袜业状况（从濒临破产到全球前三）

岛 君 说

曾经，华尔还只是一家濒临破产的小企业，如今则已经成长为全球三大袜厂之一，与80%的国际大牌常年合作；年产3亿双袜子，年收入超8亿元。

为解决美国贸易打击和行业成本攀升的痛点，开始重塑商业价值，从传统代工转向自主品牌开发，自建24小时不停转的“无人化车间”……

创办人王键强将这场转型称为“发神经”的太空之旅，不知终点在哪儿。经常被质疑，他却始终坚持慢功夫，不赚“快钱”。

他试图把企业做成“公共事业”，让员工有所成就；甚至不设自己的办公室，谁有能力谁就能挑战老板的地位。

所有这些令人不解的“故事”，王键强对我们都做了诚恳的讲述，道出了传统制造企业在转型升级方面值得借鉴的干货。

战略思想：

和时代刻意保持一点“脱节”

华尔的战略判断，讲一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。

举个例子，1997年华尔成立，最早是做（袜机）设备销售的，相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，我们提供没有担保的借贷，市场一下就打开了。

蓬勃了6年时间，其它厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们都跑去买便宜的设备，整个企业基本上没有生意可做。一个“产业点”的失利，导致华尔几乎要破产。

挺过来以后，开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。但不止于此，华尔年产3亿双袜子，大家都以为我们是袜厂，其实我们从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。这些不同的产品线连在一起，就构成了一个“产业面”。

这就是我们要谈的“点线面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”，最后形成一个“体”。最实际的好处是，企业的根基会非常扎实，上下游的转化非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今，就是源于对“点线面”战略的坚持。

华尔的经营策略有个“不好”的习惯：喜欢把供应链从头做到底。刚开始，很多人质疑我不自量力，涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业，确实要克服人才、技术方方面面的困难，为什么还能坚持下去？

关键在于，跟时代刻意保持一点“脱节”，因为有的事要随着时间慢慢沉淀。我是一个心很定的人，不会去看外面的世界，也不会去比较隔壁张三做了100亿，李四做了1000亿。

因为我关注的不是企业赚多少“快钱”。做任何行业，都要有起码的坚定，把你的事业做成一个平台，坚持创新就会生出更多内容。

商业价值：从代工转向自主品牌

两年前，我们的加工业务遭遇了两方面压力：国际上，沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价，如果我们继续扩大投资，体量越来越大，利润又萎缩的话，库存量会越来越多。国内政策又开始限水限电，一大堆的东西。所以我就想，一定要重塑袜厂的商业价值，开始整个企业层面的改变。

产品线：改造工艺，快速响应前端需求

袜子属于圆针织，整个筒子织下来。但仔细一想，你穿的衣服、袖子、底裤不是也是一个个圆筒子结成的吗？无非是两个圆还是三个圆的区别。

想通了这一点，我就把所有东西打通了。当我把袜子的“小圆”，延伸到服装的“大圆”，基本上你穿戴的每一种产品，我都能做。

有人问这有什么奇怪，该裁剪的不得裁剪？这么想就错了。按传统工艺，你要先纺纱、织布、印花，然后结成一个圆，但我们新工艺的起点就是一体化的圆针织，前面几步起码1/3的供应链全部砍掉！从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

随着5G时代到来，这个“圆”（圆机针织制造）可以快速响应用户的个性化定制需求，只要我把这个圆织好，随时都可以印你的名字、号码，而且从设计到生产，速度比传统工艺快出几倍，而且不需要开很多门店，24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。

产品设计：发掘“身体的大数据”

说到大数据，大家都不陌生，但是“身体的大数据”，比如你的心跳、肌电、脑电、体温、湿度等等，如何跟贴身的衣物挂钩，实现人和设备的智能互联，很少有企业去下工夫研究。

有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业，改良的余地很小。去年年度大会，我跟大家讲，按照传统思路确实很难创新，但我们要完全转变思维，利用身体的大数据去变革纺织业。

前不久，我们开发一款尿不湿，即使家长在外面，通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有没有给他喝水。

我们总讲工业4.0、中国制造2025，一大堆东西，但是未来我们的服装怎么做？很多厂家只会拿智能穿戴做噱头，其实都没搞清楚，所以这块的机遇很大。

商业模式：从传统代工转向自主品牌

讲产品线的话，华尔是从“小圆”做到“大圆”，企业的供应链是从最原始的袜机代理商（2B）一直做到C端，从头做到底。目前我们商业模式有4种：

第一， OEM，即传统的代工生产业务；

第二， ODM（原始设计制造商），作为战略合作伙伴，与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发；

第三， OBM（原始品牌制造商），也就是我们的IP、自主品牌，包括运动、妇幼、医疗健康三大品类；

第四， 智能化服装、穿戴。

目前华尔最大的板块OEM部分占比大概是60—65%，明年会下降到45%左右。自主品牌我们已经花了很多精力，也跑了一定距离，随着企业转型的深入，其它3个板块的占比会越来越大。

为什么中国企业利润这么微薄？因为过去30年，我们主要做中间的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。

从纯加工企业转向研发型企业，从OEM变成ODM，再变成OBM，这就是华尔的转型升级路径。

全球化：华尔的“移动”工厂

启动无人化车间，主要是受美国牵头的TPP政策刺激。TPP对中国生产厂家来说，是一个极大威胁。当年我就想了一个办法，叫“全球移动工厂”。有了它不用受任何限制，因为我可以到任何的国家（建厂）。

很多人问我：老王，你到美国开工厂，人工不是很贵吗？其实不然。成本高低不能只用钱衡量，真正的标准是效率高低，没有效率的东西就是贵，有效率的东西就是便宜。从这个角度看，即便在美国开厂，也能通过效率的提升来降低成本。

过去20年中国培养了大量技术人才，效率高又勤快。我们完全可以利用现在的科技，将生产车间放在美国，远端控制在中国。美国的机器坏了，中国的技术人员利用现有的数据库和现场的摄像头，指挥美国车间的普通工人搞定。所以，在美国办厂也可以很便宜。

这就是全球移动工厂，它的好处在于：

1、不受制于贸易政策

特朗普不高兴，今天要加税，明天又搞别的，如果我把国内做的东西运到美国，那我就要多付关税。但是我在美国当地设工厂，就不受中美贸易政策的波动影响。

2、灵活调整生产线

未来是电商全球化的时代。把国内生产的东西运到美国，在亚马逊上分销，起码要被扣掉40个点，也就是说，你卖10块钱的东西，扣完费用，到手只剩三四块钱，钱全被亚马逊赚了。

如果我在当地设工厂，仓储、发货这些物流全部自己干。利用前端的发货数据，后端可以灵活应变，比如这个产品发货量达到某个数量，我就把生产线转移到美国，赶快多卖一点；卖得不好的话，就不做了。这个叫S2C，也是物联网最精髓的一个地方。

3、快速适应海外市场

这个好处，很多企业没有在意，却是华尔一直重视的地方。很多企业请了一堆人才，都是同一个文化背景，无法再去扩展更多。

要做到真正的全球化，文化背景上面，必须要注入更多变量。现在我们的企业员工，来自欧洲、美国、加拿大、东南亚等等，如果我要去日本，就会找个日本人，虽然他不能胜任一切，但起码能让我很快适应当地市场。

实现全球移动工厂的唯一途径，就是将自动化车间发挥到极端的状态。自动排单、导单，自动生成数据，自动制造……一条流水线下来，没有一个人，365天24小时不停生产，才是真正的无人车间。

这个项目的关键在于，领头人不能满足，必须得一直“较真”。前阵子，为了扫垃圾的问题，我刚开了两个礼拜的会，有人觉得我很烦，扫垃圾跟机器有什么关系。其实他没想到，扫垃圾飘起的小毛毛，会有静电，沾到机器上会形成堵塞。而无人车间是不允许有人去检查的，所以这个问题必须完全排除掉。

去年12月开始启动这个项目，计划今年10月开出第一个“无人车间”。一旦这个模板做好，就可以复制到世界任何一个地方。

管理端：

砍掉KPI，学会事前“算账”

很多时候，我们习惯用财务数据来判定一家公司的状况，其实这是“事后检查”，已经太迟了，而且你无法判断病灶出在什么地方，怎么去解决。

现在我们整个公司的管理，靠的都是“盈亏平衡控制”（ Break Even Control），什么意思呢？比如，老王说要带头做个项目，要500万资金、2个下属。我说不对啊，两个人加上你的工资、货品费用、物流费用等等，算下来你是亏本的。老王后来自己单干了。

为什么会想到这个办法呢？以前我在美国工厂，看到一个员工每天起早贪黑，真的很努力，但每次都卖不掉东西，空有苦劳没有功劳。我后来就想到一个办法，让他计算自己的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本，最后赚到多少利润？过了6个月，他辞职了。

大家容易走入一个误区，认为钱就是一切。其实不是，钱只是一个交换工具。我们不用KPI，因为你用KPI考核，最后还要转化两三次。通过盈亏平衡点，你在前期就可以立马判断这个项目值不值得去做，可行还是不可行。当然，不同的部门会根据模块的不同进行相应调整。

当项目运行3个月，看看数字是否正常，一旦偏离了预期，我就会问你哪里出了问题，需要我怎么协助你。这样以来，你完全可以知道，管理人员到底称职不称职，没做到位的话，可能就得想办法换人，或者转岗。

开始实行的时候，很多人不理解，甚至数据造假。我不会去怪他们，这是人的本性，于是就立了一个规矩：谁造假，谁就自己离开公司。今年是第四年，终于走入正轨。当你越做越深入，得到的数据都是真的。

上个月有朋友来华尔参观，说我们这个企业很奇怪，员工动不动就15年、20年一直待在这里。从我的角度看，其实华尔不是我个人的企业，而是一个公共事业，我希望员工可以有所成就，赚钱是后面的事情。

我是基督徒，《圣经》里记载的犹太王国的兴衰，其实就是企业管理的一个缩影。世界上有很多诱惑，《圣经》就像导航仪，指引了我三件事：

一是做事要有长远眼光。4年前，我们做污水处理，达到国家标准之后，又用反渗透膜技术制成可饮用水。别人笑我傻，我说这是为了下一代，只看眼前利益的国家是没有希望的。

二是去掉欲望，留下智慧。人生的意义在哪里？一辈子到老，只为钱工作是很可悲的，这也是为什么我向上帝祷告放弃了收藏古董车的习惯。

三是坚定信念。不论身处顺境，还是遭遇多大苦难，心志依然坚定，收获一场丰盛的生命。

去年新年，几个研发团队的同事恭喜我发财，我想了想，然后回复：华尔现在好比一艘太空船，正在飞往银河系，不知道多远，也不知道终点在哪里。感谢你们陪我一起“发神经”。

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