竞争对手这一过程非常重要，不允许有任何差错。

图3-2 竞争对手信息的作用

04 市场信号

市场信号是企业直接或者间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动。竞争企业的行动从多个角度展现了不同的信号。有些信号只是虚张声势，有些信号是警告，还有些信号表明了竞争对手采取某种行动的决心。市场信号是市场中一种间接的沟通渠道，竞争对手的绝大多数行为都有一定的含义，能帮助企业完成对竞争对手的分析和战略的制定。

意识并精确地解读市场信号对于制定竞争战略有着举足轻重的作用，从竞争对手的行为中解读市场信号也是竞争对手分析（详见第3章）的有益补充。同时，理解市场信号（详见第5章）对于实施有效的战略举措也很重要。精确解释市场信号的前提是完成最基本的竞争对手分析：理解竞争对手的未来目标、针对市场和自身的假设、当前战略以及能力等。解读市场信号是一种第二层面的竞争对手分析，主要通过对照竞争对手的行为与企业已经掌握的有关竞争对手的信息来做出微妙的判断。正如大家所看到的，在解释市场信号的过程中，有很多令人费解的细节需要企业不断比较竞争对手的行为和第3章阐述的竞争对手分析的结果。

市场信号的种类

市场信号具有两种最基本的功能：一是能够真实地反映竞争对手的动机、意图或者目标，二是表现竞争对手的虚张声势。代表虚张声势的信号旨在误导其他企业采取或不采取某种行动，成全发出信号的企业。明确真实的信号和虚张声势的信号往往要求人们做出精确的判断。

市场信号有多种形式，主要取决于涉及的特定竞争对手行为以及信号传递的渠道。在讨论多种信号形式时，要明确这些信号如何被用来虚张声势，并判断这两种信号的本质区别。

重要的市场信号罗列如下。

事先声明

事先声明的形式、特征和时间都可能是潜在的市场信号。事先声明是竞争对手针对它未来可能或不可能采取行动的正式说明，包括建立厂房、改变价格等。声明不一定能保证某种行为的发生；做出事先声明后，后续的行动可能未必会发生，原因可能是只打雷不下雨，或者最新的声明否定了先前的做法。声明的这种特点提升了它作为信号的价值，我们将在下文讨论。

通常情况下，事先声明可以有多种信号功能，有些信号彼此重叠。事先声明的第一种功能是，它可以是企业咄咄逼人地为了先发制人、夺取优于其他竞争对手的地位而决定采取的某种行动。如果某个竞争对手发表了增加产能以满足所有预期行业增长需求的声明，就代表了该企业在努力说服其他企业不要增加产能，因为这就可能引发整个行业的产能过剩。比如IBM在推出某一款新产品前，总是会事先大肆宣传这种产品，努力让客户迎接新产品的面市，说服他们不要在这段时间购买竞争对手的产品。伯基公司曾起诉柯达公司，控告柯达公司过早披露新相机产品的推出，而后才投入生产，这期间大大打击了竞争对手。

事先声明的第二种功能是，在竞争对手打算按部就班采取某种行动时，它可以起到威胁的作用。如果企业甲了解企业乙降低特定生产线的特定产品价格的意图（或者企业乙宣布了这类意图），企业甲则可能凭借比企业乙更大幅度的降价行为来赢得人气。这可能会延迟企业乙的降价行为，因为企业乙明白企业甲的状态：它对自身的低价策略很不满意，打算掀起一轮新的腥风血雨的价格战。

事先声明的第三种功能是，它可以用来测试竞争对手的情绪，但不一定实际采取这样的行动。企业甲可以宣布一项新的质保方案，来看看行业内其他企业的反应。如果其他企业的反应在预期范围之内，则企业甲可以按照计划的改变而奉陪到底。如果竞争对手发出了不愉快的信号，或者事先宣布与企业甲提出的质保方案不同，那么企业甲就有可能收回这个举动或者宣布改良质保方案来赶超竞争对手。

这种行动的顺序揭示了声明的第四种功能，这种功能与其本身具有的威胁性功能相通。声明可以作为企业向社会传达自身对特定的行业竞争性发展是否满意的渠道。宣布实施一种与竞争对手的措施一样的举措可能表明企业对现状比较满意，而宣布一种与竞争对手的措施完全不同或者惩罚对手的举措则可能表明企业的不满。

声明的第五种常见功能是起到安抚性措施的作用，旨在降低即将做出战略调整的挑衅性。企业发表公开声明，意在避免某项战略调整引发对手怨声载道、拼死反抗的战争。例如，企业甲可能决定需要在行业里降低价格水平。提前宣布这一举动，并解释成本变化的具体原因，可以避免企业乙因发现价格变化，认定企业甲纯粹是为了赢得市场份额而打价格战，进而做出激烈的反抗和还击。声明的这种功能在企业实施某个行动确实不是针对任何对手的时候特别管用。然而，像这一类的声明也有可能麻痹竞争对手，使其忽略一些本质上很有攻击性的战略举动。由此可见，在很多情况下，市场信号往往是一把“双刃剑”。

声明的第六种功能是避免与同行在某个领域中出现策略撞车的现象，比如一起增加产能就会出现行业中产能过剩的情况。企业必须提前宣布增产计划，帮助竞争对手及时调整产能扩充的时间，依次进行，从而将产能过剩的可能性降到最低。

声明的最后一项功能是和金融市场联通，提升股价或者公司的声誉。这种做法很普遍，企业希望通过声明以最有利于自己的方式宣传公司，树立公司的正面形象。这类性质的声明可能会因为给对手传递不当的信号而惹来麻烦。

企业事先声明还可以用来从内部支持某项政策。企业下定决心公开某种措施的实施，可以减少内部针对这项举措是否可行或有利的争论。不定期公布财务目标，可以使企业上下统一，全力达到目标。

从上述讨论可知，整场竞争战役在企业耗费实际的财力物力之前，可以事先发出声明，打响第一枪。诸多计算机存储器制造商的一系列声明就说明这类企业之间剑拔弩张的态势。德州仪器公司宣布了两年后随机存取存储器（RAM）将达到的价格。一周以后，伯马公司宣布的价格更低。3个星期后，摩托罗拉宣布了一个更低的价格。此事一出后两个星期，德州仪器公司宣布的价格只有摩托罗拉价格的一半，而其他公司决定不再生产这种产品。因此，德州仪器公司不费一兵一卒，直接用声明赢得了这场战役的胜利。这类声明大战可以在不干扰市场秩序、不引发对手之间大战的前提下，设定价格变化的区域，开启新一轮分销商折扣项目。企业只需要声明开展某项计划，回头再撤回或者更改这种计划就行。

确定某种事先声明是旨在先发制人还是意在妥协，这种判断一定要正确。要区分这两种性质，首先可以分析竞争对手从先发制人的举动中能获得什么样的长期利益。如果竞争对手从先发制人的行动中获益良多，就可以判断其采取行动的概率较高。如果竞争对手从中获得的利益较少或者只是出于一己之利，其实施的突如其来的行动收效更好，那么就可以推断其和解的意图会更明显。若竞争对手公布某项对其他企业无关痛痒却和自己切身利益相关的行动，凭借企业对对手的了解，这种声明可以判定为妥协信号。还有一个评判对手发表声明意图的方法是看声明发布的时间与实际行动之间的间隔。同等条件下提前很多的行动往往是妥协的表现，当然也不能光凭声明提前发表的时间来判定对手的真正意图。

还要留意的一种情况是，声明有可能是虚张声势，因为声明中所说的行动未必会落实。诚如上文所述，声明可以代表企业执行某项对对手有致命威胁行动的决心，从而给对手施压，使其停止某项行动或者减少某项行动的力度，或者将其行动彻底扼杀。例如，企业若得知对手要扩大产能，就可以宣布一项大型车间建造计划，旨在说明自己保持市场份额的决心，从而让对手感知行业产能过剩的可能和压力。如果企业只是吓唬对方，而对手也没有因为企业的这一举动而改变自己，那么企业也没有必要去认真执行自己新建厂房的承诺。但是，企业是否会真正执行声明中所述的行动，不管是威胁对手，还是实际行动，对其将来的声明和承诺的可信度都将产生重大的影响。在极端的情况下，企业发表某项声明可以是图谋不轨的恫吓，意在让对手投入资源去抵抗完全不存在的威胁。

竞争对手发表事先声明有很多种媒介，如正式的媒体发布会、管理人员与证券分析师的谈话、媒体采访等。选择发表声明的媒体往往能让人了解竞争对手的用心。声明发表的方式越正式，宣布声明的企业就越希望外界知晓声明的内容，它希望得到的关注就越多。发表声明的媒体也会影响其传播的对象。在专业的贸易杂志上发表的声明很有可能只被竞争对手或者其他行业参与者了解。这种声明的内涵很有可能与向大众公布的股票分析报告或者在全国性的财经媒体上发表的声明不同。向大众公布的事先声明可能意在公开企业要完成某项行动的决心，这在对手看来很难动摇。这样一来，这种声明就会具备明显的威慑价值。

针对既定结果或者事实的事后声明

企业经常会在事后宣布（确认）增加产能、销售目标以及其他行动的结果或者成效。这种声明可能带有一定的市场信号，甚至可能披露了一些发布声明的公司很难用其他渠道透露的信息，或者是意外的信息。事后声明应确保其他企业知晓并铭记这些披露的信息，进而影响它们的行为。

和普通声明一样，事后声明可能有错或者误导性，虽然这种情况并不常见。这类声明中常包含一些未经审计或者有待美国证券交易委员会进一步验证的有关市场份额的信息。如果某些信息具有先发制人的作用或者能够传递企业采取某种行动的决心，那么企业就有可能宣布具有误导性的数据。宣布外围产品的销售业绩，即明显膨胀的市场份额，就是采用这种策略的例证。还有一种策略是说明某个新厂房的产能，哪怕实现这样的产能需要企业追加投资，但是把企业最终的产能说成是初始产能，也是具有明显误导性的声明。如果企业能够获悉或者看清这种具有误导性的行为，就能理解反映竞争对手目标和真正竞争力的信号。

竞争对手对行业的公开讨论

竞争企业对行业条件做评论是很常见的现象，包括预测需求和价格、预测未来的产能以及成本大幅度上涨等外部变化的重要意义。这类评论包含着市场信号，可以反映企业对行业的看法及其可能采取的应对策略。企业做出某种评论，可能是有意或者下意识地希望其他企业按照相同的假设行事，进而降低各企业之间由于误解开展的竞争的概率。这类评论可能也暗含了企业对价格控制自律的诉求。“价格竞争非常激烈。行业在把成本上涨转嫁给消费者方面做得不太好。”“当前这个行业的问题是有些公司根本没有意识到当前的价格对我们的增长和长期生产高品质的产品计划有着致命的影响。”企业对行业的看法也有可能暗示着其他企业要逐个增加产能，彼此不要开展铺天盖地的广告大战，在应对大型客户的时候不要乱了程序等；还可能暗示如果其他企业的做法“比较有分寸”，竞争对手之间会有很多合作的机会等。

当然，企业对行业做出评论，可能旨在按照提升自己优势的方式解释行业的情况。比如，企业希望价格下降，这样就可以把行业条件解释为竞争对手的价格过高，虽然保持高价格水平可能让竞争企业获得更高的利益。企业在看到这类评论信息后，也应亲自去确认消息的可靠性，根据这些信息寻找有利于自己行业的解释，让竞争对手的伎俩无法得逞。

除了对行业做出的一般评论外，企业还会对竞争对手的行动直接评论。“最近一些企业扩大了向经销商的授信额度，我们认为这种做法不太妥当。主要理由如下。”这些评论能够表明企业是否赞成某种行为，与其他类型的公开声明一样，其他企业对这类评论背后的动机有不同的解释。有时，企业会偏向竞争对手的某种解释，这样做相当于提升了自身的竞争地位。

有时候，企业会直接点名表扬竞争对手或者宣传整个行业。这种情况在医院管理行业中就出现过。这类表扬行为属于企业的怀柔政策，旨在减少业内的竞争或者结束不受欢迎的举动。如果客户群或者整个利益链对某行业的集体印象会影响所有企业的发展，上述情况就会经常出现。

竞争对手对自己行动的讨论和解释

竞争对手经常会向大众或在很多企业都参与的论坛上公开评论自己的举动。若在行业论坛上与主要的客户或者经销商讨论自己的行动，这些评论肯定会在业界传开。

企业解释或谈论自己的一些举动，可以有心也可以无意，通常有三大目的。首先，这可能是为了让竞争对手了解自己战略举动的逻辑，使这些战略的理由更充分，不被竞争对手视为一种挑衅行为。其次，解释、讨论这些举动可以产生先发制人的效果。企业推出新产品、进入新市场有时候会向媒体表示此举的艰辛不易、自己为此付出的代价，这就可能让其他打算入行的对手望而却步。最后，针对某些行动的讨论可以表明自己的决心。竞争企业可以强调自己在其中耗费的大量资源以及长期打算在某个新领域发展的决心，从而告诉对手自己会坚决捍卫自己的领地，其他人不得染指。

竞争对手采取的策略及其放弃的行动

相比企业本可以做出的选择，企业实际设定的价格水平、广告开销、产能扩充程度、特定的产品特征等，都是解释企业行动的重要信号。从竞争对手的角度来看，企业所做的最糟糕的战略决策就是毁灭对手，这本身就是具有强烈进攻性的信号。如果企业本可以实施置对手于死地或大伤其元气的行动，且这类举动是在企业合理的选择范围内（比如企业的成本稍微高于竞争对手），但在实际行动中却手下留情，这就说明企业已经做出了妥协。竞争对手的某种行为与它的一己之利相悖，也有可能表明它做出了退让。

战略变革首次执行的方法

竞争企业的新产品可以首先在外围市场推出，也可以直接将其出售给对手的核心客户。代表了企业核心生产线的产品价格首先会发生改变，或者企业会选择在对自己没有太大利益的产品细分领域或者市场细分领域内改变价格。这一类变化可以选择在企业常规战略调整期内进行，也可以随机行动，这说明我们可以从企业任何一项战略变革的启动方式和时间中了解其意图。是为了惩罚对手，还是为了行业整体的最佳利益考虑，自然能见分晓。虽然这类战略变化非常普遍，但也不能排除企业虚张声势的可能。

偏离过去目标的做法

如果某企业一直以来只生产某类高端产品，却突然引进了低端产品，就表明该企业可能会进行重大的战略调整，也有可能是企业对行业的看法发生了改变。同理，企业在其他战略领域也出现了偏离过去目标的做法。发现竞争对手有这种偏离，企业就得时刻关注对手的信号，并对竞争对手进行谨慎的分析。

与行业先例相悖的做法

偏离行规的行为通常是强烈的攻击信号。行业内从不打折的产品开始打折，在新的地区或者国家新建厂房等做法都暗含了这类信号。

避实就虚

当企业在某个领域采取某种措施，而竞争对手却在不同的领域做出可能影响企业的回应时，就出现了避实就虚的情景。如果企业在多个地域内竞争或者拥有多条并不重合的生产线，这种情况出现的概率就比较高。例如，地处东海岸的企业进入西部市场，后来西部的企业也进入了东部企业的大本营。烘焙咖啡业近来发生的情况就属于避实就虚。麦斯威尔在东部市场一直占据着统领的地位，而福爵咖啡在西部市场则很有优势。宝洁公司收购了福爵咖啡后，通过多项激进的营销措施，加速了对东部市场的渗透。麦斯威尔咖啡并没有坐以待毙，而是减价予以反击，并在福爵咖啡的西部主战场加大了营销的投入。机械设备行业中，这种战略也很普遍。20世纪50年代末期，迪尔公司使用了类似于卡特彼勒公司的战略方式进入了重型推土机行业。迪尔近来在渗透卡特彼勒公司主要市场领域方面不惜重金、不遗余力。有传言说，卡特彼勒公司打算进入迪尔公司的战略重地——农业设备领域竞争。

避实就虚代表了防守型企业的选择，表明它们不会与发起战略变化的企业硬碰硬。通过间接回应，防守型企业最好不要采取一系列具有毁灭性的举动，而是要在面临攻击的行业里发出明确的信号以表示不满情绪，同时提升日后反击的威胁。

如果企业避实就虚的回应直指发起战略变化企业的核心市场，就可以将其理解为给竞争对手的严厉警告。如果这类回应只是针对一个无关紧要的次级市场，就可以视为给对手的一般警告，也可以表示做出回应的企业不希望发起任何让人不安或者草率的反抗。在不太重要的市场做出回应，也表示如果发起战略变化的企业不收手，防守型企业有可能在日后做出更有威胁性的抵抗和反击。

这些分析的重大意义在于让企业明白，如果企业在与竞争对手有交集的市场中能保持一定的市场地位，就能成为牵制竞争对手行动的重要手段。

品牌挑战

与避实就虚相关的一种信号是品牌挑战。企业受到对手的威胁或者感受到对手的威胁，就能推出新的品牌以作为回应。不管是纯粹推出新的品牌，还是为了惩罚对手或者摆出惩罚威胁源头的姿态，都是很有效的做法。例如，可口可乐公司在20世纪70年代中期引进了皮波先生这个品牌，其味道尝起来跟胡椒博士差不多，胡椒博士这个品牌的市场份额前景可观。麦斯威尔引进了一款名为地平线的咖啡，与福爵咖啡的特征和包装设计类似，在一些市场里，福爵咖啡正在努力赢得市场份额。品牌挑战可以理解为警告或者威慑，借此可以抵消竞争对手进攻的冲力。品牌挑战往往发生在企业发动正式进攻之前，无须大费周章，而且具有警告作用。此外，品牌挑战还可以作为进攻的武器，在更大规模的战略行动中发挥作用。

私人反垄断诉讼

如果企业发起一场针对竞争对手的私人反托拉斯诉讼，就可以视为企业在发泄不满，在某些情况下也可以视作一种骚扰行为或者拖延战术。因此，私人诉讼有点儿像避实就虚的战术。诉讼方可以随时撤诉，相比竞争性降价行为，这类诉讼只是为了表达企业的不满。诉讼可能表达这样的信息：“这次你们太过分了，最好见好就收。”这样做不会在市场上引发直接的对抗。如果是弱势方控诉强势方，那么就意味着前者提醒后者在诉讼撤销前，最好不要轻举妄动。如果强势企业遭到司法审查，其实力就会得到有效遏制。

如果是大企业向小企业提出诉讼，私人反垄断诉讼就可能成为一种赤裸裸的惩罚。诉讼强迫弱势一方长期承担高昂的法律费用，分散其在市场竞争中的注意力。或者按照上述的说法，诉讼是强势企业试图以低风险的方式告诉弱势企业，不要夜郎自大，过分蚕食市场份额只能是自讨苦吃。如果弱势一方表现出了误导信号的迹象，那么强势企业很有可能通过法律操纵手段和有选择地执行某些措施（增加小企业的成本）来让悬而未决的诉讼短期很难见分晓。

利用历史数据判定市场信号

研究企业声明及其行动之间的历史关系，以及其他种类的潜在信号及其对应的后果之间的联系，能够大幅提升企业正确判定信号的能力。寻找竞争对手过去在做出战略改变时无意间发出的信号可以帮助企业发现这个竞争对手独有的无意识信号。产品发生变革前，销售队伍是否有特别的行为？是否在全国性的销售会议之后就紧跟着新产品的发布？当前生产线的价格改变是否预示着新产品的引进？竞争对手的产能利用水平达到一定的程度后，是否就会宣布扩大产能？

当然，在解释这些信号的时候，我们总会发现竞争对手会偏离过去的行为。理想状况下，一套完整的竞争对手分析能让人发现这种偏离发生的经济层面和组织层面的理由。

过分关注市场信号是否会让企业分心？

市场信号的解释非常微妙，但过分关注市场信号有可能会分散企业的注意力，使其不能专注于竞争过程本身。因此，与其妄自揣测竞争对手的一言一行，不如集中精力关注企业自身竞争过程中面临的各种问题。

对于各种市场信号，高层管理人员的确有应接不暇、沉迷其中不能自拔的危险。这样一来，他们就有可能忽略重要的业务管理和构建战略竞争地位的职能。这一点我们可以想象得到，但也不能因此就放弃关注那些有价值的信息源。战略制定本身包含了一些针对竞争对手及其动机的明示或者暗示假设。市场信号可以大大加深企业对竞争对手的理解，提升自己对竞争对手的假设的精确度和重要性。忽略这些信息就相当于忽略竞争对手本身。

05 竞争行动

在绝大多数行业中，竞争的核心特征是企业之间彼此依赖的、互相依存的关系。企业可以感受得到其他企业的行动，对之做出反应。在经济学家所谓的寡头竞争情况下，某企业竞争行动的结果在某种程度上依赖于对手做出的反应。竞争对手（哪怕是非常弱势的竞争对手）所做出的糟糕或者非理性反应也有可能把上乘的战略或策略搞砸。因此，只有当竞争企业主动选择或者被迫以一种友善的、非破坏的方式来做出回应，才能保证这些策略的成功。

在寡头竞争中，企业往往面临着进退两难的境地。企业可以为追求行业的整体利益（赢利能力，包括企业某些部门的赢利能力）不主动采取竞争行动，也可以在承担引发对手报复或者将行业竞争升级为战斗的风险的前提下，按照有利于自我利益的方式行动。因为选择某种战略或者回应都是为了避免战争的风险，提升整个行业的经济效益（这种战略可称为合作战略）。实现合作战略意味着企业可能要放弃潜在的利润和市场份额。

这种情况与博弈理论中的经典的囚徒困境一样。囚徒困境的故事是这样的。

有两个囚犯被关了起来，每个人有招供或者保守秘密的选择权。如果两个囚徒都不招供，那么他们都会被无罪释放。如果他们两个人都招供了，则有可能都要上断头台。如果某一个囚徒招供，另一个守口如瓶，那么告密者不仅能免去牢狱之灾，还能借此发一笔小财。不过如果两个人都选择闭口不谈，那么两人都有可能逃脱牢狱之灾。考虑到个人利益，每个囚徒都有可能认定另一方不会出卖自己，而自己却坦白从宽。把这个问题放在寡头竞争的情况中分析就是，如果企业合作，它就能获得比较丰厚的报酬。然而，如果某个企业实施了自私的战略，而其他企业没有对之进行有效的反击，那么该企业就有可能获得更高的利润。如果竞争对手对企业的举动进行了坚决抵抗，那么两家企业的下场都要远远差于它们互相合作时的情况。

本章介绍了在上述情况下开展竞争行动的基本原则，包括提升竞争地位的进攻战略和阻止竞争对手采取不利于自身行动的防御战略。首先，本章利用第1章提出的观点来探讨行业中爆发竞争大战的可能性，这是企业不得不采取进攻或者防御战略的背景。其次，本章分析了实施各种竞争行动时需要考虑的问题，包括非威胁性行动（又称合作性行动）、威胁性行动、威慑性行动。通过阐明这些问题，可以揭示开展各类行动的决心的重要作用，并详细论述这类竞争行动的方法。最后，我还简单描述了企业推进行业合作的方法。

除了借用第1章的观点外，本章还要借鉴第3章描述的竞争对手分析的基本原则以及第4章描述的市场信号来分析竞争行动。竞争对手分析显然是企业考虑采取进攻战略或者防御战略的前提，而市场信号是理解竞争对手、实施竞争行动的工具。

行业不稳定性：竞争大战爆发的可能性

企业在考虑采用进攻战略还是防御战略的时候，首先要考虑的问题是行业的不稳定性，即企业稍有风吹草动就有可能触发竞争大战的行业条件。有些行业对企业谨慎运营的要求更高。第1章描述的行业基本结构决定了竞争的强度以及寻找合作或者避免战争的难度。行业中参与竞争的企业数量越多，它们的相对实力就越平均化，其产品就越标准化，固定成本就越高，引诱企业扩充产能的条件越多，行业增长的速度越慢，企业就越有可能不断尝试各种举措来提升自己的利益。企业会采取诸如降价（一如囚徒困境中的告发行为）的行动，这类行动无疑会遭到竞争对手的反击，如此一来冤冤相报，整个行业就会陷入恶性循环，行业的总体利润就会降低。同理，竞争企业的目标和视角差异越悬殊，越不平衡，企业在特定业务领域的战略利益就越大；市场细分的程度越低，企业理解对手的意图越难，保持合作性关系的概率就越低。从广义的角度来看，无论是采取进攻战略还是防御战略，如果行业的条件倾向于激烈的对抗，企业采取任何行动的风险就会更高。

有些行业条件可能会引发战争，有些行业条件却能缓和企业之间的竞争。若企业之间有过竞争的历史，或者一直以来相互依赖，彼此之间比较容易建立信任（各家企业认定对手不会出招，导致鱼死网破的结局），这些企业的竞争反而能促进行业的稳定，并能让企业更加精确地了解对手的回应。相反，如果竞争企业彼此之间的关系时好时坏，竞争对抗一直以来不太稳定，那么就有可能爆发竞争大战。企业之间相互作用的传承不仅取决于稳定的企业群体，还有可能受到这类竞争企业中拥有较稳定管理层的影响。

多重议价区是指企业在多个区域中相互作用比较明显，这种条件也能推进行业的总体稳定。比如，如果有两家企业都在欧美市场上竞争，一家企业在美国市场的赢利状况肯定会被另一家企业在欧洲市场的赢利状况所抵消，企业对彼此在各个市场上的所得都不服气。多重市场竞争为企业提供了更多的机会，在不进攻对手的前提下反而让对方受益；多重市场竞争还可以让企业更好地惩罚叛离者。通过合资企业或者共同参与的手段实现互联也可以促进企业的合作倾向，为企业提供较为公允的对手企业信息，推进行业的稳定发展。正确全面的信息有助于企业避免错误的反应，阻止企业尝试鲁莽的战略举措，由此推进行业的稳定性。

行业结构影响了竞争对手的地位，也影响了企业承受的压力，使其采取进攻战略；此外，行业结构还影响了企业利益冲突的程度。因此，行业结构为企业开展竞争行动奠定了基调。然而，行业结构本身并不足以决定市场发生的行为。企业之间的较量取决于个别竞争对手所处的环境。还有一种评价行业不稳定性和企业采取竞争行动背景的方法是实施竞争对手分析。使用本书第3章描述的方法，我们可以分析每个竞争企业可能采取的战略、竞争对手战略给企业带来的威胁以及每个企业有效应对这类行动的方法。竞争对手分析是企业制定威慑战略或者对对手战略做出回应的前提，借此企业可以做出有关进攻战略的决策。因此，我们本章所有的讨论都有一个前提，即企业已经开展了竞争对手分析。

评价行业不稳定性的最后一点是决定市场内各家企业之间信息流的性质，包括行业条件共享知识的程度以及通过市场信号有效传递企业意图的能力。本章的重点就是分析这类信息流。

竞争行动

在存在寡头竞争的行业中，企业的行为将部分取决于对手的行为，选择正确的竞争行动需要快速辨认哪些企业会受到这些竞争行动的影响（不至于引发持久战或者你死我活的争斗），确保这些行动的结果尽可能有利于企业的利益。也就是说，企业的目标是避免扰乱行业秩序或者引发让各家企业付出沉重代价的战争。与此同时，还要让企业在竞争中脱颖而出，置对手于不利的境地。

选择适当的竞争行动的一种普遍的方法是，企业使用自身在资源和能力方面的优势，强力推动竞争朝着对自己有利的方向发展，避免对手针对自己实施旷日持久的反抗，这种方法可以被称为“蛮干”。这种方法只有在企业拥有明显的资源和能力优势的条件下才能采用。企业必须要保持自身的相关优势，竞争对手不会误读这些企业的信号，不会轻举妄动打算改变自身的地位；唯有如此，面对这种情况行业才能保持稳定。

有些公司似乎笃信武力，认定企业之间的竞争就是一场赤裸裸的厮杀，一定要聚集资源来进攻对手。企业的优势和劣势（见第3章）当然能帮助我们确定企业面临的机遇和威胁。然而，单纯拥有雄厚的资源不足以保证竞争行动能如期开展，因为竞争对手会做出坚决的抵抗（更糟糕的情况是企业陷入了绝望或者不理智的境地），竞争对手还有可能追求不同的目标。此外，企业拥有明显的优势，未必就能帮助每个企业找到或者提升自己的战略地位。最后，就算企业明确了自己的优势，一场竞争大战也会让企业耗费巨大，即便可以胜出，企业也要尽可能避免这样的情况。

竞争行动如博弈。无论企业手头已经具备哪些资源，都要仔细设计博弈的布局，精心挑选并果断执行竞争行动，从而使企业从中受益。在理想状况下，企业的竞争行动最好不要引发竞争对手的反击。在存在寡头竞争的行业中，企业的竞争行动要综合企业具备的各种强力措施，并在实际操作中做到有度、有力、有效。

合作行动或者不具威胁性的行动

采取不威胁竞争对手目标的行动是企业着力提升自己竞争地位的起点。在详细彻底地分析了竞争对手的目标和假设后，企业使用了第3章介绍的竞争对手分析框架，从而采取各种措施来提升自己的赢利能力（甚至增加市场份额），同时不影响重要竞争对手的业绩或者威胁其竞争对手目标的实现。这一系列行动通常可以分为三类：

·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，且竞争对手无须具备和企业一样的实力；

·能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，但竞争对手应具备和企业一样的实力；

·能提升企业竞争地位的行动，因为竞争对手无法与其相提并论。

如果企业的竞争行动会被对手发觉，那么第一种竞争行动的风险最小。企业采取的措施可能损人不利己，不仅影响了自己的业绩，还影响竞争对手的业绩，如错误的广告宣传或者与行业情况不相符的定价结构等。如果这种情况发生，往往是因为企业过去的战略效果不显著。

第二类竞争行动更加普遍。在绝大多数行业中，如果企业的某项举动被所有参与竞争的企业所模仿，那么这项竞争行为就能惠及所有企业。这种情况的确存在。比如，如果每家企业都将自己产品的保质期从两年减少到一年，企业的整体成本就会下降，赢利能力随之提高，但前提是行业的总需求对产品的质保条件不敏感。还有一个例证是成本变化要求价格上有所调整。这类竞争行动有个问题，即未必所有企业都会追随这种策略，因为此举虽然能提升所有企业的地位，但针对每个企业来说，未必是最优策略。例如，对于产品性能最可靠的企业来说，减少质保期限，无疑会降低这类企业的竞争优势。竞争对手还有可能会因为别人跟随这种行动，自己按兵不动，意识到没有作为也能提升自己的竞争地位，那么这些对手肯定不会跟风操作。

在选择第二类竞争行动的时候，关键的步骤包括：第一，评估此举对每一家重大竞争对手的影响；第二，评估每个竞争对手破坏企业在行业中排序所获得的收益，为此放弃的合作利益，以及此间经受的压力。这类评估让人头疼，但却是竞争对手分析必不可少的。如果企业的竞争行动能否成功取决于竞争对手是否跟随，那么企业就要承受对手不买账的风险。如果放弃选定的竞争行动，企业需要承担的成本并不高，竞争对手的相对地位变化较慢或者比较容易重新调整，那么这种风险就不高。然而，如果对手打定主意作壁上观，且从中很有可能获得相对优势，而企业一时也难以赢得这类竞争优势，那么竞争行为的风险就很大。

确定第三种非威胁性竞争行动，即竞争对手不予跟随的行动，需要仔细分析竞争对手特定目标和假设所提供的机遇，这要求企业必须找到竞争对手认为没有必要且不予回应的竞争行动。例如，竞争对手可能不太重视拉美市场，而格外重视加拿大的出口机会。进驻拉美市场会牺牲当地企业的利益，但对竞争对手本身却不会有任何影响。

如果竞争行动满足下列条件，就属于不具威胁性行动的范畴：

·竞争对手几乎没有觉察，因为企业采取这些行动所需要的调整主要是从内部展开的；

·竞争对手不会把这类行为放在眼里，因为其对行业以及如何在行业中竞争有一套自己的看法；

·如果按照竞争对手自己的标准来衡量，企业的这些竞争行动对竞争对手的行为影响甚微。

天美时在20世纪50年代初期进入钟表行业，采用的进入战略是制造低价手表（没有任何珠宝装饰）。手表的价位较低，如果坏了，修理起来倒不如重买一块更划算。这种竞争行为就具备上述的非威胁性竞争行为的诸多特征。这种手表在平价商店和其他非传统手表零售店中出售，并没有在珠宝店中出售。瑞士手表一直以来以其高品质、高价位、在珠宝店出售的高端形象以及精密的工艺统领钟表市场。天美时手表与瑞士手表相差甚大，瑞士手表也从来没有把天美时放在眼里。因为天美时手表不会威胁瑞士手表的形象，也不会威胁瑞士手表作为高端、高品质、高价位手表商的领导地位。此外，瑞士手表正处于上升时期，天美时手表的走红丝毫没有影响瑞士手表业的业绩。因此，天美时在没有引来瑞士手表商过分关注的前提下，在低端钟表市场迅速走俏，牢牢站稳脚跟。

开展竞争行动、提升所有企业的竞争地位要求企业认识到行政举措不具威胁性。这类竞争行为比较普遍，企业需要根据变化的行业条件进行调整。所有三类不具威胁性的竞争行为都有可能被竞争对手误解是进攻举措，这种风险一定存在。

企业可以使用多种机制来避免针对这些情况的误解，但没有哪一种做法是完全保险的。通过发布声明、公开评论变化等发出积极的市场信号（见第4章），企业可以表达出一些善意。例如，在媒体上发布长篇大论，说明因成本上涨而导致的价格调整有理有据，就有助于传达企业的意图。采取了竞争行动后，企业可以教训那些没有跟进的企业，比如直接向竞争对手的客户做广告、进行促销。以传统的行业领导者为靠山，也能降低被误解的风险。在某些行业里，领导企业承担起率先适应新的行业情景的重任，而其他企业却等待着别人先行，而后跟随。还有一种普遍的做法是将价格或者其他决策参数与显而易见的指标挂钩，例如消费者价格指数，从而推动调整的进行。下面讨论的竞争焦点问题也是可以运用的协调机制。

威胁性行动

能够大力提升企业竞争地位的行动的确会威胁竞争对手，而这正是寡头竞争的本质。因此，威胁性竞争行动成功的关键是预测竞争对手的报复行为，并影响其反击的行动和成效。如果竞争对手快速实施报复行为，而且其反击非常有力，那么这样的竞争行动不仅没有给企业带来任何好处，反而让其陷入更加尴尬的境地。如果竞争对手下手异常狠毒，做出的回击让人一蹶不振，那么发起竞争行动的企业就会得不偿失。

在考虑威胁性行动的时候，有几个关键问题如下：

1.竞争对手报复发生的概率有多大？

2.竞争对手将在多久后报复？

3.竞争对手的报复行为的成效如何？

4.竞争对手实施报复的坚决程度如何，即竞争对手明知要付出代价，也要坚决对企业的竞争行为反击的程度如何？

5.竞争对手的报复行为是否会受到影响？

第3章的竞争对手分析框架解决了上述多个问题，我们将集中精力分析竞争对手对企业进攻行为开展报复的时滞问题。这方面的考虑能帮助企业制定防御战略。影响竞争对手的报复行为将在本章“开展竞争行动的决心”一节中详细讨论。

报复时滞

在同等条件下，竞争对手对企业愿意采取的竞争行动反应最慢、报复最晚。在企业防守时，它会希望竞争对手相信它将迅速有效地回应竞争对手的挑衅行动。报复时滞产生的原因有4点：

·认知滞后；

·制定的反击战略拖泥带水；

·无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本；

·由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。

第一个产生时滞的原因——认知滞后，是指竞争对手意识到或者留意到企业实施战略行动的时滞，这可能是因为企业保密工作做得好，也可能是因为企业暗度陈仓，没让竞争对手发觉（比如针对小型客户及国外客户不动声色的行动）。有时候，企业对自己的行为秘而不宣、低调行事，在竞争对手有所警觉、着力反击前，企业已经完成了某项举措、开拓了新的产能。此外，竞争对手可能会因专注于实现自己的目标、对市场看法有失偏颇等，未曾留意企业的某项举动。天美时手表成功进入市场就属于这种情况。天美时手表抢占市场，大大影响了瑞士手表商和美国手表商的业绩。过了很久后，很多企业才反应过来，而这之前它们认定天美时是上不了台面的次品，根本不值得花力气与之较量。

认知滞后部分取决于企业监控竞争对手行为的机制，而企业是能够影响认知滞后的。当一些企业从外界统计数据（如行业协会数据）中获得基准数据进而计算竞争对手的市场份额时，在拿到现实的数据前，很有可能对行业的变化浑然不觉。认知滞后有时候也会受到竞争对手烟幕弹策略的干扰，对手可能会推出新产品或者在发起竞争的企业的核心业务领域以外的地方采取某项措施等。从防御的角度来看，企业若能建立竞争对手监控系统，不断从现场调查、分销商以及其他渠道搜集数据，就能大大减少认知滞后。通过仔细监控竞争对手的做法，企业能够提前知晓对手的行动，因为竞争对手要有所行动，就必须提前预订广告空间、设备交付等事项。如果企业设立的竞争对手监控系统在业界人人知晓，这本身就很有威慑作用。

若制定的反击战略比较滞后，具体的时滞则取决于发起的竞争行为。对手对于企业降价的报复行动可能是即刻发生的，但针对产品改变进行的防御性产品研发，或者兴建应对竞争对手的新工厂，更新生产线并投产，却需要多年的积累。新款汽车从开发到上市至少需要3年时间。生产生铁的大型现代鼓风炉、一台集成的造纸设备也需要3~5年的时间方能建成。

报复反击行为的时滞会受到企业本身行为的影响。企业可以对具有下列特征的竞争对手发起进攻：制定反击战略犹豫不决、拖泥带水。企业只要了解所需要的时间及竞争对手的内在缺点，就能当机立断。从防御的角度来看，可以通过构建反击资源来缩短报复回应的时间，虽然很多用来反击对手的资源可能用不到。例如，企业开发了很多新产品，却放在仓库里没有上市；哪怕订单量减少，也要预订生产设备等。

由于无法报复对手，企业的回应将会滞后。这种情况与为了更换某个损坏的晶体管而不得不拆了整台电视机的情况一样。尤其对于大型企业来说，要对小公司的竞争行动有所回应，采取的报复行为不可能局限于某类客户或竞争发生的细分市场，而是针对整个市场。例如，为了对小型企业发起价格战，大型企业不得不给所有客户打折扣，此举对企业造成的内伤不容忽视。如果企业发起行动后付出的代价远远低于竞争对手决定回击所需要承受的代价，竞争对手在是否反击报复的问题上就会犹豫不决，反击滞后也在所难免，甚至有可能选择不予反击报复。

由于目标冲突或者动机不纯造成的反击滞后，是我们在研究竞争相互作用时着重关注的问题，因为它非常普遍而且意义非凡。第3章就说明了避实就虚的问题，在这种情况下，企业发起的某个竞争行动威胁了部分竞争对手的业务。但是如果竞争对手施以迅速而坚决的反击，就有可能使发起企业其他领域的业务受损。避实就虚的策略本身造成了反击的时滞，同时大大降低了反击的成效，有时候甚至会直接威慑对手，让其打消了反击的念头。企业排除内部意见不一致也需要花很多时间，这也是时滞产生的一大因素。

按照具体的行业状况，可以寻找多个竞争企业目标冲突和自相矛盾的弱点，很多公司利用这一点取得了成功。瑞士手表业对天美时手表走红的现象反应迟钝就是一个好例子。天美时手表在各大平价百货商店有售，不仅放弃了传统的珠宝商等手表零售渠道，强调了低成本、免修的优点，还提出了全新的理念：手表未必能代表身份，却能成为重要的配饰。天美时的大量脱销最终威胁了瑞士手表业的经济效益和增长目标的实现，让各大知名手表商对天美时发起反击的问题犹豫不决。瑞士手表业在珠宝零售店这个渠道商上占有很多股份，为提升高端精确、镶嵌珠宝的瑞士手表进行了大量投资。瑞士手表商如果对于天美时手表实施有力的报复，恰恰说明了天美时的理念正确，这也会危及瑞士手表商在珠宝商店出售手表的合作关系，更糟糕的是还有可能模糊瑞士手表的产品形象。因此，瑞士手表业从来没有对天美时进行任何类型的反击。

这一原则在其他领域中也有很多例子。大众汽车和美国汽车公司早年采用的战略是，只生产具有基本功能的汽车，汽车外观和款式都有限。这为三大汽车制造商提出了同样的难题，它们的战略是建立在以旧换新和款式不断变革的基础上的。近期在剃须刀行业中发生的情况也说明了这一点。比克引进了一次性剃须刀，使得吉列公司处于一个非常尴尬的境地。如果吉列公司对比克的行动做出反应，就得减少剃须刀这一大类产品系列中其他某些产品的销量，而比克却没有这样的问题。IBM一直不愿意进入小型计算机行业，因为这个举动会影响大型计算机的销量。

确定能让企业从竞争对手反击时滞中受益的战略举动，或者采取行动将竞争对手的反击时滞延长至最大，是竞争各方相互作用的关键。然而，企业试图延迟对手反击，这种努力不能毫无节制。有时候竞争对手迟迟不予反击，但反击真正到来时，却有排山倒海之势，这样胸有成竹的反击要比快速欠火候的举措更能给发起竞争行动的企业致命的一击。因此，一定要权衡反击时滞和反击行动本身的成效，也就是说企业在选择竞争行动时，一定要平衡这两者之间的关系。

防御行动

此前，我们一直讨论进攻行动，但是对竞争对手的举动进行威慑或者防御也同样重要。当然，防御和进攻涉及的很多问题都有相通之处，并非完全对峙。良好的防守工作，主要是为了让企业创造不怒自威、先声夺人的姿态。对手打算采取某项行动前，要对企业的情况进行分析，它们常得出的结论是企业不好惹，不可轻举妄动。和进攻行动相反，防御行动旨在不主动出击，便能胁迫企业做出退让，而最有效的防御工作是把战争扼杀于无形之中。

为了阻止某些竞争行为的发生，有必要让竞争对手相信反击的发生，让其明白企业一旦出招，便不会给对方还手的机会。本书已经讨论了部分措施，在下文“开展竞争行动的决心”一节中将进一步探讨这类措施。

为了预防某类行动不成功，还有很多其他防御战略，具体如下。

以进为退

如果竞争对手发起了某项竞争行为，而企业坚决反击，这种正面回应的反击战略会让发起竞争行为的企业相信反击必然会发生。企业给予的反击越有力、针对性越强，就越能说明企业和对手势不两立，这样的正面回应就越能为企业树立坚决防御的形象。例如，直接推出针对竞争对手特定产品的新品牌，比推出无针对意义的新产品更能说明企业反击的决心。相反，如果企业的反击行为不太有针对性（例如适用于所有客户的降价措施，而不是面向发起降价潮的企业的特定客户），那么这种回应付出的成本更高，成效也更差。假如针对某项竞争行动的回应很全面，而非针对发起竞争的企业，那么正面回应触发一系列连锁反应的风险就更大，而以进为退的防御战略本身的风险也就更大。

釜底抽薪

一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业若能打击竞争对手行动的基础，对其釜底抽薪，并让其相信这一系列的行为将继续，就会导致竞争对手退让。比如新进入者常在特定的时间内有特定的增长目标，包括市场份额和投资回报率等。如果新进入者丧失了实现这些目标的基础，认定自己在很长时间内都不可能实现这些目标，那么它们就会撤回或者降低竞争行动的强度。捣毁竞争对手的阵地有很多策略，包括激烈的价格竞争、研发活动的大量投资等。在竞争对手新产品的测试阶段着力打击对方新产品就是一种有效的方式，说明企业愿意与之较量到底，这样做比坐等对手全面上市再反击付出的代价要小。还有一种釜底抽薪的策略是使用特殊的交易让客户大量采购货物，借此大大降低市场对产品的需求，提升进入市场的短期成本。如果企业的市场地位面临威胁，可以牺牲短期运营的利益来打击竞争对手竞争的基础，这样做非常值得。这种策略的核心是企业非常清楚竞争对手的业绩目标和实现目标的时限。

吉列公司从电子表行业中撤出就是釜底抽薪的例子。虽然吉列公司曾宣布在试销阶段销售额可观，但是它还是最终决定退出该市场。主要原因是发展技术需要大量投资，且该业务领域的利润率远远低于公司的其他业务领域。吉列公司的这一决定很有可能是受到了德州仪器公司积极的定价策略、快速发展电子表技术的影响。

开展竞争行动的决心

在规划执行进攻或者防御行为的过程中，最重要的一个概念是决心。决心可以保证企业对待进攻行为实施反击的可能性、速度和力度，也是制定防御战略的基石。竞争行动的决心影响着竞争企业对自己和竞争对手所处地位的理解。做出行动的承诺是明确无误地传达企业资源和行动意图的重要方式。竞争对手对于企业的意图和掌握资源的程度并不知情，传达企业竞争行动的决心能减少对手的疑虑，肯定自己在对手心目中一不做二不休的形象，促使其从全新的角度重新审视理性的战略，避免不必要的战争。例如，如果企业能够针对某项已经发生的竞争行为毫不犹豫地做出坚决回应，竞争对手就可以从中判定，在制定战略的过程中，该企业不会妄加揣测，竞争对手也就不敢轻举妄动。在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二、言出必行，最大化提升企业的竞争地位。

在竞争环境中有三大主要的竞争行动的决心，每一种都是为了实现不同的威慑和恫吓的目的：

·企业拥有把正在开展的某项竞争行动坚持到底的决心。

·假如竞争对手轻举妄动，企业必然会全力回击，不打倒敌人绝不罢休。

·企业不做出任何实施行动或者放弃行动的决心。

如果企业能让其竞争对手相信企业对正在实施或者打算实施的某项竞争行动的决心，就增加了竞争对手放弃争夺新的竞争地位的可能，使其不再消耗资源对企业进行反击，也不会阻止企业的某种竞争行为。企业在开展某项竞争行动时表现得越坚决，越胸有成竹，就越容易出现这样的结果。如果竞争对手感受到了企业的冷酷无情和雷厉风行，其肯定会相信，反击必然会招致企业更加残酷的打击和报复，企业对赢取新的竞争地位志在必得，与企业对抗只能是自找死路。

第二类企业开展竞争行动的决心与此类似，但是与企业针对竞争对手可能发起的竞争行为的反应有关。如果企业能够让竞争对手认为，对手一旦有行动，企业将绝不手软，这样对手可能就会认为，根本不值得死磕，还是放弃竞争行动为妙。若竞争对手对企业发起激烈的反抗深信不疑，认定在行业内引起对抗将损人不利己，那么它们就很有可能打退堂鼓，这与我们碰到劫匪的情况类似。劫匪常说：“打劫！把钱交出来！”如果心慌意乱的受害者誓死一搏，不轻易就范，他们就会说：“要钱没有，要命一条！死了我也要拉你当垫背的！”

第三种形式的决心是不采取任何有危害性质的行动，也可以称为建立信任。这种决心在缓解竞争大战的强度时很有用。比如，如果企业能让竞争对手相信自己会提升价格而非降低价格，那么就有可能从此停止价格战。

企业的承诺和决心是否可信，主要与企业承诺的自我约束力和一往无前的斗志相关。威慑措施的价值也会随着竞争对手确定企业言出必行的程度而增加。具有讽刺意义的是，如果企业的决心不足以阻止竞争对手的行动，就不得不承担兑现诺言的后果（比如被打劫的那个人也许并不真的视死如归）。这样企业就面临着两难抉择：究竟是兑现承诺、承担后果，还是食言、降低自己的公信力？

企业表明决心的行动和时机都很重要。最先表明决心的企业有能力让其他企业在考虑下一步战略时默认企业的行为，这有助于让形势按照有利于自己的方向发展。如果各家企业一味求稳，但对如何实现稳定的方式有分歧，那么率先表明决心、做出承诺的企业就占有优势。如果两家企业势均力敌，拼死争夺某个竞争地位，且两家企业的诸多利益都有冲突，那么过早表明决心也不会有太大的帮助。

表明决心

无论是开展竞争行动还是坚决对竞争对手的行动反击，表明决心可以通过多种机制和多种信号的传递进行。提升企业承诺公信力的方式如下：

·快速兑现企业承诺的资产、资源和其他机制；

·明显表现出兑现承诺的意图，包括过去信守承诺的历史；

·信誓旦旦要破釜沉舟，绝不后退；

·具备自我检查履行承诺情况的能力。

企业具备兑现承诺的机制，表明自己对待竞争行动的决心，这一点非常必要。如果企业看起来坚不可摧，就很难发生与之对抗的情形。有助于企业兑现承诺的资产包括多余的现金储备、多余的产能、强大的销售团队、广泛的研发设施和机构，以及企业在竞争对手其他业务领域中占有一席之地、能实现对对手的报复和品牌挑战能力等。还有一些不太明显的资产包括企业已经开发、等待面市、直接针对竞争对手核心市场的产品。惩罚是指那些用于惩罚竞争对手发出了不利于企业竞争行为的机制和资源，上述诸多资源都是有效的惩罚机制。

构建这类资源来兑现企业的承诺在表明企业的决心方面起着重要作用，但仅仅具备这些资产是不够的。竞争企业必须知道自身拥有这些资产，才能对竞争对手有威慑作用。确保竞争对手意识到企业具有兑现承诺的资产，这需要企业发布公开声明，与客户谈论相关信息，并在业界传播开来，与财经杂志合作，发布一些说明这类资产存在的文章等。资产显赫尤其能够震慑竞争对手，这一点很少会被误读，竞争对手也不能置若罔闻。

企业一定要清楚地表明履行承诺的决心，这样才能让人们相信其心意已决。要实现这一目的，有一种做法是保持行为的一致性。企业的竞争对手往往会参考企业过去的历史来看待企业开展的竞争行为，并表明对其竞争行为做出回应的决心和力度。如果企业过去面对业内竞争行动的一系列反应言行一致（可能这些反应本身并不重要，甚至都是一些琐事），那么对手企业借此就能评判企业未来行动的意图和动向。企业明确地表明要兑现承诺，开展缩短反击时滞的行动，或者实施人尽皆知的防御性研发项目，这些信号都是在向业界表明心志。企业的公开声明或者无意透露的履行某承诺的意图，也能帮助企业表达决心，虽然这类信息中承载的信号并没有企业过去的作为那么有说服力。

用果敢有效的言行来表达企业的决心，昭示企业无所畏惧的气概。例如，公布的与某供应商或者客户的长期合约表明了企业进入或者保持在某领域市场地位的长期利益和决心。买下厂房而非租赁厂房，或者进入某个市场变为整个产品链的综合制造商而非安装工厂，也能表明这一点。企业通过发布与零售商或者客户针对降价措施、保证产品质量、合作性广告策略来赶超竞争对手的书面或者正式协议等方式，以表达反击竞争对手的决心。这种承诺一旦做出，就不可能撤回。在公开声明中宣布在某行业发展或者对某股东利益群体负责，以及公布市场份额的目标和其他多个信号，能够让竞争对手明白如果企业收手，无异于搬起石头砸自己的脚。明白这一点，竞争对手就会推迟自己的竞争行动。

这样一来，竞争对手可能认定企业很有可能在应对竞争中乱了方寸，就会变本加厉地逼迫企业。竞争环境中企业是否理性，可以通过过去的行为、诉讼和公开声明等体现出来。告诉竞争对手企业言出必行，这样的行为遍布在企业的各种活动中。企业对供应商、客户和分销渠道乃至对大众的承诺，或多或少都传递了企业涉足某业务、长期履行某个承诺的决心。

企业要表明自己的决心并非一定得有大量资源的支持。比如，具有大量市场份额或者诸多生产线的企业通常在反击竞争对手某些竞争行为时碰到目标不一致的情况，这在上文已经有所提及。小型企业若发起某项竞争行动或者对其他企业的行动予以反击，将会受益颇多，损失较小。企业挑起的降价行为对大型企业有着巨大的影响，因为这样的企业销售量也较大。虽然小型企业开展威胁性行动具备的资源不多，但是通过行动的强度或者孤注一掷，也能增强其言出必行的可信度。

最后，企业自我检查履行承诺情况的能力是企业能否坚决对对手进行反击的重要因素。如果竞争对手认定自己能够瞒天过海，做到神不知鬼不觉，那么它们玩的花样也会越多。但是，如果企业表明自己可以瞬间洞察价格削减、质量调整或者新产品上市等动向，那么企业对对手竞争行为坚决反击的决心及可信度就更高。业界公开的监控销售额的制度、企业和客户的沟通机制以及采访分销商获得信息等行为只是为了表达企业洞察行业态势的能力。要注意的是买方可能倾向于通报秘密的降价行为，这是为了鼓励各家企业都打折扣，哪怕这类降价行为根本不可能发生。在信息匮乏或者供应商无法确证买方信息的情况下，这种举动会干扰市场的稳定性。

巴克斯医疗器材公司在生产静脉注射用品、血液容器和相关一次性医疗保健产品的领域就出现了竞争愈演愈烈的情况，这个例子能让人更好地了解企业如何表达自己的决心和承诺。巴克斯医疗器材公司（市值8亿美元）拥有明显的市场地位，受到了美国医疗设备公司（市值15亿美元）麦高分部的威胁，后者开发了一款新型静脉注射容器。虽然截至1977年11月，美国食品药品监督管理局并没有正式批准这种新型产品的生产许可，但是据称巴克斯已经开始采取行动来表达自己抵制新产品进入的决心。医院采购代理所报价格竞争日趋激烈。据报道，巴克斯在很多产品上都给予了较大的折扣，对于麦高的客户折扣力度更大。巴克斯在研发活动的投入一直很高，在20世纪70年代初期有新进入企业进入行业的时候，据称巴克斯在价格战中的表现不俗。巴克斯医疗器材公司为迎接竞争挑战的强硬立场和决心也表现得淋漓尽致。

以信任表决心

我们的讨论一直专注于如何表达坚持某项竞争行为或者反击竞争对手行为的决心。在某些情况下，假如企业表示不做任何反击的举动或终止进攻的承诺，反而对自己更加有利。虽然这看起来很容易，但竞争对手对企业的和解信号半信半疑，尤其是那些过去曾吃过这些企业亏的对手更是深有感触。它们可能还会怀疑一旦不再设防，会让发起竞争行为的企业有机可乘，这类企业一旦卷土重来，就会置自己于万劫不复之地。那么企业究竟该如何做才能表达停战的信息，建立业内同行的信任呢？

要注意的是在现实中，出现这类情况的概率较高，在“表明决心”这部分中描述的原则通常适用。表达信任的可靠方式是企业要向竞争对手表明为了提升竞争对手的利益，自己做出牺牲也在所不惜。例如，有充分的证据表明通用电气公司在涡轮发动机行业市场周期性下滑阶段放弃了很多市场份额，主要是为了避免严重的跌价现象，而在市场周期性上扬阶段，它又努力赢回了市场份额。

竞争焦点

导致寡头竞争中不稳定现象的问题是协调各家企业针对市场结果的预期。各企业对市场结果的预期分歧越大，激烈的竞争就越不可避免，业内爆发大战的概率就越高。托马斯·谢林在有关博弈论的著作中提出，明确寡头竞争环境下的结果，重点是发现竞争焦点或者各种竞争力量对未来预期的交集。竞争焦点的力量源于各家企业共同实现某种稳定结果的需要和渴望，由此避免没完没了让人纠结的竞争行为和反击战略。竞争焦点可以采取逻辑价格点、百分比加成定价制度、整数规划市场份额以及以某些地域或者客户为基础的不正规的市场共享等措施。竞争焦点的理论表明竞争调整最终会落到某一点上，这个点将是自然的节点。

竞争焦点的概念对竞争行为有三大启示。首先，企业应该尽早努力寻找理想的竞争焦点。人们越早发现竞争焦点，通过激烈竞争实现行业平衡的成本就越少。其次，行业价格或者其他决策参数可以简化，以便确认竞争焦点。这个过程涉及确立标准等级或标准产品，以替代产品线上各种复杂的产品分类。最后，为了本企业的利益，应努力搭建博弈平台，以期找到最有利于企业的竞争焦点。这可能意味着在行业里引进有利于确定理想竞争焦点的术语体系，如按照每平方英尺的价格来说明问题，而非按照绝对价格来判定。还可以合理安排战略措施的顺序，从有利于企业的角度出发，从而确定理想的竞争焦点，使之自然而然地显现。

信息和保密工作

部分出于商业媒体的膨胀和人们对信息公开需求增加的原因，企业自我曝光的程度越来越厉害。虽然有相关的法律规定，但大部分公司年报、访谈或者演讲内容以及从其他渠道公开的资讯并非出于制度原因曝光。信息披露主要是出于股市、管理者自尊和员工无意间透露等原因，也有可能是企业希望增加公众的关注度。

按照本章阐述的内容，在制定进攻或者防御竞争行为的过程中，信息非常重要。有时候，有选择地公布一些信息能够收到意想不到的效果，比如市场信号、表达企业行动的决心等。不过，企业披露有关自己规划或者意图的信息能方便竞争对手了解自己，推动其做出正确的战略决策。比如，如果披露了某项新上市产品的细节，竞争对手就会集中自己的资源准备反击。与此相反，很多新产品细节的描述非常模糊，这样一来，竞争对手只能揣测新产品的实际性质，不得不多手准备。

有选择地披露信息，是企业开展竞争行动的一项关键资源。可以说，信息披露已经成了竞争战略选择必不可少的一部分。

06 针对买方和供应商的战略

本章将针对买方选择和目标客户（目标客户群）选择探讨结构化分析的影响，我们还将探讨采购战略的结构化分析方法。人们对买方和供应商策略的视角往往过于狭隘，而主要关注运营的问题。通过关注与战略有关的广泛问题，企业可以更加理性地制定买方和供应商的政策，有效提升自己的竞争地位，减少受制于买方或者供应商的情况。

选择买方

绝大多数行业里，企业不是向一家买方而是向多家买方出售各类产品或者服务。买方的议价能力从综合角度看，是决定行业赢利潜力的一大关键竞争力。第1章已经介绍了决定行业整个买方群体实力的结构条件。

从结构化的角度来看，行业面对的买方群体很少是完全一致的情况。很多制造行业将产品出售给业务跨度范围很大的买方，它们使用产品的用途也各不相同。这些企业在采购量、产品作为生产过程投入要素的重要性等方面差别甚大。消费类产品的买方在采购数量、收入水平、教育背景以及其他方面的差别也比较大。

行业的买方在采购需要方面也有很大的差别。买方对客户服务水平、理想的产品质量或者耐用程度、销售陈述中所需的信息等都有不同的要求。买方采购需求不同是买方拥有不同的结构化议价能力的一个原因。

买方不仅在结构优势方面相差较大，在增长潜力乃至整个采购量的增长率方面也有很大的不同。将某电子部件出售给潜力巨大的公司（比如数码设备和小型计算机行业）暗含的销售量增长空间肯定要比将同一件产品出售给黑白电视机制造厂的销售量增长空间更大。

最后，服务不同个体的买方，其成本也不同。这里的原因很多，比如，在电子部件分销领域里，服务小批量购买的买方成本肯定要高于服务大批量购买的买方成本（按照销售额的百分比计算），原因是不管交易数量如何，服务一笔订单的固定成本是一样的。主要的成本涉及文本归档、处理和操作成本，这些程序不会受到电子产品交易数量的影响。

由于买方五花八门，选择目标买方（目标买方群）成了重要的战略变量。从广义上来讲，企业应该尽可能把产品出售给那个最合适的买方。买方选择会对企业的增长率产生重大影响，也能最大限度地降低买方的破坏力。着重于结构化分析的买方选择是成熟行业中尤其重要的战略变量。在那些借产品差异化制造壁垒、技术革新难以为继的行业里，基于结构化分析选择买方非常重要。

下文将介绍买方选择的基本概念。在确定了令人满意或者优秀的买方特征后，我们将阐明买方选择的重要战略影响。其中有一个关键的战略影响是企业不仅能找到好的买方，还可以创造优秀的买方。

买方选择和战略的框架

按照上文的讨论，从战略的角度决定买方质量的四大标准是：

·买方需求与公司能力的比较；

·增长潜力；

·结构竞争优势内在的议价能力，以及在要求低价时，施展这种议价能力的强度；

·服务成本。

若买方具备不同的采购需要，企业在服务这些买方的需要方面比竞争对手具有更大的实力，那么买方的采购需要就有重要的战略意义。在其他条件相同的情况下，如果企业集中精力服务于某类买方，而企业具有满足这些买方需要的相对较好的条件，那么企业就能提升自己的竞争优势。买方增长潜力对企业战略制定的重大意义是显然的。买方的增长潜力越大，对企业生产产品的需求就会随着时间的流逝日益增大。

为方便战略分析，买方的结构优势通常可划分为两大类。若买方影响力已定，而且它拥有的其他替代供应商来源也较为固定，那么买方拥有的议价能力就会对卖方产生重大的影响。可以拿买方的议价能力作为筹码，也可以弃之不用，但是不同买方利用自己的议价能力试图向卖方压价的倾向不同。有些买方虽然采购数量较高，但对价格的敏感度不高，或者说这些买方愿意出钱购买产品的其他性能，从而使卖方有条件保持自己的利润。买方内在的议价能力及其运用这种议价能力的偏好具有重大的战略意义，因为随着行业演变的发生，买方会越来越倾向于利用其议价能力，这对企业来说就是一种潜在的威胁。比如，随着行业日渐成熟，曾经对价格并不敏感的买方也有可能对价格斤斤计较起来，或者部分替代品的出现会给企业产品利润带来更大的压力。

从战略的角度来看，最后一项关键的买方特征是企业服务特定买方群体的成本。如果这些成本较高，那么按照其他标准判定较好的买方会立即丧失其吸引力，即便企业服务这些买方有利可图或者风险较低，仅有的优势也会被高昂的服务成本完全抵消。

判定优秀买方的四大标准的变化方向不同。具有最大增长潜力的买方也有可能是最有能力、最无情的议价者。议价能力不强、价格敏感度较低的买方可能对应的服务成本很高，即使能以高价实现交易，也不会给企业留下多少利润。企业可能服务一些买方最得心应手，但这些买方却不符合其他三项标准。因此，企业要选择最佳目标买方，就需要综合权衡这些因素，使之服务于企业的目标。

按照思想标准评估某个买方是否优秀，需要按照企业面临的实际情况进行结构化分析和竞争对手分析。接下来将讨论其中的一些因素。

买方采购需要和企业的相对实力

要把买方特定的采购需要与企业的相对实力进行匹配，这一点不证自明。匹配这两者，从买方的角度来看，将使企业实现最高限度的产品差异化。此外，相比竞争对手，企业服务这些买方的成本也应该最低。比如，如果企业具备较强的工程和产品开发能力，就能针对强调客户多变需求的买方获得最大的竞争优势。如果企业相比竞争对手，使用的物流系统更高效，那么对于强调成本优势或者要求最先进的物流服务的买方而言，企业的相对竞争优势就会最大化。

要分析特定买方的采购需要，企业需要详细辨认买方采购决策过程中涉及的因素以及在执行采购交易过程中涉及的因素，包括运输、交付和订单处理等。针对所有买方（包括个人买方和群体买方），企业可以按照各类因素对买方的适用性进行排序。可以结合本书第3章提出的竞争对手分析来确定企业自身具备的相对能力。

买方的增长潜力

一个行业中买方的增长潜力取决于下列3个简单的条件：

·行业的增长速度；

·主要细分市场的增长速度；

·整个行业和关键的细分领域中市场份额的变化。

买方所在行业的增长速度取决于多种因素，包括行业和替代品行业的相对地位、买方群体针对客户的增长潜力等。决定长期行业增长率的因素详见第8章的描述。

行业内某些细分领域的增长速度往往很快。因此，买方的增长潜力在某种程度上还取决于其正在服务、有能力服务以及将来可能服务的细分领域。评估特定细分领域的增长潜力与评估行业的增长潜力基本类似，只是细分领域的增长潜力总量不如行业的增长潜力。

买方在某个行业以及细分领域中的市场份额是针对买方增长潜力分析的第三个要素。买方当前的市场份额以及将来可能发生的市场份额增减幅度取决于买方的竞争地位。评估这类状态要求企业开展竞争对手分析，对当前和未来的行业结构进行诊断。具体内容将在本书其他章节展开。

所有这三大要素共同决定了买方的增长潜力。例如，若某个买方在赢得市场份额方面占据优势，无论是在成熟还者衰退的行业内，该买方也有很大的增长空间。

家庭买方的增长潜力取决于下列两个因素：

·人口统计学特征；

·购买数量。

第一个因素——人口统计学特征，决定了未来某个特定的消费者细分群体的规模。25岁以上受过良好教育的消费者群体将会快速增长。所有按照收入水平、教育程度、婚姻状况、年龄等因素划分的群体都可以使用人口统计学的技巧进行分析。

特定的消费者细分群体即将购买的产品或者服务的数量是决定买方增长潜力的另一大因素。购买数量取决于多种要素，包括是否存在替代品、改变基本需要的社会发展趋势等。本书第8章将详述工业类商品的需求以及决定消费类产品长期需求的基本要素。

买方的议价能力

决定特定买方或者买方细分群体本身的议价能力的要素与本书第1章描述的内容类似。买方的议价能力决定了行业买方群体的整体实力，具体的分析要做一些扩展。在这里我将提出辨认那些本身不太有议价能力的买方的标准，因为这个群体从买方选择的角度来说，都是企业的好买方。

相对于企业出售的总量而言，这类买方采购的数量较少。小批量买方在要求价格让步、承担运费或者其他条件方面没有太大的议价筹码。当企业拥有较高的固定成本时，某个特定买方的采购数量对于决定买方的议价能力就显得非常重要。

一些买方缺乏可靠的替代供应来源。如果某些买方的需要比较特殊，使得很少有替代品能使其满意，那么这类买方的议价能力就有限。比如，买方因为其产品设计的原因需要不同寻常的高精度部件，但业内就很少有供应商能满足其条件。企业独具特色，能供应的产品功能或者服务是买方必需的，这类产品功能或者服务鲜有替代品，买方就会非常满意企业的产品或服务。合格可靠的替代供应来源将受到大量的测试或者试用要求的限制，这类测试的目的是确保企业满足特定规格的要求，这在电信设备行业非常普遍。

一些买方面临着高昂的采购、交易或者谈判成本。若买方在寻找替代的供应商、谈判或者开展普通的交易等方面有困难，其本身的议价能力就会变弱。若寻找新的品牌或者新的供应商的成本很高，买方就会被迫选择当前的供应商。例如，地处偏远地区的买方就在上述各方面有困难。

一些买方不会给企业带来后向一体化的威胁。无法实现后向一体化的买方将丧失与企业议价的重要筹码，诸多买方在这方面的能力差异也很大。比如，在众多的硫黄买方中，只有大型的买方，即化肥制造商或者石油公司具备后向一体化的能力。其他硫黄买方具备的议价能力都很小。决定某个特定的买方后向一体化可行性的因素将在本书第14章中详述。

一些买方面临着更换供应商的高昂成本。有些买方因为条件限制，对应的转换成本较高。例如，某些买方可能已经将其产品的规格与特定的供应商关联，或者买方在学习如何使用特定供应商提供设备方面投入了大量的人力、物力和财力。

转换成本的主要起因如下：

·修正产品来与新的供应商产品匹配的成本；

·测试或确认新的供应商产品，进而保证其可替代性所付出的成本；

·为重新培训员工所做出的投资；

·使用新供应商产品所必需的对新辅助设备的投资，包括工具、测试设备等；

·建立新的物流安排的成本；

·终结原有关系所承受的心理成本。

针对不同的买方，上述各项成本高低各不相同。

转换成本也会影响企业，使企业不得不承担更换买方的固定成本，而企业需要承担的转换成本无形中也增加了买方的议价能力。

买方的价格敏感度

个体买方在施加本身具备的议价能力、压低企业提供产品或者服务价格和利润率的倾向方面各不相同。那些对价格不敏感或者愿意出钱购买更优性能产品的买方，就是企业的理想买方。决定个体买方价格敏感度的条件与决定买方群体整体价格敏感度的条件差不多，详见第1章，在这里将做一些拓展分析。

对价格不敏感的买方往往可以分为下列几类。

企业供应产品的成本只占买方产品成本或采购预算的一小部分。如果产品本身相对价格较低，降价和议价带来的利益就相对较低。请注意，相对成本是指每个时期购买产品的总成本，而非产品的单位成本。某个产品的单位成本可能很低，但是由于采购量较大，使得采购产品的总成本非常重要。消费者或者采购代理往往会努力采购高成本的产品。对于行业买方而言，这意味着资深的专业采购代理和公司管理人员会去购买高成本的项目，而基层或者一般的采购代理将负责所有的低成本产品。对于消费者买方群体而言，购买低成本的产品，却要付出高昂的购物成本和货比三家的代价，实在不划算。因此，在采购过程中，便捷是一项非常重要的因素，而采购决定未必建立在公正的标准基础上。

产品失败面临的罚金相比其成本而言很高。如果某个产品失败或者没能满足预期的需要，就会导致特定的买方支付高昂的罚金，买方对价格的敏感度也会相对较低。买方更加关注产品的质量，愿意为高品质支付高价格。在电力产品行业领域，买方注重产品的特征和性能已经不是什么新鲜事。企业出售给买方的电力开关应用于生产机械设备，相比出售给使用民用电力开关的买方，前者的价格敏感度更低。一旦电力开关失灵，昂贵的生产设备就会闲置，大量的工人坐等故障被修复，而整条生产线停掉的损失更是不可估量。买方购买产品应用于关联系统，则其停工的成本更高，因为这种产品出现故障就会导致整个系统的瘫痪。

产品或者服务的成效将为买方节约大量成本或者大幅提升买方产品的性能。将上一类的条件颠倒一下，如果购买的产品或者服务使用情况良好，能帮助买方节约时间和金钱或者提升买方生产产品的功能，那么买方对产品的价格就会不敏感。例如，投资银行或者咨询师的服务通过精确的股票定价、对兼并对象的估值以及其他方法帮助企业解决问题，那么买方购买其服务，对价格就相对不敏感。若买方的定价机制异常复杂，或者帮助买方解决问题能有巨大的战略影响，那么买方就会倾向于出高价购买最佳的服务。石油行业的勘测服务就是另一个显著的例子。像施罗姆伯格这样的公司就使用复杂的电子技术来探测石油在岩石中存在的可能性。精确的读数能帮助买方大力节约石油勘探成本，尤其当企业面临着非常困难的处境和昂贵的油井时，受离岸石油勘探或海洋水深的影响，石油勘探公司将愿意出高价购买这种服务。节约买方成本的情况还包括按时交付、停工期间提供快速的产品服务等。有些买方愿意出高价给在这些方面表现突出的企业，原因就在于此。能大幅提升买方业绩的产品包括处方药和电子设备等。

买方针对采购的产品采取了高品质战略。采用高品质战略竞争的买方往往对采购要素的质量非常敏感。如果其认定投入要素提升了产品性能或者投入要素的品牌有较大价值，可以强化其实施的高品质战略，那么这类买方对采购产品或者服务的价格敏感度就会大幅降低。鉴于此，高成本机械设备的生产商往往支付高价购买电动发动机或由知名供应商生产的发电机。

买方追求定制服务或者标新立异的产品。如果买方想要定制产品，那么这种愿望往往说明这些买方愿意出高价，当然情况并不是绝对的。这种情况可以让买方锁定特定供应商或者供应商群体，这类买方愿意向企业支付高价以维护长期的合作关系，甚至认为追求个性品质的产品和格外周到的服务本身就需要更高的回报。伊利诺伊工具公司就实施这种战略。该公司不厌其烦地按照客户的要求致力于紧固件的定制服务。这一政策为该公司带来很高的利润，也提高了客户的忠诚度。

本身就具有较高议价能力的买方可能会要求特定或者定制的服务，却不愿支付额外的价格。服务这类买方让企业陷入最糟糕的境地，因为服务这类买方的成本大大提高，但利润却没有随之上升。

买方本身的赢利能力较强或能成功计入投入要素的成本。赢利能力强的买方往往对价格的敏感度要低于那些边际利润不高的企业，除非采购的产品是一项主要的成本项目。高利润的买方往往属于上述某一种买方，这足以表明买方不计利润的态度。有些买方甚至表现出一定要企业获得足够高的回报才行。虽然有人说买方赢利能力强是因为其议价能力高，但是在实践中，这类买方的重心鲜有放在激进的议价程序上。

买方不太了解产品的特征，因此不会根据精确的规格来采购。如果买方不太了解投入要素成本、需求条件或者替代品牌的评估标准等，其对产品价格的敏感度就要比那些精明的买方更低。如果买方对需求的现状和企业的供应成本都了如指掌，那么它们就会成为不达目的不罢休的议价者。很多商品的大型买方就是这样。外行的买方采购时，往往会受到主观因素的影响，不太了解是否已经全面剥夺了企业供应商品的利润，但是买方不可以盲目到无法判定竞争性产品之间的区别。

实际的采购决策者的动机并不仅仅在于成本。买方对价格的敏感度部分取决于买方组织内实际的采购者或者采购活动的实际决策者的动机，这在各家买方之间差异较大。例如，采购代理经常按照节约的成本论功行赏，这使得他们主要以价格为标准来决定采购，而生产车间经理会将眼光放得更长远，主要从车间的生产效率来考虑采购决策。根据公司的规模和其他多项因素考虑，采购代理、生产车间经理甚至高层管理人员都有可能是实际的采购决策者。在消费类商品领域中，不同的产品将由不同的家庭成员来决定是否购买，不同的客户有不同的采购动机。采购决策者的动机越不局限于压低成本，买方的价格敏感度相对而言就越低。

价格不敏感的促进因素可以共同起作用。比如，拉特塞特公司是专门生产艺术品和图书高速激光印字传输系统的企业，绝大多数买方是建筑师和职业艺术家。对他们而言，印字的成本比起时间成本，实在是微不足道，而且漂亮的印字能提升他们的作品给人的总体印象。建筑师和艺术家关心的是拥有大型字体库，有大量的字体供他们选取和效果呈现。因此，拉特塞特的买方对价格极不敏感，使得该公司的赢利空间很大。

上述各种因素表明，大型的买方未必就对价格最敏感。例如，建筑设备的大型买方使用设备的频率较高，一般购买多种类型的设备，且更喜欢和某一个供应商打交道。一个供应商提供货源，可以方便买方进行零件更换和通用，还可以从一家服务机构获得全面的服务。买方愿意为质量可靠的一系列设备支付高价，由此确保自己充分利用机器设备，而对应的服务成本也较低。小型承包商则只购买几种建筑设备，使用频率不高。买方对于采购价格更加敏感，因为这类设备是这些买方的重要成本项目。

买方的服务成本

服务不同买方的成本差异较大，其主要原因如下：

·订单规模。

·直接销售或者通过分销商销售。

·要求的交货时间。

·买方下订单的稳定程度。为了规划和物流安排，订单流的稳定程度非常重要。

·运输成本。

·销售成本。

·定制或者修正产品的需要。

很多买方的服务成本都是隐性的，有些成本非常微妙。通过管理费用的分配，这些成本往往不清不楚。通常情况下，为了确定不同买方的成本，企业必须展开特殊的研究，因为日常运营报告中的数据常常没有明细。

买方选择和战略

上述有关买方差异的4个要素表明买方的选择是企业的重要战略变量。并非所有企业都有资格选择自己的买方，也不是所有行业都有在这几个方面差异巨大的多类买方。但通常情况下，企业都有选择买方的余地。

选择买方的最基本战略原则是根据上述4个标准，努力把产品卖给最合适的买方。正如上文所述，买方的4个评判标准在决定买方吸引力方面常有冲突的地方。增长潜力最大的买方可能本身的议价能力最大，且对价格最敏感。因此，选择最佳买方必须要按照企业相对于竞争对手的实力来平衡4个标准的情况。

不同的企业选择买方的地位有所差别。拥有高度产品差异化的企业可能有能力将产品出售给理想的买方，竞争对手绝对不可能接触到这些买方。不同买方本身的议价能力也有很大差异。比如，大型企业或者拥有独特产品的企业相比小型企业，受到买方规模的影响较少。最后，企业在服务特定买方需要的能力上也有很大不同。因此，企业对应的最佳买方往往取决于个体企业在某些方面的竞争地位。

以下是选择买方过程中需要关注的战略影响。

具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。如果企业是低成本生产者，无论买方的议价能力如何，对价格是否敏感，企业都有能力赢得高于行业平均水平的利润，因为企业以和竞争对手相当的价格水平出售产品，会比对手赢得更高的回报。对于某些企业来说，这里存在一个循环的问题。企业有时候不得不向糟糕的买方供货，因为企业需要累积销售量帮助自己实现成本优势。

不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润，就必须对买方有所取舍。若没有成本优势，企业就必须集中精力争取那些对价格不敏感的客户，否则就不可能赢得高于行业平均水平的回报。这种要求表明这类企业有意放弃销售量，来保持集中战略的实施。没有了成本优势，单纯的销售策略本身就是致命的，因为这种策略使得企业不得不面对条件越来越苛刻的买方。这个原则强调了第2章提出的通用战略问题。如果企业无法实现成本领先地位，就必须努力不要将产品出售给议价能力强的企业，从而避免陷入进退两难的局面。

可以通过企业的战略创造好的买方或者提升现有买方的素质。有些增加买方吸引力的素质特征会受到企业的影响。比如，构建转换成本的一大重要战略是，通过开发新型产品设计、推动买方使用企业产品的能力等来说服买方将企业的产品纳入其产品的生产投入要素中。另外，聪明的销售办法会改变采购的决策权，从买方组织内对价格敏感的人员转变到对价格不太敏感的人员手中。可以提升产品或者服务的性能来为特定的买方节约成本，还可以采用多种手段，从企业的角度来提升买方的质量，主要是通过影响上述判断好买方的特征实现。

这种分析表明制定战略的一种方法是创造优秀的买方。显然，从战略的角度来看，创造优秀的买方最好锁定在某个企业内，这比创造对所有竞争企业来说都是优秀的买方更有利。

可以拓展买方选择的基础。创造良好买方的一个方法是拓展买方选择的基础。这种方法非常重要，需要单独讨论。理想状况下，这个基础可以从采购价格转移到买方具备独特能力或者可以创建转换成本的领域。

有两种最基本的方法可以拓展买方选择。第一个是增加企业为买方提供的附加值。具体包含下列各种策略：

·提供及时响应的客户服务；

·提供工程帮助；

·提供信用或者快速交付服务；

·创造产品的新功能。

道理非常简单，不断增加的附加值会拓展买方选择的基础。它可以使某件普通的产品转变为差异化产品。

拓展买方选择基础的一个独具特色但又有所关联的方法是重新定义买方看待的产品功能的方式，哪怕产品和服务本身是相同的。在这里，买方要明白，产品的成本或者价值不仅是指开始的采购价格，还包括下列附加因素：

·转手价值；

·维护成本和产品生命周期中的停工时间；

·燃料成本；

·产生收入的能力；

·安装成本或者附加成本。

如果企业可以说服买方将这些因素纳入实际的总成本或者产品价值中，那么企业就有了展示产品按照这些标准衡量是否具有超凡绩效的机会，进而证明高价是事出有因，而且能表明买方的忠诚度。当然，企业必须能够兑现自己交付最佳产品或者服务的承诺，并且其承诺应该与竞争对手有所区别，不然企业能获得的潜在的高利润率很快就会被对手蚕食。要拓展买方选择的基础，企业必须在现有基础上综合使用有效的营销手段，还要说明开发产品的确凿证据。通用电气在过去几十年时间里在大型涡轮发动机行业就成功实施了这个战略。

必须淘汰高成本的买方。为了提升投资回报率，竞争企业应使用的战略是从客户群体中淘汰高成本的买方。这种策略非常有效，因为企业最常见的趋势是扩大有利可图的客户群，尤其在行业发展的增长期内。淘汰高成本的买方非常有益，因为企业很少研究服务单个买方的成本。但是企业要知道，除了服务成本外，还有很多其他方面的因素可以引导企业寻找理想的买方。高成本买方往往对价格极不敏感，即便已知价格超出服务买方的成本，这类买方对企业价格提升的态度也比较顺从。高成本的买方可能会为企业的增长率做出巨大贡献，这在收获规模经济或者其他必要的战略目标时起核心作用。因此，淘汰高成本买方的决定要求对买方吸引力的四大要素进行研究。

买方质量会随着时间的流逝发生变化。很多决定买方质量的因素会发生变化。随着行业的成熟，买方对很多企业的价格敏感度往往会升高，主要是因为自己的利润受到了影响，且专业素质更强。从战略的角度来看，向素质不高的买方出售产品，很难成为企业战略的基础。相反，趁早意识到某个买方群体将成为理想的销售对象就表明已获悉重大的战略机遇。如果这类买方的转换成本较低，且鲜有其他企业对其感兴趣，那么攻克这些买方就比较容易。一旦入门，转换成本可能会随着战略的执行而提升。

在制定战略举措的时候应该考虑转换成本。考虑到转换成本潜在的重要意义，所有针对转换成本的战略措施都应该考虑进来。比如，转换成本的存在意味着企业升级或者增加已经采购产品的功能比重新用另一个品牌的产品的转换成本更低。这类考虑使企业能从产品更新换代中获得较高的利润率，其前提是更新换代产品的定价相对于竞争对手提供新产品的定价而言比较合理。

采购战略

第1章分析了供应商的实力和买方选择原则的反向应用，这将有助于企业制定采购战略。虽然采购战略的制定有多方面程序和组织安排的考虑，完全超出了本书的论述范围，但有些问题仍可以使用行业结构化分析框架来仔细检验。从结构的角度来看，采购战略的关键问题包括以下几点：

·供应商群体的稳定性和竞争性；

·垂直一体化的最优化程度；

·在合格的供应商之间分配采购物资和数量；

·创造与选定供应商谈判的最大筹码。

第一个问题是供应商群体的稳定性和竞争性。从战略的角度来看，从那些能够在产品和服务方面保持并提升自己竞争地位的供应商那里采购是比较理想的。这个因素确保企业能以比较合理的价格采购合格甚至优质的投入要素，从而保证企业自身的竞争力。同理，选择那些持续满足企业目标的供应商，能使转换供应商的成本降到最低。结构化分析和竞争对手分析都可以用来判定企业的供应商如何满足这些标准。

第二个问题是垂直一体化，将在本书第14章阐述，届时将探讨进行垂直一体化决策时所需考虑的战略问题。在这里我权且假设企业已经决定了哪些产品从外部采购，而对于如何采购、创造最佳的结构议价地位这一问题，企业也心里有数。

在多个供应商之间分配采购物资和数量、创建企业的议价能力，是从结构化的角度来看采购战略的第三个和第四个关键问题。在这里我们可以开展结构化分析。在第1章中我们分析了决定特定投入要素强大供应商的先决条件：

·供应商的集中程度；

·不依赖某个客户完成很大比例的销售量；

·客户面临着转换成本；

·独一无二的差异化产品（很少有替代的供应货源）；

·前向一体化的威胁。

本章开始进行的买方选择分析增加了一些了解供应商相比买方获得更大权利的其他条件：

·买方不具备后向一体化的可信威胁；

·买方面临着高昂的信息、购物或者谈判成本的威胁。

采购过程的目标是寻找弥补或者克服强势供应商的起因。在某些情况下，供应商的能力会催生行业的规模经济，远远超出企业的控制范围。在很多情况下，供应商的实力可能会因企业战略的实施而减弱。

分散采购。某种产品的采购可以分散在多家供应商之间，方便企业提升自己的议价地位。若每个个体供应商的交易量够大，就足以让供应商关注这些交易，不愿意失去交易。这样一来就能将采购分散到多家供应商之间，能够帮助企业充分利用结构化的议价能力。但是，从某一家供应商购买所有东西可能会让供应商放弃与企业议价或者构建转换成本的机会。企业可以利用其谈判能力，综合权衡这些问题，这从某种程度上体现了企业的议价能力，也在一定程度上体现了供应商的规模经济。要平衡这些要素，企业应该努力创建供应商对企业的依赖关系，并在不承担过高转换成本风险的基础上最大限度地从数量折扣中获利。

避免转换成本。从结构化的角度来看，优秀的采购战略一定要避免转换成本。本书上文已经说明了转换成本的起因，当然还有其他微妙的原因。避免转换成本意味着杜绝过分依赖某一家公司的工程支持，保证员工对自己忠心耿耿，不会帮着外人打压自己；应避免供应商创建个性化款式或者客户工程应用的情况，除非这样做能为企业带来明显的成本优势，且能超过将来给自己带来的不便和不利。这种政策要求企业有意识地使用替代供应商的产品，拒绝与某个特定的供应商挂钩的附属设备的投资，抵制涉及员工专业培训的供应商产品等。

协助合格替代供应渠道与企业关系的建立。要鼓励合适的替代供应商进入行业，在开发合约或者小量采购合约上有所投入。有些企业已经帮助替代供应商利用新资源或者到海外说服国外企业来开展相关业务。企业还可以帮助新的供应商将成为合格替代供应商的成本最小化。主要的方式包括：企业的采购人员着力寻找新供应商，对新供应商的产品提供测试补贴等。

提升标准化水平。一个行业内所有企业都可以从提升产品或者服务规格的标准化中受益，这些产品或服务应属于企业采购投入要素的行业。这种做法有助于降低采购商的产品差异化程度，并减少出现的转换成本。

构建后向一体化的威胁。无论企业本身是否想要开展后向一体化，若能让人相信企业有能力开展后向一体化，就有助于提升企业对供应商的议价地位。企业可以通过发表声明、透露开展一体化研究并确定一体化可行性的行动消息、为与咨询公司或者工程公司一体化创建应急预案等措施，向供应商表明自己实施后向一体化的可能。

使用锥形一体化。如果采购量允许，企业可以通过锥形一体化来获得与供应商的谈判筹码。在某个采购项目上实现一体化，而绝大多数或者部分原材料从外部供应商处采购，这样也能实现相同的目的。这种方法在第1章中有所涉及，本书第14章将进一步详细说明。

所有上述方法的目标都是降低整体的采购成本。要明白使用一些方法有可能提升狭义的采购成本。比如，维持替代的供货源或抵制转换成本，可能需要企业支付短期本可以避免的成本。但是，这类开销的最终目的是提升企业针对供应商的议价能力以及对应的长期要素投入成本。

在这里要考虑几个问题。首先，一定要避免过分强调在短期内降低成本，这反而会影响采购战略的实施，因为采购战略的成功实施意义重大，具体见上文描述。其次，采购战略的附加成本必须与其带来削弱供应商议价能力的长期利益进行权衡。最后，由于不同供应商的采购成本不同，除非企业从采购成本较高的供应商处采购能获得长期议价能力的优势，否则一般情况下企业应该从低成本供应商那里进货。

07 行业内的结构化分析

本书第1章介绍的结构化分析是建立在确定五大竞争力的起因和优势基础上的。五大竞争力决定了行业竞争的性质和基本的赢利能力。此前我们分析的重点是整个行业的水平，我们的分析还包括了五大竞争力对制定竞争战略的影响，其中部分影响在上文已经有所涉及。显然，行业的结构化分析不应该只停留在整个行业的水平上，应该继续深入。在很多行业里，各家企业采取的竞争战略各不相同，对应不同的生产线广度和垂直一体化程度，且实现的市场份额水平也不同。某些企业在资本投资回报率方面远远超过了竞争对手。IBM的投资回报率远远高于其他大型计算机制造商。通用汽车公司的业绩一直优于福特汽车、克莱斯勒公司和美国汽车公司。在其他行业内，像金属制罐行业中的皇冠集团和国家罐装公司以及化妆品行业的雅诗兰黛就比大型公司的业绩更加出色。

五大竞争力是我们理解行业内所有企业竞争方式的基础。但是我们必须解释为什么某些企业要比其竞争对手的赢利能力更强，以及它对应的战略姿态。我们必须理解企业在营销、降低成本、管理、组织等方面的能力差异与战略地位、最终业绩表现的关系。

本章将拓展结构化分析的概念来解释企业在某个行业里的业绩差异，同时得出竞争战略选择的分析框架。我们将进一步丰富第2章阐述的通用战略的概念。行业内的结构化分析及其在整个行业的应用将是企业制定战略的有效分析工具。

竞争战略的维度

企业在某个行业里竞争的战略差异表现在很多方面。下列战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。

·专业化程度：企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。

·品牌识别：企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。

·推拉政策：企业实施推拉结合促销的方式；企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。

·渠道选择：企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。

·产品质量：企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。

·技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。

·垂直一体化：增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。

·成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。

·服务：企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。为了便于分析，我们将单独讨论。

·价格策略：企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。

·杠杆：企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。

·与母公司的关系：按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。具体见本书第1章的讨论。

·与母国政府或者东道国政府的关系：在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。

所有上述战略维度都针对不同的企业，其细致程度各不相同。在分析过程中，还有可能加入其他维度。重点是这些竞争战略的维度为我们理解企业竞争地位和总体情况提供了标准。

沿着某个维度，战略差异范围依具体行业的不同而不同。例如，在某类商品行业内，如氨肥行业，没有哪一家企业拥有较高的品牌识别度，所有企业的产品质量几乎是一样的。但是企业却在后向一体化程度方面有很大区别，主要体现在它们提供的服务、为经销商实现前向一体化的能力、相对成本地位以及与其母公司的关系的差异上。

各战略维度之间是彼此关联的。相对价格较低的企业（比如半导体行业中的德州仪器公司）一向占有低成本的优势，提供的产品质量不错，但不是最优的。为了实现这样的成本领先地位，企业可能具备较高的垂直一体化程度。某个企业的战略维度会形成内在的体系，这个例子就证明了这一点。一个行业内的企业，通常具备不同的、自成一体的战略维度组合方式。

战略群体

行业内的结构化分析的第一步是按照上述竞争战略的维度对所有重要竞争对手的战略进行定性分析。为此，可以将行业分为不同的战略群体。战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。如果所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。另一个极端情况是，每个企业都可以自成一个战略群体。通常情况下，行业内的企业会形成若干个战略群体，群体之间具有本质的战略差异。例如，在主要的家电行业内，一个战略群体（以通用电气为代表）的特征是产品种类齐全、在全国范围内的广告宣传比较密集、实施广泛的一体化、拥有自有销售渠道和服务；另一个战略群体是指专业的生产商，如美泰公司集中生产高质量、高价位的产品，拥有精心设计的销售渠道，主攻高端市场；还有一个战略群体（比如罗伯设计生产集团）为某个私人品牌生产不需要广告宣传的产品。此外，还可以分离出一两个战略群体，在此不再一一赘述。

在定义战略群体的时候，一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。比如在氨肥行业里，有些企业是石油公司的分部，有些隶属于化工企业，有些是农业合作机构的代表，还有一些是独立经营的公司。企业与母公司的关系通常会产生其他竞争战略维度的差异。比如，在氮肥行业中，石油公司的所有分部的战略类似，因为企业与母公司的关系在很大程度上决定了企业可以利用的资源、具备的优势以及经营理念。这样的原理同样适用于企业与母国政府和东道国政府的关系及其影响，这个维度也必须在定义战略群体的时候考虑到。

战略群体之间通常在产品或者营销方法上有很大区别，但并非总是如此。有时候，战略群体内部的产品一样，但是企业在生产制造、物流系统和垂直一体化方法上有很大差异，玉米磨制行业、化学品或者糖类制造行业便是如此。否则，战略群体内部的企业即使遵循类似的战略，但因为与母公司或者东道国政府拥有不同的关系，这类差异也会影响企业的目标。战略群体不等于市场细分领域或者细分战略，战略群体定义的基础更广泛，即战略姿态。

战略群体的存在有多方面的原因。比如企业入行时的优势和劣势不同、入行的时间不同以及其他历史事件等。我将在本章下文详细讨论这一点。但是一旦形成了战略群体以后，处在同一个战略群体的企业除了在战略上大体类似外，还有很多相似点。它们往往有类似的市场份额，受到外部事件或者竞争力的影响相近，做出的反应也类似，究其原因是使用的战略相似。我们利用战略群体图示来分析竞争战略时，一定要注意这一点，它非常重要。

行业内的战略群体如图7–1所示。由于平面二维的限制，我们使用的坐标轴数量将比较有限，这意味着分析的时候必须使用几个重要的战略维度来构建战略群体图。我们用图示的大小来代表每个战略群体的市场份额，以便下文进行分析。

图7–1 某虚构行业内的战略群体

战略群体是结构化分析的辅助工具。在分析整体行业和每个细分行业的竞争战略之间，战略群体成为一个过渡的分析框架。每个企业都有自己的特点，因此将企业按照战略群体归类，肯定会涉及哪些战略差异最重要的判断。这些判断必须与结构化分析联系起来，若企业之间的战略差异对企业的结构化地位产生重大影响，定义战略群体就变得非常重要。我将在下文再次利用战略群体的图示来展开分析。

行业内只存在一个战略群体，这种情况比较罕见。就这种情况，只要使用第1章提出的结构化分析方法就足够。行业的结构决定了所有企业都会获得相同水平的可观的赢利能力。行业中特定企业长期的实际赢利能力应该有所不同，因为各家企业实施相同战略的能力不同。如果行业内存在不同的战略群体，对应的分析就更复杂。不同战略群体中企业的赢利能力不同，除了企业执行能力的差异外，五大竞争力对不同战略群体的影响也不均等。

战略群体和移动壁垒

进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素。进入壁垒的主要来源包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策等。虽然进入壁垒的部分来源可能会保护行业内的所有企业，但是进入壁垒取决于新企业着力融入特定战略群体的愿望。作为全国知名品牌、拥有全线产品、实行垂直一体化的企业，其进入应用领域的难度肯定很大，而名气不大的部分产品装配商进入行业肯定要容易一些。战略的差异表明了产品差异化程度、规模经济实现程度、资本要求以及其他可能引起进入壁垒要素的差异。如果因为生产规模经济的存在而产生了壁垒，这类壁垒在保护大型生产商以及由广泛垂直一体化的企业组成的战略群体方面，就将具有重要的作用。如果在行业内存在分销的规模经济，就有可能会给具有自有销售渠道的企业战略群体构成进入壁垒。如果在行业内由经验形成的成本优势非常重要，就会创造壁垒保护那些资深或者有点儿经验的企业所在的战略群体。进入壁垒的其他要素对应的情况也与此类似。

企业与母公司关系的差异也会影响进入壁垒。与母公司存在垂直关系的企业构成的战略群体，可能要比由独立企业构成的战略群体更有资格优先获取原材料或者雄厚的财力，借此可以打击潜在的新进入者。而与母公司其他业务部门共享销售渠道的公司享有的规模经济优势，其对手无法比拟，进而阻止了新企业的进入。

进入壁垒取决于目标战略群体的观点还有一个非常重要的意义，即进入壁垒不仅能保护同处一个战略群体的企业免受新进入企业的侵害，也能阻碍竞争对手在行业内不同的战略群体之间进行转换。比如，上文提及的产品范围较狭窄的自有品牌电器装配商将很难进入知名品牌、拥有全线产品、全国一体化的企业战略群体。企业实施某一项竞争战略，就会对应特定的规模经济、产品差异化，使企业有特定的转换成本、满足特定的资本要求，进而影响其绝对成本优势以及获取渠道的能力，这些要素无疑提高了其他企业采用这类战略的成本，也许据此创造进入壁垒。企业从变换战略中获得的收益很有可能不足以抵消企业转而使用新战略所需承担的成本。

导致进入壁垒的基本经济要素可以推而广之，将其应用于移动壁垒的分析上，即阻止企业从某种战略地位转变到另一种战略地位上。壁垒的概念可以从广义上理解，因此企业从行业外部进入行业内的某个战略群体内部就成了移动行为的一种。

移动壁垒的存在，说明了行业内的企业比其他企业更赢利的原因。不同的战略群体能创造的移动壁垒水平不同，这使得一些企业长期获得了比对手更多的优势。处在具有较高移动壁垒战略群体的企业比那些身在移动壁垒较低的战略群体的企业赢利能力更强。移动壁垒的存在还表明，尽管所有战略的有效程度不同，企业依然还会使用多种战略来提升自己的竞争地位。有人可能会问为什么成功的战略不容易复制。没有了移动壁垒，企业某项成功的战略很快就会被其他企业模仿，就算这些企业从运营的角度来看执行最佳战略的能力各不相同，各家企业的赢利水平也会很快趋于平衡。没有了阻碍企业移动的壁垒，像霍尼韦尔公司和控制数据公司这样的计算机生产商就会立即采用IBM的实时战略，而前一类的企业成本更低、服务更好，销售网络也更卓越。移动壁垒的存在表明像IBM这样的企业可以享受比竞争对手更好的整体优势，包括规模经济、绝对成本优势等，只有行业出现了结构性变化，竞争对手才有可能攻克企业的整体优势，仅靠较好的执行能力是绝不可能击败具有系列优势的企业的。最后，移动壁垒的存在表明，即使行业内某些战略群体里企业进出的现象频繁，也总有一些战略群体的市场份额依然可以非常稳定。

和进入壁垒一样，移动壁垒也会发生变化。在移动壁垒变化的过程中（比如生产过程中资本更加密集），企业往往会放弃某些战略群体，进入新的战略群体，改变战略群体的模式。移动壁垒也有可能受到企业战略选择的影响。在某个产品未经差异化的行业里，企业能够通过大力投资，提升品牌识别度，努力创造具有更高移动壁垒的新战略群体，普渡公司在生鲜鸡肉领域就是这样做的。企业也可以引进具有更大规模经济的新生产程序，蘑菇农产品行业的卡索库克公司和普瑞纳公司就是代表。为建立移动壁垒所做的投资通常有风险，相当于以短期的赢利能力换取长期的赢利能力。

有些公司克服特定的移动壁垒比其他企业所花费的成本更低，这主要取决于它们当前的战略地位及其技能和资源储备。多元化企业由于共享的运营或者职能活动比较普遍，因此面临的移动壁垒较少。这些因素对企业进入新行业的决策影响将在本书第16章中讨论。

绘制了行业的战略群体图示后，行业内结构化分析的第二步是评估保护每个战略群体的移动壁垒的高度和构成。

移动壁垒和战略群体的形成

行业内战略群体的形成和变化有很多原因。首先，企业先天具有的技能或者资源不同，后天的发展轨迹也不同。随着行业的发展，条件比较好的企业在进入具有较高移动壁垒的竞争中遥遥领先于其他企业。其次，企业的目标和对待风险的态度不同。有些企业更愿意为构建移动壁垒进行风险投资。与母公司关系的差异（比如垂直相关、关系不紧密或者独立存在）决定了企业目标的差异，对应的战略也不同。比起国内运营的企业，跨国竞争的企业在其他市场的定位和战略方面也有差异。

行业的历史发展为企业实施战略的差异提供了一种解释。在某些行业里，较早进入的企业往往要比后来者付出的战略成本更高。由规模经济、产品差异化和其他原因导致的移动壁垒也会改变，起因可能是企业的投资或者外因。改变移动壁垒表明较早进入和后来进入的企业采取的战略可能完全不同，而先到者实施的战略后来者可能根本就没有机会接触。诸多投资决策的不可逆性有时候会让较早入行的企业无法采取某些战略，而后来者却因为有了前车之鉴，有条件实现这些战略。

行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键。比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了。

行业结构的变化不仅会推动新的战略群体的形成，也有可能加速战略群体的重组。例如，随着整个行业规模的上升，涉及垂直一体化、自有销售渠道和内部服务网络的战略可能更加适用于那些主动进攻的企业，这就促进了新的战略群体的形成。同理，技术变革或者买方行为的变化会改变行业的边界，使新成立的战略群体充分发挥作用。相反，随着行业的成熟，买方对服务能力的渴望、希望制造商拥有整个产品生产线的愿望减弱，将减少某些战略维度形成的移动壁垒，导致战略群体的数量增多。受这些因素的影响，我们可以明确随着时间的流逝，行业内战略群体的格局以及企业赢利能力的分布也会发生变化。

战略群体和议价能力

不同的战略群体受到不同的移动壁垒的保护，对应各自的供应商或者客户群体，不同战略群体内部的企业具有不同的议价能力。当我们分析企业是否具备应对客户或者供应商的议价能力时（详见第1章），显然这与企业具体采取的战略有关。比如，就买方的议价能力来讲，惠普公司身处强调高品质和技术领先地位的电子计算器生产商战略群体，主攻技术型用户。虽然使用这种战略可能会限制惠普公司的潜在市场份额，却保证了买方价格敏感度和议价能力较低。而若身处标准化批量生产的战略群体里，买方无须具有复杂的产品功能，因而买方议价能力就更高。联系本书第1章提出的概念，惠普产品的差异化程度要高于大批量生产的竞争对手的产品，其买方更加注重质量，相比买方的整体预算以及所需要的服务，计算器的成本更低。不同战略群体对于供应商的议价能力也不同。与本地单一百货商店相比，西尔斯公司这样的大型超市采购数量更大、产品线更加齐全、网店遍布全国，因此针对供应商，以西尔斯公司为代表的企业就具有更大的议价能力。

战略群体对应的供应商和买方实力各不相同，主要原因有两点。上述的例子也已经做出了说明。不同战略群体的战略使得企业对待普通的供应商或者买方时，显露的弱点不同；不同战略群体的企业采取的措施可能包括与不同供应商或者客户打交道，因而对应的议价能力也很难统一。相对实力取决于行业。在某些行业里，所有战略群体在针对供应商和买方时，基本的竞争地位是一样的。

行业内结构化分析的第三步是评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力。

战略群体和替代品的威胁

不同的战略群体面临的替代品的竞争威胁并不相同，主要是因为企业专注于生产线的不同区域，服务不同的客户，质量水平或者技术领先程度各不相同，因而具有不同的成本地位。虽然这些战略群体都处在行业内部，彼此的差异可能使得不同战略群体的企业受制于替代品竞争威胁的程度不同。

例如，小型计算机制造商集中于商业用户，出售机器设备和执行很多功能的软件；而有些企业则主要提供产品给工业用户，用于重复性程序控制操作。两相比较，后者更容易受到小型计算机替代品的威胁。再如，某家矿业公司拥有的矿产资源成本较低，其竞争优势主要是价格，相比具有高成本矿产资源且战略是建立在高水平客户服务基础上的矿业公司，前者受到替代材料的影响肯定要小一些。

因此，行业内结构化分析的第四步是评估每个战略群体针对替代品的相对竞争地位。

战略群体和企业之间的竞争

行业内存在多个战略群体的事实对行业竞争态势、价格竞争、广告、服务和其他变量有重要影响。有些决定竞争力量的结构化因素（详见第1章）可能适用于行业中的所有企业，因而为战略群体彼此作用提供了背景。从广义上来说，行业具有多个战略群体，通常表明行业内的所有企业面临的竞争强度不同。

要说明的第一点是多个战略群体的存在往往会影响行业的总体竞争水平。出现多个战略群体往往会加剧企业之间的竞争，因为企业之间的多元化和不对称现象更加明显，具体见第1章的描述。企业战略的不同和外部环境的差异表明企业在风险承受程度、发展时间、价格水平、质量水平等方面有不同的偏好。这些差异在企业试图理解竞争对手的意图并对其竞争行动做出回应的过程中，会让情况变得更加扑朔迷离，因此增加了不断爆发企业之间大战的概率。行业内部战略群体的情况越复杂，相比单一或者较少出现竞争的群体的行业，前者的整体竞争强度就越高。近期的研究结果也从多方面证明了这一点。

并非所有的战略差异都会对行业的竞争情况产生相同的影响，竞争过程本身并不是相同的。有些企业面临毁灭性的降价行为以及来自其他战略群体对抗的风险更高。战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。

·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；

·不同战略群体实现的产品差异化程度；

·战略群体的数目及其相对规模；

·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。

对战略群体之间竞争态势产生最大影响的要素是市场依存度，即不同的战略群体在争取同样的客户群体或者在截然不同的市场细分领域中争取客户群体的坚决程度。若战略群体之间的市场依存度较高，战略差异就会导致最激烈的较量。比如，在化肥行业，所有战略群体的客户（农场主）是一样的。若战略群体的目标客户分属于不同的细分群体，它们的利益关联性或者对彼此的影响就不太大。战略群体企业的客户多元化程度越高，行业内部战略群体之间的对抗就越强（形式不同），仿佛所有战略群体分属于不同的行业一样。

第二项影响战略群体企业之间竞争的关键要素是不同战略群体实现的产品差异化程度。如果不同的战略导致了截然不同的客户品牌偏好，相比于各战略群体中企业提供可以互通的产品的情况，前者涉及的不同战略群体之间的竞争更少。

同等条件下，战略群体数量越多，规模越平均（市场份额相等），战略不对称通常导致的竞争强度就越高。行业存在多个战略群体，表明某个群体的多元化或者较强的赢利能力很有可能会通过降价或者其他战略攻击其他战略群体的竞争地位，从而触发行业竞争大战。相反，若各战略群体的规模不等，某个战略群体占整个行业的比例较低，而另一个战略群体占据的总体市场份额较高，那么这两类战略群体企业所具备的战略差异对它们彼此竞争的方向的影响就较少，因为小型战略群体通过竞争战略来影响大型战略群体的概率比较低。

最后一项因素——战略距离，是指不同的战略群体在关键变量，如品牌识别度、成本地位、技术领先的程度以及包括企业与母公司或者政府之间的关系等外部条件上，都各不相同。在同等条件下，不同战略群体之间的战略距离越远，各家企业开展竞争的强度就越高。实施多种战略方法的企业往往针对如何竞争有不同的看法。要理解竞争对手的行为，避免做出错误的回应或者爆发竞争大战，这类企业很难一步到位。在氨肥行业中，石油公司、化工产品公司、合作性公司和独立性公司都有不同的目的和限制条件。例如，税收利益和不正常的举动已经大大拓展了合作的行为，哪怕行业条件较差也是如此。20世纪60年代石油公司的绝地反击就证明了这一点。

四大因素彼此作用来影响行业内某战略群体内部企业争夺客户的较量。例如，变化不定的环境常与激烈的竞争相关联，其中有几个旗鼓相当的战略群体各自实施不同的战略，为争夺基础客户群展开大战。相反，若情况比较稳定（而且往往更有赢利空间），其中只有几个战略群体，实施的战略大同小异，只在战略的几个维度上有区别，各自争夺不同的客户细分领域，那么整体的赢利情况就会大大改善。

根据上述因素，一个战略群体将会面临着其他战略群体的抵抗。如果彼此的市场份额有此消彼长的关系，那么战略群体就有可能和其他战略群体产生强烈的对抗。战略群体之间竞争的不确定性取决于上述规定的条件。如果某个战略群体和其他战略群体争夺的市场细分领域相同，产品特征质量类似，彼此规模相差不大，却实施完全不同的战略方法将产品推向市场，这就表明它们的战略距离较远。这样一来，这个战略群体就有可能与其他战略群体火并。对这样的战略群体来说，要实现行业情况的稳定，简直难如登天，而与其他战略群体爆发的大战是为了实现真正的竞争结果。然而，如果某个战略群体拥有大量市场份额或专注于其他战略群体没有染指的细分领域，而且实现了产品的高度差异化，那么就有可能从行业战略群体之间的大战中抽身出来。与战略群体之间的竞争绝缘、竞争态势比较稳定的企业可以保持自己的赢利能力，前提是移动壁垒能够保护它们与其他企业不出现战略地位互换的情况。

综上所述，战略群体会影响行业内的竞争状况。图7–2的战略群体图示展现了这个过程。图7–2与图7–1类似，只不过为了衡量各战略群体之间的战略依存度，图7–2中的横坐标轴是战略群体的目标客户群体，纵坐标轴是行业的另一项关键战略维度。图中字母代表了不同的战略群体，图示大小与该战略群体企业的总市场份额对应。战略群体的形状代表整体的战略安排，战略群体形状的差异代表了战略距离。按照本书上文介绍的分析方法，显然战略群体D比战略群体A受到行业竞争状态的影响要小。战略群体A与和自己类似的大型战略群体B和C竞争，它们进攻基础客户细分群体的战略各不相同，这三大战略群体的企业不断交火，而战略群体D主攻不同的细分领域，与战略群体E和战略群体F激烈地争夺相同的细分领域，战略群体E和F的规模更小，实施的战略类似，它们可以视作采用圆形战略的专业制造商。

行业内结构化分析的第五步是评估不同战略群体之间的市场依存度以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。

图7–2 战略群体图示和团体之间的对抗

战略群体和企业的赢利性

我们已经知道不同的战略群体在应对行业内每一种竞争力的时候，所处的环境并不相同。我们现在能够回答此前提出的问题了：哪些因素决定了个体企业在行业内的市场地位和赢利能力？这些因素和企业的战略选择之间存在着怎样的关系？

按照本书之前提出的概念，可以确认决定企业赢利能力的要素如下所示。

行业的共同特征

1.决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等，这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。

战略群体的特征

2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。

3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。

4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。

5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。

企业在战略群体内部的地位

6.企业在战略群体内的竞争程度。

7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？

8.进入企业所在战略群体的成本。

9.从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？

有关市场结构遍布整个行业的特征提升或者降低了一个行业内所有企业的赢利能力，但并非行业内的所有战略都具有相同的赢利潜力。保护战略群体的移动壁垒越高，战略群体面对供应商和客户的议价能力就越强，该战略群体受制于替代品的程度就越低，该战略群体与其他战略群体发起殊死搏斗的可能性就越小，群体内部所有企业的平均利润水平就越高。因此，决定企业是否成功的第二大关键要素是战略群体在整个行业中的地位。有关这个要素的解释，我们在前面几章已经详细描述过了。

决定企业竞争地位的第三类因素目前一直没有讨论，即企业在战略群体内部的地位。决定企业在战略群体内部地位的因素有很多。首先，战略群体的内部竞争程度非常重要，因为战略群体内部的企业彼此竞争会减少各自的利润。如果战略群体内部的企业数量很多，这种情况就更容易发生。

其次，从结构化分析的角度来看，所有实施相同战略的企业未必在战略群体内部有着相同的地位。具体来讲，企业的结构地位可能会受到战略群体内部企业的相对规模的影响。如果战略群体内部企业的规模经济较大，在战略群体企业保持自己的市场份额的前提下，成本依然下降，那么拥有市场份额相对较少的群体内部企业的赢利水平就比较低。例如，虽然福特汽车和通用汽车都遵循类似的战略，可以被划分为同一个战略群体，但通用汽车的规模有助于让企业赢得该战略本身的规模经济效益，而这一点福特汽车根本做不到，比如研发投资和模型变换成本等。像福特汽车这样的公司已经克服了与规模相关的移动壁垒，进入了战略群体，但是与战略群体内部其他大型企业相比，其依然面临着成本劣势。

企业在战略群体内部的地位取决于进入该群体的成本。企业进入战略群体时拥有的技能和资源会给自己带来相对优势或者劣势。有些进入群体的技能或者资源靠企业在其他行业或者曾在同一行业内其他战略群体取得成功得来的。例如，美国强鹿可以以低于绝大多数企业所需支付成本的情况下进入建造设备行业中几乎所有的战略群体，因为它在农业设备领域具有傲视群雄的竞争地位。而宝洁的查敏纸业进入全美知名品牌手纸群体对应的成本很低，因为该品牌成功整合了查敏过去的技术成就和保洁公司的分销优势。

进入某个战略群体的成本会受到企业进入群体时机的影响。在某些行业中，最先进入战略群体的企业建立自己的竞争地位，需要付出的成本要低于后来者，因为后来者要建立同样响亮的品牌需要支付更高的成本；由于先到企业抢占了一些销售渠道，后来者寻找好的销售渠道要承担更高的费用。当然，先进入者也有可能要比后进入者承担更高的成本，因为后进入者可以购买最新的设备，使用最先进的技术，这就能减少一些成本。进入时机的差异可能会反映在企业累积经验和成本差异上。因此，进入时机的差异可能导致同一战略群体的不同企业拥有不同的可持续性赢利水平。

分析企业在战略群体内部地位的最后一个要素是企业的执行能力。并非所有实施相同战略的企业（它们分属于同一个战略群体）都具有相同的赢利能力，哪怕上文描述的其他条件都是相同的。有些企业在组织和管理运营方面能力更强，能用相同的预算为企业创造有创意的广告主题，用同样的研发开销实现技术飞跃等。这类技能未必就是由移动壁垒或者上文描述的其他要素创造的结构优势，但这些优势却是相对稳定的。拥有超凡执行能力的企业比同一战略群体的其他企业赢利能力更高。

这一系列要素共同决定了单个企业的赢利能力及其未来的市场份额。企业处在条件有利的行业内部发展态势良好的战略群体中，且在这个群体里占有优势地位。新进入企业无法降低行业的吸引力，因为存在着进入壁垒，而战略群体的吸引力是靠移动壁垒来保持的。企业在某个战略群体中的竞争地位取决于其历史、技能和拥有的资源。

这种分析表明，对企业而言有多种不同的赢利战略。成功的战略可以建立在很多移动壁垒或者应对竞争力的方法上。第2章描述的三大通用战略说明了战略方法的广义区别，三大通用战略还有很多变化的形式。近来，人们一直强调成本地位是决定战略地位的唯一决定因素。虽然成本是建立壁垒的一种方法，但值得我们注意的是，还有很多其他要素可以产生壁垒。

考虑到决定企业赢利水平的各种要素能互相作用，企业的赢利潜力深受市场独立、具有很高移动壁垒的战略群体内部企业竞争结果的影响。如果战略群体内部的竞争不太激烈，具有较高移动壁垒的战略群体要比移动壁垒低的战略群体的赢利水平高。然而，如果因为某些原因，战略群体内部的竞争非常激烈，企业的价格和赢利水平就此降低，那么这种激烈的竞争也会降低与之相互依存且移动壁垒较低的战略群体内部企业的赢利水平。如果较低的价格水平（或者由于广告和其他形式的非价格竞争方式导致的高成本）通过市场依存的形式溢出，而移动壁垒较低的战略群体必须对此做出回应，那么这类群体内部企业的赢利水平就会受到打压。在选择进入哪个战略群体的时候，必须要评估这方面的风险。

软饮料业的例子就很好地说明了这一点。如果可口可乐和百事可乐陷入价格战或广告战，两家的利润都会削减，但它们的损失和那些最终要大受影响的本地品牌比起来算不了什么。与这些企业竞争的都是同样的客户群体。可口可乐、百事可乐和其他主要品牌的竞争受到了大量移动壁垒的保护，它们的竞争降低了区域或者本地品牌的利润水平。而区域或者本地品牌受到的影响如此大，是因为不仅利润水平降低了，连相对份额也在下降。

大企业是否比小企业赢利水平更高？

对于战略的讨论，有人近来提出了拥有最大市场份额的企业赢利水平更高这个观点。上文分析表明，该观点是否正确要依据具体的情况而定。如果行业内的大型企业相比小型企业，所在的战略群体具有更高的移动壁垒，应对客户和供应商有更优越的地位，且能比小型企业更好地置身于其他战略群体的竞争之外，那么大型企业的赢利水平肯定比小型企业的赢利水平更高。在诸如酿酒业和化妆品行业以及电视机行业中，企业生产、分销和服务全线产品具备相当的规模经济，且在全国广告中也享有一定的规模经济，那么大型企业就会比小型企业赢利能力更高。从另一方面来讲，如果企业在生产、分销或者其他职能领域的规模经济不大，相比大型企业，实施专业化战略的企业就有能力达到更高水平的产品差异化或更高超的技术发展水平，在对应的产品领域能提供更卓越的服务。在这些行业里，小型企业比生产范围覆盖更广泛的大型企业赢利水平更高，女装和地毯行业的情况就是如此。

有时候人们会说，如果占有市场份额不大的企业赢利水平竟然超过了占据大份额的企业，那么行业定义的方式肯定不对。笃信市场份额具有决定性作用的人认为我们应该给市场份额进行狭隘的定义，从而使小型企业在专业化细分领域所占的份额超过大型企业在该细分领域中的份额。如果我们使用狭隘的市场定义，也应该将全线企业赢利最高的市场领域进行狭隘定义。在这种情况下，我们会发现大型企业未必在每个细分领域都具有最高的市场份额，却又能享受总体规模的优势。将专业化、小份额企业的赢利水平高归结为市场定义专业化，就引出了一个我们试图回答的问题：在哪些行业情景中，我们应该选择专业化战略（即选择某一种战略），让企业免于受到全线产品企业的规模经济或者产品差异化优势的负面影响？在哪些情况下，行业的总份额无关紧要？这些问题的答案会依据不同的行业而不同，主要取决于移动壁垒的安排以及其他本书已经提到的结构特征和企业独有的特征。

实际经验表明，大市场份额和小市场份额赢利水平之间的关系取决于具体的行业。表7–1比较了占有行业销售额30%的大型企业回报率与身为行业追随者的中型企业回报率。在这轮比较中，我们排除了资产数额小于50万美元的小企业。虽然样本中有些行业定义很广，但有一点发现值得我们注意：在38个行业里，有15个行业中的追随者比领导者的赢利水平更高。在这15个行业里，追随者的投资回报率比较高，表现出了行业规模经济不高或者规模不经济，以及市场细分程度较高的特征。前者包括服装、鞋业、陶器、肉类产品和地毯行业，后者包括光学、医疗和眼科产品、烈酒、期刊、地毯、玩具和运动产品行业。而领导者回报率比追随者回报率较高的行业通常是指那些广告投入高或研究开发和生产具有规模经济特征的行业。前者的例子有肥皂、香水、软饮料、谷物加工行业，即谷类产品和小型农具行业，后者的例子包括收音机和电视机、药品、照相设备等。这种结果在我们的意料之中。

表7–1 行业领导者和行业追随者的相对赢利能力*

资料来源：Porter，“The Structure Within Industries and Companies’Performance”。

*这里分析了1963~1965年38个消费类产品行业全面样本中的26个行业。在12个没有列出的行业里，行业领导者的平均回报率一般大于或者等于行业追随者的平均回报率。

战略群体和成本地位

有关制定战略，还有另外一种比较常见的观点，即成本地位是制定竞争战略的唯一可持续性要素。按照这种说法，成本最低的企业总是有条件随心所欲地进入其他战略领域，如基于差异化、技术或者服务等因素建立的战略群体。

这种观点有着很强的误导性，它甚至忽略了低成本优势很难保持这一点。本书第2章明确表明在绝大多数行业中，存在很多种创造移动壁垒的方式，也就是说，建立稳固的结构地位有很多方法。不同的战略往往涉及不同甚至互相矛盾的职能政策。试图实现某项战略最大成效的企业很少能达到其他战略群体企业奉行的战略目标。在某个战略群体内部，低成本优势可能很重要，但是低成本优势并非是唯一或者重要的竞争方法。实现总成本领先需要在其他战略领域做出牺牲，比如差异化、技术或者服务，而这些要素是其他战略群体形成的基础。

按照低成本以外的要素形成的战略群体必须要不断发现自己与总成本战略群体的成本差异。如果成本差异过大，客户就有可能转向总成本战略群体企业，虽然这有可能意味着牺牲质量、服务、技术先进性等。从这个层面上来看，战略群体之间的比较，相对成本地位是一项关键的战略变量。

战略群体对制定战略的影响

制定在某个行业内的竞争战略可以视为一个针对在哪个战略群体竞争的决策过程。这种选择需要企业选择一个战略群体，能最大限度地提升自己的赢利能力，同时使进入该群体的成本最低。当然，也有可能要求企业创建全新的战略群体。行业内的结构化分析指出了决定企业成功做好战略定位的因素。

在本书前言中我指出，制定战略常见的指南是将企业的优势和劣势，尤其是其独特的能力与环境中存在的机遇和风险关联起来。行业内的结构化分析的原则使我们更清楚地明确企业的优势、劣势、独特的能力、行业机遇和风险等。企业的优势和劣势具体如下：

假如进入企业所在的战略群体的关键移动壁垒建立在广泛的生产线、专有技术或因经验而获得的绝对成本优势上，这些移动壁垒的来源就决定了企业的关键实力。如果企业所在行业中最理想的战略群体有移动壁垒的保护，这类移动壁垒是通过专有分销渠道和服务组织而获得的规模经济建立起来的，而企业缺乏这样的分销渠道或服务组织，这就成了其致命的劣势。结构化分析给了我们系统确定企业相对竞争对手关键优势和劣势的框架。这些优势和劣势不会一成不变，而是随着行业的发展和战略群体地位的变化而变化，企业自身的创新或为了改变自身的结构地位而开展的投资也会影响其优势和劣势。

有两种分析企业优势和劣势的基本框架：结构类和执行类。结构类优势和劣势取决于行业结构的基本特征，如移动壁垒、相对议价能力的决定因素等。这些因素比较稳定，也比较难克服。执行类优势和劣势以企业执行战略的能力为基础，取决于企业人员和管理能力。这类因素更加微妙，难以捉摸，但也有例外的情况。不管属于何种情况，一定要在战略分析中分辨这两类因素。

可以使用这些概念明确企业在行业内面临的战略机遇。机遇可以分为下列各类：

·创建某个新的战略群体；

·转变到定位更有利、更理想的战略群体；

·加强企业当前所在战略群体在行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位；

·转变到新的战略群体，加强该战略群体的结构地位。

上述各类机遇中，回报最高的应该就是创建新的战略群体。技术变化或者行业结构变革往往会给全新的战略群体创造新的机会。就算没有这样的刺激因素，高瞻远瞩的企业也能够辨认竞争对手未曾发现的战略地位更加理想的新战略群体。比如，20世纪50年代美国汽车公司发现了小型汽车的独特定位，在很长一段时间里克服了自身相对于美国三大汽车制造商巨头的劣势。天美时创造了价格低廉、质量可靠、利用新生产工艺的钟表的新概念，推出了全新的分销渠道和营销方法。近来，恒适使用雷格斯连裤袜战略在针织行业开拓了全新的战略群体。虽然有远见的企业实在不多，但结构化分析的确能帮助企业直接厘清思路，转向那些能带来最高回报的变化领域。

第二类战略机遇是企业可以选择进入行业中战略定位更有优势的战略群体。

第三类战略机遇是指企业开展投资或者做出调整，进而提升它当前所在战略群体在行业中的地位或者企业在该战略群体中的地位。比如，提升移动壁垒、提升相对于替代品的地位、加强企业的营销能力等。企业还可以开展投资或者做出调整，从而创建更理想的新战略群体。

最后一类战略机遇是进入其他战略群体并提升其对应的移动壁垒或者提升这类战略群体在行业中的地位。行业的结构演变能为企业创造丰富的机会来推动变革，并提升企业在战略群体中的地位。

可以使用同类概念来分析企业面临的风险：

·其他企业进入企业所在战略群体的风险；

·减少企业所在战略群体具备的移动壁垒、降低企业应对客户或者供应商的议价能力、恶化企业相对于替代品的地位或者使企业面临更残酷竞争的多种因素；

·为提升移动壁垒、巩固企业竞争地位所做投资伴随的风险；

·企业努力克服移动壁垒，进入更有利的战略群体或者创建新的战略群体时所面临的风险。

前两个风险可以视为对企业当前的竞争地位造成了威胁，这可以成为企业无所作为的风险。后两个风险是企业利用机遇面临的风险。

企业的战略选择，即选择进入哪个战略群体去竞争，是一个将所有相关因素关联起来开展分析的过程。很多重要的战略突破都源于变化的结构。结构化分析表明了企业当前的战略群体以及行业结构如何转变为企业在市场中的业绩表现。如果行业结构保持不变，克服移动壁垒、进入被其他企业所占领的另一个战略群体的成本可能会抵消企业从中获得的好处。但是，如果企业能找到一个全新的战略地位，其在结构上对企业的发展有利，或者企业能够在行业变革降低企业转变成本的时候改变自身的竞争地位，那么就能大力提升企业的绩效和表现。在这里确定的分析框架应该能让人明白在战略重新定位的过程中，企业需要什么以及如何实现。

第2章介绍的三大通用战略表明了获得成功的战略定位所采用的三大类方法。鉴于本书当前的分析背景，企业可以选择进入多个战略群体实现自己的成功，具体取决于特定行业的经济性。本章还为三大通用战略的分析增加了许多全新的内容。显然，按照本章介绍的内容，三大通用战略建立的基础是以多种方式创建移动壁垒，获得应对买方、供应商和替代品比较有利的地位以及让企业远离行业内各大战略群体内部企业之间的殊死较量。我们针对结构化分析所做的拓展，可以加深我们对通用战略概念的理解，使我们从运营的角度更清楚地审视企业实施的战略。

使用战略群体图示作为分析工具

现在我们将讨论如何将战略群体图示作为分析工具的问题。战略群体图示是使用图形来表示行业内竞争态势、分析行业变化或者行业趋势如何影响战略群体布局的工具。这是行业战略空间的布局，而不是价格或者销售量的体现。

在绘制战略群体图示时，要使用若干项战略变量作为图示的坐标轴。在此期间，数量原则非常有用。首先，使用最佳的战略变量作为坐标轴，应该能够决定行业内的关键移动壁垒。例如，在软饮料行业里，关键壁垒是品牌识别度和分销渠道，可以成为战略群体图示有效的坐标轴。其次，在绘制战略群体图示的过程中，一定要选择异向变动的战略变量作为坐标轴。例如，如果所有具备高度产品差异化的企业都有较广泛的生产线，那么这两个战略变量都不能作为战略群体图示的坐标轴。相反应该选择那些能反映行业内部战略组合多样性的战略变量作为图示的坐标轴。再次，战略群体图示的坐标轴不一定是连续变量或者单一变量。例如，链锯行业中的目标渠道是服务型经销商、大型批发商或者自有品牌销售商。有些企业集中于其中之一，而有些企业试图大小通吃。服务型经销商在要求的战略方面与自有品牌销售商有很大区别，而大型批发商则介于两者之间。在行业内开展战略群体图示的时候，可以按照图7–3的形式显示，这样最有启发意义。企业所处的位置反映了它们的渠道组合。行业战略群体图示的最后一条原则是使用不同的战略维度组合绘制多个图示，帮助企业了解关键的竞争问题。图示是一种帮助分析竞争关系的工具，因此没有哪一种约定俗成的最佳的图示方式。

构建了行业内的战略群体图示后，下列分析步骤就变得非常明朗。

确定移动壁垒。可以确定保护每个战略群体免受其他战略群体发起进攻的移动壁垒。例如，图7–3保护高品质和专注于经销商战略群体的关键壁垒是技术、品牌形象和成熟的服务型经销商网络。保护自有品牌销售商的关键壁垒是规模经济、经验以及与自有品牌客户建立的合作关系。这样的分析在预测不同战略群体面临的威胁以及所有企业可能发生的战略地位变化方面非常有效。

分辨边缘群体。本章上文描述的结构化分析可以用于分辨那些处于边缘或者弱势地位的战略群体。这些战略群体内部的企业可能会退出或者努力转移到其他战略群体。

图7-3 美国链锯行业的斩落群体

绘制战略行动的方向。战略群体图示的一项非常重要的用途是从行业的角度来绘制企业战略行动的方向。要完成这项任务，我们只需用箭头标记每个战略群体在整个战略空间中的走向或者每个企业在战略群体内部的走向即可。若对所有的战略团体都做出战略动向图示，就可以揭示出企业的战略走向不太一致的情况，这可以稳定企业整体的竞争态势，尤其当各家企业服务的市场细分领域彼此分离的程度日渐提升时更是如此。这样的分析还可能表明，若各家企业的战略地位有交汇之势，那么行业将开始动荡不安。

分析趋势。要仔细思考每一种行业趋势对战略群体图示的影响。行业趋势是否会让某些企业关门大吉？某个战略群体的企业将如何转型？行业趋势是否提升了某些战略群体的壁垒？行业趋势是否降低了某些战略群体沿着特定战略维度区分彼此的能力？所有这些因素的分析都有助于企业对行业变革的预测。

预测行业和企业的反应。战略群体图示可以用于预测行业对特定事件的反应。某个战略群体内部的企业由于其战略的相似性，往往对外部的干扰或者趋势的反应趋向一致。

08 行业变革

结构化分析为我们理解行业内对制定竞争战略至关重要的竞争力量提供了框架。显然，行业结构的变化往往让一切焕然一新。比如美国的酿酒业，随着进入壁垒升高和行业集中度加强的幅度大大增加，替代品的威胁让很多酒精制造商退出市场。

行业变革对战略制定过程有重大意义。行业变革会提升或者降低行业投资机遇最基本的吸引力。行业变革要求企业做出相应的战略调整。理解行业变革的过程，并预测变革的到来，这一点非常重要，因为如果所有企业都知道需要发生变化，那么做出对应的战略调整往往成本很高，而率先选择最佳战略去应对变化的企业往往受益最多。例如，“二战”后农业设备行业中，结构变化提升了专业经销商网络的作用，从企业获得支持，尤其是信贷支持的专业经销商网络就格外重要。最先意识到这种变化的企业就有机会优先选择需要的经销商。

本章为企业预测行业变革进程、理解行业变革对制定竞争战略的重大影响提供了分析工具。本章一开始描述了行业变革分析涉及的最基本概念。之后阐述了推动行业发生根本变革的驱动力。最后介绍了行业变革的过程中一些重要的经济关系及其战略影响力。

行业变革的基本概念

分析行业变革的起点是第1章介绍的结构化分析框架。假如行业变化可能对决定五大竞争力的因素有影响，那么这类变化就具有重要的战略意义，而其他行业变化对企业的影响则停留在策略层面。分析行业变革最简单的方法是提出下列问题：行业中是否发生了有可能影响结构要素的变化？例如，是否有行业趋势表明了移动壁垒的上升或者下降？买方或者供应商的实力是增加了还是减弱了？如果我们能以系统全面的方式提出有关每一种竞争力及其背后的经济决定因素的话，就能得出与行业变革有关的背景及战略问题。

虽然一开始分析时，我们是针对某个具体行业，但这却完全不够，因为企业当前发生了什么变化未必非常明朗，对于未来将发生什么，我们更难以预测。企业预测行业变革的能力非常重要。鉴于此，企业最好具备一些有助于预测行业变化模式的分析技巧。

产品生命周期理论

预测行业变革可能发生路径始于众人熟知的产品生命周期理论。该理论的前提是行业经历了多个发展阶段，即新生、增长、成熟和衰退，具体见图8–1。这些阶段是按照行业销售额增长的拐点来区分界定的。行业增长遵循S形曲线，因为这是由创新和新产品推广的周期特征决定的。新生阶段曲线近似水平，反映了克服买方习惯和刺激客户试用新产品的难度。一旦产品证明了自己的功能后，很多买方会进入市场。最终产品实现了对潜在买方的渗透，使得快速的增长戛然而止，产品曲线趋于平坦，表明了相关买方群体的基本增长速度。最后，增长速度放缓直到彻底停止增长，此时新的替代品出现。

当行业经历自身的生命周期时，竞争的性质会发生变化。我在表8–1总结了行业在整个生命周期中的变化及其对企业采取的竞争战略的影响。

产品生命周期理论引起了人们的争议，有些批评很有道理。

1.各个阶段的期限依据不同行业有所差别，人们无法确定某个行业每个生命周期阶段对应的时间是多长。

2.行业增长不一定要经历S形曲线。有时候，一些行业会直接跳过成熟阶段，从增长期直接到衰退期。有时候，行业在经历了一段时间的衰退后，会重新反弹进入增长期，比如摩托车业、自行车业以及近期的无线电广播业就出现了这样的情景。有些行业的新生阶段比较短暂。

图8–1 生命周期发展阶段

表8–1 产品生命周期理论对战略、竞争和绩效的预测

3.公司可以通过产品创新和重新定位来影响增长曲线，以多种形式进行拓展。如果企业认定产品的生命周期不可改变，这个预言就有可能不幸成真。

4.与产品的生命周期的每个阶段关联的竞争性质依行业不同而有所不同。例如，有些行业一开始集中程度很高，并一直保持了这种程度。而其他行业，比如银行自动柜员机这样的行业，一开始集中程度很高，之后就会慢慢分散。还有的行业一开始非常分散，之后却变得集中，呈现集团化（如汽车行业）。有的则一直保持着分散的状态（电子部件分销）。这种多样的模式同样适用于广告、研发费用、价格竞争程度以及其他领域。模式差异较大，产品生命周期所谓的战略意义就不免有很多站不住脚的地方。

用产品生命周期理论来预测行业变革遇到的问题相当于把行业变革归结为一成不变的模式。除了行业增长率以外，几乎或者根本没有合适的理由来阐明为什么竞争与每个生命周期阶段密切相关。由于实际的行业变革有很多种实现路径，生命周期模式并不一定符合实际的情形，哪怕生命周期是最常见的行业周期模式。我们无法通过这个理论来判断它在哪些行业什么时间成立，以及在哪些情况下不成立。

预测变革的框架

相比努力解释行业变革发生的过程，不如透过行业变革进程观察其背后的驱动力。与所有形式的变革一样，行业变革之所以发生是因为驱动发生的要素为变化创造了激励机制或者压力，这些力量可以称为变革进程。

每个行业一开始都具有自己的初始结构，包含了在行业刚刚形成时特定的进入壁垒、买方实力和供应商实力等。这个初始结构往往与日后随着行业发展所设定的行业安排大相径庭。初始的结构源于行业多项基本经济和经济特征的组合，它受制于较小行业规模的最初限制，受到最早进入行业的技能和资源等因素的影响。例如，即使是在汽车业这样通常具有规模经济优势的行业来说，由于早年制造的汽车数量有限，汽车业刚起步时也是劳动密集型、手工作坊式运营的。

推动行业前进的变革进程是其潜在的结构，随着行业的发展，人们很难了解未来的行业结构究竟是什么。考虑到行业的基础技术水平、产品特征和当前及未来买方的情况，行业结构的发展和变化会集中在某个范围内，主要取决于研发的方向和成功程度以及营销方面的创新等。

一定要注意，在诸多行业变革过程中，行业内已经存在和新入行企业的投资决策非常重要。为了应对行业变革进程的压力或激励机制，企业要有所投资，利用新的营销方法、制造设备等带来的新机遇，这将改变进入壁垒，改变企业对供应商和买方的相对实力等。各家企业在行业内的运气、技能、资源和导向可以改变行业变革的轨迹。虽然行业结构存在不断变化的可能，但由于没有哪一家企业找到可行的新营销方式，所以行业不会那么快就改变；也由于没有企业具有构建完全一体化设施的财力，或愿意不惜成本，所以规模经济就很难实现。由于创新的存在、技术发展以及行业内部现有的或者考虑进入行业的潜在企业都对行业变革有着重要的意义，所以很难精确预告行业变革。但是，行业也有可能以多种方式在多方面以不同的速度完成变革，主要取决于运气。

变革进程

虽然初始的结构、结构潜力和特定企业的投资决策因具体的行业情况而异，但我们仍可以概括最重要的行业变革进程。在每个行业都可以以一两种形式展现一些可以预测的、相辅相成的动态过程。这些行业变革进程的动力、速度和方向因具体的行业而有所区别：

·增长率的长期变化；

·买方细分群体的变化；

·买方的学习过程；

·降低不确定性；

·专有知识的传播；

·经验的积累；

·规模扩张或收缩；

·投入要素和货币成本的变化；

·产品创新；

·营销创新；

·工艺创新；

·关联行业的结构变化；

·政府政策变化；

·进入和退出。

下文将详细描述每个变革进程，主要关注其决定因素、各变革进程之间的关系及其对战略问题的影响。

增长率的长期变化

也许导致结构变化最普遍的力量是行业增长率的长期变化。增长率是决定行业内部竞争程度的关键变量，它规定了保持市场份额的企业的扩展节奏，影响了行业的供需平衡，诱使新进入者进入行业。

有五大重要外因导致了行业增长率的长期变化。

人口统计学特征

在消费品领域中，人口统计学特征的变化是针对某个产品的买方群体规模的关键要素，因此也就决定着需求的增长速度。某个产品潜在的客户群体可以遍及所有家庭，但这些买方通常都具有特定的年龄、收入水平、受教育程度或者地理位置的特征。随着总人口的增长，人群年龄、收入水平以及其他人口统计学特征会发生相应的改变，这些因素都直接反映在需求的改变当中。这种情况最生动的例子是美国人口出生率减少对婴儿用品行业的负面影响，市场对婴儿用品的需求大大减少，而针对25~35岁消费群体的产品却受益于“二战”后婴儿潮的出现而激增。人口统计学特征给唱片行业和糖果业带来了潜在的问题，因为这两个行业的主要消费者群体都是20岁以下的人员，而当前这个年龄群体正在缩水。

人口统计学特征对行业的影响在一定程度上是因为收入弹性的存在。收入弹性是指买方对产品的需求受到收入水平增加的影响。对某些产品来说（貂皮高尔夫球杆套），需求与买方收入水平的增加呈现不成比例的关系。而对其他产品而言，需求上升的水平低于收入上涨的水平；有时候收入水平上升了，需求反而会下降。从战略的角度来确定行业的产品到底属于哪一类非常重要，因为随着企业所在母国和潜在的国际市场中消费群体收入的变化，一定要提前预期行业的长期增长率。有时候通过产品创新，行业可以改变收入弹性的规模，这样一来，收入弹性的影响就不足以用来预测行业增长率的长期变化。

对于工业用品来说，人口统计学特征的变化对需求的影响是建立在客户所对应的行业的生命周期基础上的。人口统计学特征影响着消费者对终端产品的需求，这进一步会影响供应这些终端产品生产要素的行业发展状况。

企业可以通过产品创新、采用新营销方法、提供额外的服务等措施扩大产品的买方群体，进而应对不利的人口统计学特征变化。这些方法也会通过提升规模经济影响行业结构，使得行业应对的买方群体差异变大，议价能力也有很大不同。

需求的趋势

对某个行业产品的需求受到人们生活方式、品位、观念和买方群体社会条件的影响。随着时间的流逝，任何社会都要经历这些变化。例如，在20世纪60年代末70年代初，美国刮起了一阵回归自然的复古风，人们的休闲时间增加，追求穿着打扮的随意以及时尚复古，这些趋势使背包、蓝色牛仔装和其他产品大卖。近期教育界发起了务实的行动，为标准化的阅读和书写测试创造了新需求，这些都是社会需求影响行业需要的例子。此外，诸如犯罪率提升、女性角色的变化以及人们对健康问题的日益关注也提升了市场对某些产品的需求（自行车、日托），同时降低了对其他产品的需求。

需求趋势不仅直接影响着市场对消费品的需求，而且通过关联行业影响着工业品的需求。需求趋势也影响特定细分领域的需求以及整个行业的需求，社会环境的变化也会创造新需求。比如，在过去几十年时间里，财产盗窃案件不断增多，人们对于安保、锁具、保险箱以及报警系统的需求也随之增加。随着人们对偷盗造成损失的预期的上升，保护财产方面的开支逐渐增加。

最后，政府管制的变化会增加或者降低对某些产品的需求。例如，如果赌博很快或者已经通过立法成为合法行业，那么弹子机和老虎机的需求就会明显上升。

替代品相对地位的变化

对产品的需求受到了广义的替代品的成本和质量的影响。如果替代品的相对成本下降，或者替代品满足买方需要的能力提升，行业增长率就会受到负面影响，反之亦然。例如，由于收音机和电视机的入侵，现场交响音乐会及其他表演团体的需求大幅缩水。假如电视广告费用攀升，且黄金时段广告时间合愈加稀缺，那么市场对平面杂志的广告空间的需求就会大幅上涨。巧克力糖和软饮料等产品相对于替代品的价格急剧上升，也会大力降低市场对这类产品的需求。

在预测行业增长率的长期变化时，企业必须明确所有能够实现产品功能、满足对应需求的替代品。技术发展和其他趋势的变化会影响这些替代品的价格，因此针对每一种替代品要开展逐项分析。同时，技术发展和社会趋势的变化也会影响产品本身的价格。通过权衡，可以帮助企业预测未来行业的增长率，确定哪些替代品赢得了市场份额及其主要方式，由此为企业下一步的战略决策提供线索。

拓展客户群体

行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展，即新客户群体的销售业绩突出，而非与老客户实现惯常交易。一般来说，在整个行业生命周期中，必须要实现完全的客户拓展。届时，重置需求将决定行业的增长率。增加新客户、重新定义行业的生命周期，这有可能拓展客户基础，或者刺激快速重置的发生。所有行业的快速增长都有停止的时候。

一旦实现了客户群体的全面拓展，行业中的企业出售产品的主要对象就是老客户。出售给新客户和老客户，两者之间有重要的差别，但都能对行业结构产生重大的影响。在应对老客户时，实现行业增长的关键是刺激重置产品的需要或者提升人均消费量。由于重置需要受制于买方眼里对产品是否过时的认识，包括产品外形、技术或者设计等方面是否符合时代要求等，所以实现客户群体拓展之后保持增长的战略就主要取决于影响这些变化的因素。例如，对衣服的重置需要来源于年度甚至季节的变化。通用汽车公司超越福特汽车公司的故事就证明了这一点：在市场对最简单的汽车（黑色小汽车）的需求饱和后，车型款式的变化会大力刺激行业对汽车产品的需求。

客户群体的渗透或者拓展往往意味着行业需求将趋于平衡。对于耐用品来说，实现客户拓展将导致行业需求的骤降。在重要的潜在客户购买了产品之后，产品的耐用性表明了很少有客户能在未来几年时间里购买重置产品。如果行业渗透发生得非常迅速，这种情况就会导致在之后的若干年时间里，行业需求保持低迷的状态。例如，雪地车销售额增长快速，该品牌经历了快速的客户群体拓展时期，结果其年销售量从1970~1971年的425000辆的峰值下降到1976~1977年125000~200000辆的规模。休闲汽车的情况也好不了多少，虽然没有经历跳水。客户群体拓展前后的增长率关系取决于实现客户拓展的时间以及平均的重置周期，这些数字都可以通过计算获得。

耐用消费品行业销售量的下降意味着行业本身的制造和分销能力超过了需求。结果经常会发生利润率下降的情况，有些生产商甚至会退出市场。对耐用消费品的需求还有一个特征是客户群体拓展滋生的需求会掩盖商业周期的影响，虽然每一种商品都对商业周期非常敏感。对于即将实现客户群体饱和的行业，一旦实现完全拓展，就会跌到谷底，产能过剩的问题也会雪上加霜。

产品变化

五大竞争力影响着行业增长，这种观点本身有一个前提，即行业提供的产品不会发生变化。行业内的产品创新却能保证服务新市场的需求，提升产品行业相对于替代品行业的相对地位，减少或者排除对稀缺或者高成本互补产品的依赖。因此，产品创新可以提升行业五大外部竞争力的情况，进而加快行业的增长速度。产品创新在刺激摩托车、自行车和链锯行业的快速增长方面起了重要作用。

买方细分群体的变化

第二大重要的行业变革进程是指行业服务的买方细分群体的变化。例如，早期电子计算器的主要购买者是科学家和工程师，后来学生和商户才成为计算器的客户。轻型飞机一开始出售给军方，而后才扩展到私人或者商业用户。与这种情况有关的是在创造不同产品的时候（利用广泛的定义）以及利用新营销方法的时候，会有新的客户细分群体加入。还有一种可能是特定的买方群体根本不存在。

新的买方群体对行业变革起着重要的作用，服务这些新买方的标准（排除服务过时买方的标准）对行业结构有着最根本的影响。例如，虽然早期行业产品的买方可能不要求赊账或者现场服务，但后来的买方就会。如果提供赊账和内部服务会创造潜在的规模经济、提升资本需求，那么这也会大大提升进入壁垒。

20世纪70年代，光电字符阅读机的变化就是个例子。识别设备行业及其领导者已经生产了大量的光学扫描机用于支票、信用卡和邮件服务。每一种机器都是由客户定制的，具有特殊的工程功能，在加工车间制造。近来，新开发的小型光笔广泛应用于零售终端。除了打开大量的潜在市场外，还实现了大批量的标准制造，很多个体买方也大量购买。这一发展改变了规模经济、资本要求、营销方法和行业结构等。

行业变革的分析应该包括确定潜在的新客户群体及对应的特征。

买方的学习过程

通过重复购买，买方积累了有关产品、用途及竞争品牌的知识。随着买方对产品的了解的深入和成熟，产品逐渐变成批量生产，而买方采购时的信息也更加丰富。因此，随着时间的流逝，行业里自然有迫使企业实现产品差异化的趋势。买方学习产品的知识能够提升买方针对质量保护、服务和产品性能特征等方面的要求。

可以举喷雾包装行业的例子来说明。喷雾包装首先在20世纪50年代的消费类产品上使用。这种包装成了很多产品营销的重点，是很多营销公司的重要成本项目。喷雾包装行业发展初期，消费品经销商不太了解如何设计喷雾的应用规格、如何封装喷雾剂容器以及使用喷雾产品的最佳办法。喷雾剂封装承包行业应运而生，承担了装配和封装喷雾包装的重任，这个行业还在帮助消费类产品营销公司开发新的喷雾应用、解决生产问题等方面发挥着重要作用。随着时间的流逝，消费类产品营销公司学习了大量有关喷雾剂的知识，开展自我开发应用和营销项目，在某些情况下，有些公司甚至实现了初步的后向一体化。喷雾剂封装承包商发现很难对自己的服务进行差异化，而这些公司也逐渐成了商业喷雾剂容器的供应商。结果，封装承包商的利润率大大下滑，很多企业最后只能退出市场。

对于不同的产品，买方学习的进度往往不同，这取决于采购本身的重要性以及买方本身的技术水准。聪明或者求知欲强的买方往往能学得更快，针对重要的产品，买方自然要更卖力地学习。

产品本身或者产品销售方式、用途的变化往往会弱化买方购买经验的重要性，比如产品添加了新的功能或者添加物（六氯苯）、式样的变化和新的广告招数等。这类发展使得买方积累的很多有关产品的知识失效，因而提升了持续进行产品差异化的可能。还可以通过拓展客户群体，吸引缺乏经验的新客户，但是采购过程本身的特点决定了买方的学习过程异常缓慢。

降低不确定性

还有一种影响行业结构的学习类型是降低不确定性。在绝大多数新行业的发展初期，人们对市场的潜在规模、最优的产品配置、潜在买方的性质以及产品推广途径、能否克服技术困难等问题仍不太确定。这种未知的情况往往导致企业要进行大量的尝试，使用不同的战略来探知未来可能的发展态势。快速的行业增长让各个企业有比较宽松的发展环境，因而不管企业采用什么战略试验，都有一定的存在空间。

随着时间的流逝，这些未知的因素会逐渐消除。市场会逐渐验证技术能否行得通，辨认出买方，并从行业的增长信号中判断出潜在规模。企业若想逐渐剔除这些不确定因素，就应竞相采取成功的战略，并摒弃收效甚微的战略决策。

要降低不确定性还可以吸收新型的企业进入行业。风险降低可能会吸引大型的知名企业进入，比起那些初生牛犊不怕虎的新型企业，这类已颇有成就的企业入行风险更小。显然，行业的潜力很大，且技术障碍也能克服，大型企业觉得值得一搏，奋力进入。休闲汽车、电子游戏、太阳能以及很多其他行业发生的情况就属于此例。当然，外部事件也会造成行业的不确定性，但像买方的学习情况等因素产生的作用一样，降低不确定性的过程会自然而然排除企业很多现存的疑虑。

从战略的角度来看，降低不确定性和模仿战略表明企业本身不能依靠不确定因素来保护自己免受竞争对手的攻击或者抵制新入行的企业。按照移动壁垒的高低，模仿成功的战略有可能变得非常容易，也有可能难上加难。为了保护企业的竞争地位，必须要在战略上做好准备，捍卫自己的地位不受模仿者或者新手的侵占；若企业发现早期针对某些战略的假设或者前提是错误的，就应尽快做出一些调整。

专有知识的传播

由特定的公司（供应商或者其他方）开发的产品和技术工艺往往专业程度不高。随着技术的日渐成熟，有关技术的知识将不断传播。专有知识的扩散有很多种途径。首先，企业可以从目测竞争对手的专有产品或者其他渠道获悉有关竞争对手的规模、地点、组织和运营的其他特征，以实现专有知识的扩散。供应商、分销商和客户都是这类信息的渠道，各方都希望为了达到自己的目的促成这些信息的传播（比如创造另外一个强大的供应商）。其次，专有信息的扩散还可以通过外部供应商创造的资本商品得到体现。除非行业内的企业已经制造了自己的资本产品或者自行保护它们给予供应商的信息，否则技术就只能被对手购得。再次，人事流动可能会增加获悉专有知识的人员数量，为其他企业获悉专有知识创造渠道。离职技术人员会建立溢出企业这样的例子比比皆是，有些企业专门雇用从对手公司离职的人员。最后，能从咨询公司、供应商、客户、大学工程类学院等渠道获得消息的技术人员肯定在增加。

因此，在缺乏专利保护的情况下，专有知识的竞争优势很容易受到侵害，虽然很多企业很难接受这一点。任何建立在专有知识或者专业技术上的移动壁垒都会随着时间的流逝逐渐减弱，如果企业缺乏合格、专业化的人员，也会造成同样的后果。这些变化使得很多新的竞争企业无法如期发展，也让很多供应商或者客户无法完成行业的垂直一体化。

回到刚才有关喷雾包装的例子。随着时间的流逝，喷雾包装技术越来越为人们所熟悉。由于在喷雾包装行业中通过生产数量实现高效的规模经济的幅度较小，很多大型消费类产品营销公司能自行实现专有的喷雾包装作业。由于技术知识和专业人员日渐普遍，这类公司实现了喷雾剂封装的垂直一体化，或者说具备了实现垂直一体化的能力，对专业的喷雾剂封装承包商构成了威胁。这种发展使得喷雾剂封装承包商只能满足行业井喷时期的需求，且处于极其不利的议价地位。很多喷雾剂封装承包商开始投资发展封装技术，并开发新的喷雾应用来保持自身的技术优势。这种战略结果证明非常困难，而喷雾剂封装承包商的竞争地位也下降了不少。

专有技术的扩散取决于特定行业的特征。技术本身越复杂，技术人员的专业素质要求越高，需要的关键研发人员数量越高，研究职能带来的规模经济就越高，因此专有知识的扩散速度就比较慢。如果竞争对手面对着较高的资本要求和研发行动的规模经济，那么专业知识造成的移动壁垒就比较稳固。

阻止专有知识扩散的一种重要力量是专利保护，这可以从法律层面上制止扩散。然而，专利保护未必能完全保护知识不予扩散，因为类似的发明可以绕过专利保护的门槛。还有一种阻止技术传播的力量是通过长期的研发努力不断创造新的专有技术，新技术会给公司提供额外的专业知识优势。然而，如果知识扩散的周期较短，且买方对新兴企业的忠诚度不太高，那么持续的创新就未必值得。

专有技术形成的移动壁垒呈现出多种形式，见图8–2。两个行业研究的规模经济一开始比较低，因为新产品开发的原始技术突破可能是由一小撮研究人员组成的团队完成的。这种情况比较普遍，曾在小型计算机、半导体等行业发生。专有技术在这类行业里创造了适中的初始壁垒，但是很快就会随着技术的扩散受到侵蚀。在其中一个行业里，复杂技术导致研究职能的规模的经济上升。在另一个行业里，持续的技术创新机会很少，因此企业也不需要大规模的深入研究。在第一个行业里，专有技术产生的移动壁垒再次升高，超过了最初的水平。随后企业深入创新的需求减弱，在技术扩散后这个移动壁垒最终消失。在另一个行业里，由专有技术产生的移动壁垒迅速跌至较低水平。可以说，一个行业可能处于利润较高的成熟阶段，而另一个行业要依靠移动壁垒的其他来源来保护利润免受竞争对手的侵袭。在喷雾包装的例子中，技术的性质决定了不可能出现移动壁垒二次上升的情况。

图8–2 技术壁垒模式和行业变革

从战略的角度来考虑，有关知识的扩散表明为了保持竞争地位，现有的专有知识和专业人士必须受到保护，在实践中这点很难做到；必须要实现技术发展，从而保持领先地位；必须在其他领域提升自己的战略地位。企业当前的技术扩散主要受制于技术壁垒，那么打算保护自己的战略地位免受技术扩散的影响，对企业就有格外重要的意义。

经验的积累

在某些行业里，随着企业在生产、分销和营销方面经验的积累，单位成本也逐渐下降。这些行业的特征在第1章中进行了总结。行业竞争中学习曲线的重要意义取决于拥有更多经验的企业是否能比对手获得更多重要和持续的领先优势。领先者地位之所以难以攻克，是因为落后的企业没能模仿领先者的方法、购买领先者已经率先使用的更高效的新生产设备等，无法赶超领先者。如果落后企业可以实现飞跃式发展，领先者可能会因为承担过高的研发、试验和引进新方法、新生产设备等方面的费用而处于劣势地位。行业内专有知识逐渐扩散的趋势从某种程度上是逆着学习曲线的方向进行的。

当企业可以保持经验专有时，经验就能成为推动行业变革的潜在力量。如果企业没能以最快的速度赢得经验，就必须从战略上做好准备，做到快速模仿或者在成本以外的领域里实现战略优势。后面这个行动要求企业采用差异化或集中战略。

规模扩张或收缩

成长中的行业是指其总规模在增长的行业。这种增长通常伴随着行业内领导企业绝对规模的增长，市场规模不断增长的企业，其规模增长的速度更快。行业和企业规模不断增长对行业结构有多方面的影响。首先，行业和企业规模的增长从各个方面拓宽了战略选择的空间，有利于行业规模经济的增长，提升了资本要求。例如，行业和企业规模的增长可能使大型企业使用资本替代劳动力，采用能产生大型规模经济的生产方法，确立专有的分销渠道或者服务机构，在全国开展全面广告策略。规模的增长还让很多行业外的企业凭借第一次应对这种变化的竞争优势而进入行业。

规模增长对行业结构影响的方式，可以用20世纪60年代和70年代初轻型飞机行业的发展来解释。在这个行业里，规模增长使得行业领导企业赛斯纳将其生产过程从加工车间转到了准批量生产车间。这种变化使赛斯纳赢得了成本优势，因为它能在竞争对手尚未实现批量生产的时候收获规模经济的效益。如果赛斯纳的两大竞争对手也能实现规模经济，并开展资本密集型的批量生产，那么新企业要进入该行业的进入壁垒就会大大升高。

行业增长带来的结构化影响还体现在垂直一体化的战略更加可行上，而垂直一体化的程度的加深往往会提升壁垒。行业规模的增加还意味着行业供应商的销量巨大，行业的客户群体采购量很多。个体供应商、买方销售量或者采购量的增幅会诱使它们开展前向或后向一体化。无论一体化是否发生，供应商或者买方的议价能力都会上升。

行业规模增加还有可能吸引新进入者，这有可能让现有的领导企业头疼，尤其是新进入者是颇有建树的大型企业时更是如此。虽然很多大型企业从行业诞生一开始就凭自己的技能和从已有业务中获得的资源进入行业，但它们却只在达到了一定的绝对市场份额后才会进入行业，这是为了抵偿进入成本，同时也是希望能借此大力提升总销售额。比如，在休闲汽车行业，一开始进入行业的企业是白手起家的小企业以及实施多元化经营的小型拖车制造商，后者的生产过程与休闲汽车的制造过程类似。随着行业规模的增大，大型农业设备和汽车公司开始进入。这些公司凭借已有的运营资本有充分的条件在休闲汽车行业竞争，不过它们却把早进入行业的机会让给了小型企业，让它们有机可乘，扩大市场份额，最终向业内外人士证明，等到行业发展到相当成熟的阶段，这些大型企业才进入。

投入要素和货币成本的变化

每个行业都使用一系列的投入要素来进行生产、分销和营销。这些投入要素成本或者质量的变化会影响整个行业结构。受到变化影响的投入要素可以按照下列标准进行分类：

·工资水平（包含劳动力总成本）；

·物质成本；

·资本成本；

·沟通成本（包括媒体）；

·交通成本。

增加或者降低产品成本和价格可谓是最明显、最直接的行为，因此会影响需求。例如，制作电影的成本近年来上升非常快。这种成本的上升将很多独立电影制片厂挤出市场，尤其是美国国会通过立法——1976年税收改革法案，缩小了电影减免税的范围。该项举措使独立制作人的融资渠道进一步缩减。

工资水平或者资本成本的变化会改变行业成本曲线的形状，改变经济规模或者提升资本对劳动力的替代。提升服务呼叫和产品交付的劳动成本在很多行业是具有根本影响力的战略。沟通或者运输成本的变化能推动生产的重组，这将影响进入壁垒。沟通成本的变化可能导致企业使用性价比较高的不同销售媒介，进而改变产品差异化的成本以及分销安排等。此外，交通成本的变化可能改变地域市场的边界，进而增加或者减少行业内竞争企业的数量。

汇率的波动也能对行业竞争产生深远的影响。自1971年以来，美元兑日元和许多欧洲国家货币汇率的贬值就曾触发很多行业战略地位的变化。

产品创新

行业结构变化的主要来源是各种类型的技术创新及其背后的起因。产品创新是一种重要类型。产品创新能够拓宽市场，进而促进行业的增长，并且提升产品差异化的程度。产品创新还能产生一些间接的结果。快速推出新产品这个过程伴随着高昂的营销成本，这本身就能创造移动壁垒。创新可能要求使用有可能改变规模经济或者其他移动壁垒的营销、分销或者生产方法。产品的大幅度改变可能使买方积累的经验失效，进而影响其采购行为。

产品创新可以从行业的外部开始，也可以由行业的内部进行。彩电由美国无线电公司率先开发，美国无线电公司是黑白电视机的行业领导者。然而，电子计算器是由电子公司而非机械计算器或者计算尺生产商推出的。因此，预测产品创新涉及分析可能存在的行业外部的创新来源。很多创新呈现垂直方向，由行业的客户和供应商启动，而行业产品却是这类投入要素的重要客户或者供应来源。

产品创新对行业结构变化的影响可以通过电子表的诞生来说明。生产电子表的规模经济大于生产绝大多数传统表类产品。在电子表行业竞争要求投入大量的资本，具备与在传统手表业竞争完全不同的技术实力和基础，因此移动壁垒和手表业的其他结构要素也就发生了巨大的变化。

营销创新

与产品创新一样，营销创新能通过增加需求直接影响行业结构。在广告媒体应用方面的创新、新型的营销主题或者渠道等都会为企业拓展客户群、降低产品或者服务的价格敏感度（提升产品差异化）创造条件。比如，电影公司通过在电视上播映广告刺激需求。同理，发现新的分销渠道能够拓宽需求或者提升产品的差异化，提升效率的营销创新能降低产品的成本。

营销和分销的创新还能影响行业结构的其他要素。新型的营销方式可能会受到规模经济增大或者减少的影响，因为这样会提高或者降低移动壁垒。比如，从低调的平面杂志广告转向网络电视进行葡萄酒的宣传，就增大了葡萄酒业的移动壁垒。营销创新还能改变企业应对买方的实力，影响固定成本和可变成本之间的平衡，进而使得竞争态势更加多变。

工艺创新

最后一类可能改变行业结构的创新是生产过程或者工艺创新。创新可以改变生产过程的资本密集度，增加或减少规模经济，改变固定成本的比例，加强或者减弱垂直一体化的程度，影响经验的积累过程等。所有这些因素的变动都有可能改变行业结构。增加规模经济或者拓展经验曲线超越国内市场边界的创新能导致行业的全球化（见第13章）。

互动性行业变革进程可能会触发生产制造过程的变化，1977年计算机服务机构业务的变化就说明了这一点。计算机服务机构可以使用户获得计算机功能服务和一系列程序，包括商界、教育界和金融机构的用户。传统意义的服务机构往往是本地或区域性组织，主要利用小型会计或工资结算软件服务小型企业。而今，小型计算机这种替代品的出现使得小型机构也能轻而易举地提供计算机的功能服务。结果，行业内出现了遍布大型区域和全国范围的服务机构。首先，计算机服务机构开发了更加复杂的计算机程序来实现服务的差异化，区分自己提供的服务与小型计算机服务的区别，这要求企业进行大量的投资。这类投资在很多用户中分散开来，提升了行业的密集度。其次，迫于低成本的压力，向企业提供计算机功能的服务使得企业必须高效利用各种设施。这种发展趋势使得公司趋于在全国范围内发展，以便充分利用时区的不同来利用闲置的生产力。最后，计算机技术不断趋于复杂化，提升了短期内创建计算机服务机构的技术壁垒。在行业变革进程中聚集起来的这些力量导致了顶级服务机构生产过程的变化。

改变行业结构生产过程的创新可能源于行业外部，也可能源于行业内部。设备供应商提供的计算机控制机床和其他制造设备可能会导致行业内规模经济的上升。20世纪50年代在玻璃纤维生产商中发生的创新导致了船舶上玻璃纤维材料的应用，这大大降低了设计和建造游船的成本。进入壁垒的下降使得很多新公司进入该行业，最后导致行业利润大幅度缩水，当行业于1960年和1962年实施清算洗牌的时候，很多企业纷纷倒闭。在金属制罐行业，钢材供应商花费了大量的资源来捍卫钢罐市场免受铝罐的侵袭，它们大幅降低了钢材的规格，使用新的技术来降低生产成本。所有这些例子都表明企业必须要不断超越行业的边界，拓展自身技术变化的视野。

关联行业的结构变化

由于供应商和客户所在行业的结构会影响其议价能力，因此关联行业的结构变化对行业创新具有重要的影响。比如，在20世纪60年代和70年代，衣服零售业和硬件行业就出现大量连锁经营的趋势。零售业的结构趋于集中，零售业对待自身供应商的议价能力也在提升。服装制造商受到零售商的排挤，后者订购要求的交付期越来越短，还要求在其他很多方面做出让步。生产商的营销和促销战略不得不进行调整，服装生产的集中度也有望增加。零售业发生大批量销售的革命，这对其他行业也产生了类似的影响，包括钟表、小家电和化妆品等行业。

关联行业集中程度或垂直一体化程度的改变引起了人们的重视，这些行业的竞争方式的微妙变化也是影响行业变革的重要力量。例如，在20世纪50年代和60年代初期，唱片零售商废止了允许客户在店内播放唱片的制度。在唱片关联行业发生这种变化的影响后来证明非常深远。由于客户不能再在商店内播放样本唱片，无线电台播放的唱片就对唱片的销量至关重要。然而，由于广告费与收听率直接挂钩，电台播放模式转为排行榜前40位模式，即只播放最受欢迎的歌曲或者唱片。这样一来，新人出道，其唱片很难获得在电台播出的机会。零售业的变化为唱片行业注入了新的影响因素——电台，这进而改变了唱片企业成功的战略要求。此外，这种变化还要求唱片企业在电台订购广告时段，从而播放其新专辑，这也是新唱片播放的唯一模式，此举大大提高了唱片行业的进入壁垒。

关联行业的结构变化的重要性要求企业仔细分析这些变化，并为自己所在行业以及供应商和采购商所在行业的结构变革做好准备。

政府政策变化

政府对行业的结构变化会产生重大的实质影响，通过对某些关键战略要素实施全面管制，包括进入壁垒、竞争行为或者利润率，政府政策能对行业施加直接的影响。例如，悬而未决的健康保险法案、成本和成本赔偿方案会从根本上影响私人医院和临床实验行业的潜在利润水平。营业执照要求是一种直接的政府管制方式，往往会限制进入的发生，并树立进入壁垒，保护行业内现有企业。政府定价管制的变化也会对行业结构产生最基本的影响。近来，证券交易从对法定固定佣金制转变为协商佣金制，这种转变产生的重要影响就是一个例子。固定佣金制为证券公司创造了价格保护伞，因而竞争从价格转向服务和研究。固定佣金制的终结，使竞争转到价格领域，很多证券公司被踢出局，要不即刻清盘，就会被其他公司收购。新环境的移动壁垒大大增加。政府行为有可能大力提升或者降低国际竞争的激烈程度（见第13章）。

政府对行业结构实施的间接影响主要是通过监管产品质量和安全、环境质量以及国外投资的关税等手段实现的。很多新产品质量和环境法规的出台使得资本要求获得提升，同时随着研究和测试要求的提升获得了规模经济，虽然这些法规的出台带有一些理想的社会目标。这样一来，行业内的小企业竞争地位变得更加不利，也为行业外新企业的进入创造了进入壁垒。

政府实施产品质量管制的影响，可以用安保行业的情况来说明。保安公司由于缺乏对保安人员进行武器使用、逮捕技巧等方面的训练，惹来了很多非议。对保安进行法定的岗前培训也进入立法的议程。虽然大型公司很容易达到这一点要求，但是很多小型公司可能会因为管理费用的升高和大量招募具有高技能的员工而遭到重创。

进入和退出

进入对行业结构显然有明显的影响，尤其是大型知名企业从其他行业进入更是如此。企业之所以进入行业，因为它们看到了进入行业后增长的空间以及超过进入成本（或者克服移动壁垒成本）的利润。根据多个行业案例分析的结果，行业增长是外来企业认定进入行业有重大利润空间的最重要的信号，虽然这种看法有可能有误。进入还伴随着昭示未来增长率的诸多可见迹象，比如法规变化、产品创新等。能源危机和有关联邦补贴的立法已经触发了进入光伏太阳能行业的行动，虽然市场对太阳能的需求不算很大。

通过收购或者内部发展，某个发展基础良好的公司进入了行业，这往往是行业结构变化的重要推动力。来自其他市场的企业往往具备改变新行业竞争方式的技能或者资源。事实上，这恰恰是很多企业选择进入行业的最大动力。这类技能和资源与行业内已经存在的技能和资源不同，其具体的应用方式改变了行业结构。此外，其他市场的企业也有能力比行业原有的企业更好地辨别改变行业结构的机会，因为它们在这个行业里没有实施过战略，所以有能力更好地意识到可能应用于行业内竞争的行业外技术变革。

我们可以举个例子。1960年，美国葡萄酒市场主要由小型的家庭作坊来生产优质葡萄酒，并在区域市场内出售。当时业内很少有为葡萄酒做广告或者促销的先例，也很少有企业具有全国性的分销网络。行业内绝大多数企业竞争的主要方式是生产最优质的葡萄酒，行业利润处于中等水平。20世纪60年代初期，很多大型消费品营销公司（如赫布莲和美国商标公司）相继通过内部发展或者收购现有的葡萄酒生产商进入行业。它们开始在消费者广告和促销低价、优质品牌方面大量投入。其中有几家公司因为一直生产其他酒饮料，所以通过全国的酒类商店拥有自己的分销渠道，它们很快就为自己的品牌实现了全国范围的推广。不断推出新品牌成了行业的新规则。另外，它们还推出了很多物美价廉的新品。在新进入者着力开发全国知名品牌时，传统企业通常对这类产品不屑一顾。该行业领导企业的利润水平相当不俗。这样一来，与众不同的企业进入美国葡萄酒行业，引起或者至少加速了行业的重大结构变化，而早期在这个行业白手起家的家庭作坊不可能有这样的技能、资源或者动机来完成行业的结构性变化。

企业的退出减少了行业竞争者的数量，可能因此增加了某些领导企业的主导力量，进而改变行业结构。企业认定未来投资的回报不可能超过资本成本，认定该行业的赢利空间很小，因此退出市场。但是企业的退出受到了退出壁垒的限制（详见第1章），这将恶化企业整体的竞争地位。发展态势良好的企业彼此之间可能会开始恶性价格战，甚至爆发其他类型的竞争。行业结构的变化引发行业集中度的增加和行业赢利能力的攀升，这种趋势也会因为退出壁垒的存在而受阻。

行业变革进程是预测行业变化的重要工具。每个行业变革进程都是回答各项关键战略问题的基础。例如，政府政策的变化对行业结构潜在的影响表明，企业必须自问：“政府是否有可能采取某种措施来影响我所在行业的某种要素？如果情况的确如此，这种行业结构的变化是否会影响我的竞争地位？我如何做好准备从容应对？”针对上文提出的每一项行业变革进程，我们都可以提出一系列问题。我们要定期排查这些问题的答案，而且建议各企业把它们纳入正式的战略规划过程中去。

此外，每个变革进程都会帮助企业辨认一些关键的战略信号或者了解一些战略信息，因此企业必须不断探知环境的变化。某个知名大型企业从行业外进入，这肯定会影响替代品，应该引起负责整个企业战略规划安全的管理者的注意。如果出现警告信号，管理者应该开展一系列分析来预测行业变化的重要意义以及相应的反应。

最后要注意的是，如果没有明显的事件向我们发出信号，那么学习、经验、市场规模的不断增大以及上述多项行业变革就必然会发生。因此，管理人员需要定期关注可能起源于隐性的行业变革进程的结构变化。

行业变革的关键关联

在这种分析背景下，行业变化是如何发生的？行业变化不会间隔发生，因为行业是一个整合系统。行业结构中某一个因素的变化会触发其他领域的变化。比如，营销的创新会拓展新的买方细分领域，但是服务这个新的细分领域可能触发生产过程的变化，进而提升规模经济。率先获得这些经济效益的企业将有能力实现后向整合，这种现象会进一步影响企业应对供应商的议价能力。某一项行业变化会触发导致许多其他变化的连锁反应。

本章的讨论应该让人明白行业变革几乎在所有的业务领域都会发生，企业需要做出战略回应，而行业变革没有约定俗成的方式。任何一项有关行业变革的模式，如产品生命周期理论，都应该摒弃。在行业变革进程中还有一些重要的关联，我将在下文中提出并分析。

行业会出现企业集中的倾向吗？

人们似乎认定行业的发展往往会推动企业的集中。从一般意义上来讲，这句话没有通用的意义。在1963~1972年，我们针对151个四位编码的美国制造业进行抽样调查，69个行业中位居前4位的企业集中程度增长2%；有52个行业排名前4位企业的同期集中程度降低2%。行业是否出现集中，可能解释行业结构中最重要的关联，即行业竞争、移动壁垒和退出壁垒之间的关系。

行业集中和移动壁垒同时变化。如果移动壁垒很高，而且还在上升，那么行业集中度也会上升。比如，在美国葡萄酒行业，集中程度大大提升。市场内标准质量的领域往往销售额最多，本章开篇描述的战略变化将会大大提升移动壁垒的高度（如高昂的广告费、全国分销网络、快速的品牌创新等）。结果，大型企业把小型企业远远甩在了后面，很少有新进入的企业会对这些行业内现有企业发起攻击。

如果移动壁垒较低或者在下降，那么行业就不会出现集中的现象。当移动壁垒较低，很多经营不善的企业会逐渐退出行业，被新入行的企业所代替。如果因为经济滑坡或者整体年景不好，行业发生了企业退出的浪潮，行业集中度就会呈现短暂的上升。但外部企业一旦看到了行业利润和销售量上升的情况，它们就会竞相进入。当行业发展成熟的时候，发生整体洗牌，未必就表明行业集中度得到提高。

退出壁垒妨碍了集中的发生。退出壁垒留住了正在运营的公司，哪怕它们的投资回报情况不好。在移动壁垒相对较高的行业里，如果移动壁垒阻碍了业绩较差的企业退出市场，领导企业便不能指望收获集中的利益。

长期的利润空间取决于未来的行业结构。在行业发展早期阶段，尤其是推出的产品最终被市场接受后，假如行业出现较快的发展，利润率就很高。例如，20世纪60年代末期滑雪设备销售额的年增幅超过了20%，该行业内几乎所有企业都享有丰厚的财务回报。当行业增幅放缓，行业就会经历一段动荡的时期，在这个时期较弱的企业会因不堪激烈的竞争而退出市场。所有企业都有可能在调整阶段遭受一定的经济损失。剩余的企业是否享有高于平均水平的赢利能力，主要取决于移动壁垒的水平以及行业的其他结构特征。如果移动壁垒较高，且随着行业成熟度的不断提升，行业内留下来的企业就会有比较丰厚的回报，哪怕整个行业处于较慢的增长期。如果移动壁垒较低，行业增长速度很慢，行业高于平均水平利润率的情况就会终结。因此就算这类行业比较成熟，企业也不可能达到与发展期相同的利润水平。

行业边界的变化

一个行业发生结构性变化，往往伴随着行业边界的变化。本书第1章已经阐述了这个问题，图8–3中针对虚线位置的判断就是行业边界。

行业变革的趋势是改变行业边界。行业创新或者涉及替代品变化的创新有可能通过让更多的企业纳入竞争范围，而扩大行业范围。减少木材的相对运输成本导致了木材可以在全球范围内供应，而不再局限于某个大洲之内。创新提升了电子监控设备的可靠性，降低了成本，引发了这类设备与安保服务之间的激烈竞争。行业的结构变化使供应商实现垂直一体化，这意味着供应商也有可能是企业的竞争对手。采购自有品牌产品的买方大量买入，并决定产品设计的标准，这类买方有可能成为企业在制造业的竞争对手（西尔斯）。行业变革的战略影响分析从某种程度上来说是分析行业边界受到影响的过程。

图8–3 行业边界

企业能影响行业结构

本书第1章已经说过，我在这里再次强调企业的战略性为何会影响行业的结构变化。如果企业理解了行业结构变化对自己竞争地位的影响，企业就会试图从多方面按照有利于自己的方式影响行业的变化。无论是通过正确应对竞争对手的战略变化，还是通过主动进行战略变化，都能做到这一点。

企业影响行业结构变化的另一种方法是保持对可能导致行业变革的外部力量的敏感度。企业应该率先引导这些力量按照有利于企业竞争地位的方式发展。例如，可以引导特定形式的监管变化，也有可能通过与开创性企业签订技术许可或其他协议改变创新扩散的途径，因为扩散的途径不一定要从行业外部开始。可以主动出击，提升互补产品的成本或者供应，比如直接提供帮助，来促成行业协会的形成，或者将自己的情况告知给政府。依照这种思路，可以积极利用其他可能引起行业结构变化的重要力量。企业不能把行业变革当成既成事实，也不能无条件接受，而是应该发掘其中的机遇，积极应对。

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