汽配厂热处理好干吗（两年换了三次门头）

作者 | 黄灿

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

最近有位老板和笔者吐槽，身边的汽修同行似乎都走上了换门头的路，武汉某汽修店特别夸张，两年竟换了三次门头，其实每次换门头都是赌上了全部，以此换取厂家、经销商口中所谓的“赋能”，可结果却成了负能，苦不堪言。

笔者第一次听说赋能这个词是在三年前，与一位汽后供应链大佬一起把酒言欢，当这位大佬慷慨激昂的对我说出赋能这两个字并给予他的理解时，说实话笔者是深受触动的，毕竟人非草木，孰能无情？

后来赋能这个词席卷了整个汽车后市场，与B2ABC一起，成为汽车后市场最时髦的词。

作为汽车后市场人你必须知道B2ABC和赋能，你不知道这两条，都不好意思跟别人打招呼说你是从业者，知道这两个词的人好像吃了兴奋剂的皇帝，管他什么衣裳，先穿上再说。

无论是汽车配件生产厂家和供应链方，都把赋能这两个词挂在嘴边，然后每个企业都以自己的方式诠释“赋能”的含义，并满腔热血的去实施了自己所理解的赋能计划。

三年后回头再看，赋能这个词已经从阳春白雪变成了下里巴人，从正大光明变成了过街老鼠。现在再谈赋能，不但听的人不信，就连说的人都不信了，双方都心知肚明，你在开玩笑，我也就打个哈哈，大家都有个交代，做生意么，来的去的就行了，毕竟大家都要吃饭的嘛。

唯一可惜的，只是白瞎了那么好的词。

为什么变成这样？说到底真正尝试去为汽服门店赋能的厂家也好，供应商也罢，大部分都败了，不但钱也花了，终端门店还不领情，赋着赋着变成负能了，成为企业沉重的负担。

之所以成为负担，是精神和物质两方面的损失，物质上的损失都能理解，请人是要花钱的，运营也是要花钱的；精神损失比物质损失还过犹不及，毕竟自己吹过的牛逼没有实现，还被现实扇了个鼻青脸肿，怎能不愤恨。

到底是什么情况造成赋能变成了负能呢？是什么原因造成大部分尝试的商家都遭遇了滑铁卢呢？

我们接着往下说。

一、经销商与汽服门店的关系

一直以来，厂家与经销商，经销商与汽服门店，都玩的是零和游戏，特别是油轮厂家与经销商及门店的关系，简直比甄嬛传还复杂。因为汽配这个产品非常特殊，正如医院的药品一样，需要有专业的人提供安装服务才能使产品达到最大的效用，产生最大的价值。

再好的汽配产品，安装的门店产品力不过硬，口碑一样会翻船，那么，正常逻辑下，汽配厂家和经销商一定要为其合作门店提供合适的服务对不对？

你要俯下身子去倾听客户的心声，然后根据市场的反馈快速迭代产品方案对不对？

然而图样图森破，真实的情况下是：三方之间的合作都是为利益捆绑，同样为利益互相勾心斗角。

厂家提防经销商，生怕经销商壮大后有议价权，在他们的选拔标准中，能力强的不是好经销商，听话的才是；经销商提防厂家，生怕厂家动辄涨价，或者暗地里扶持另外的代理；汽服门店提防厂家和经销商，生怕他们做出不合格的产品，就比如山东某品牌刹车片因材料供应商更换后发响事件。

吃亏上当的总是门店，为了降低预期的损失，往往要求经销商账期和售后，要求也很合理：你能保证所销售的产品没有任何质量问题吗？发生问题怎么办？听你空口承诺？那恐怕是傻子。

当这三方互不信任时，囚徒博弈产生了。你会发现厂家经常做一些不能理解的事，比如说，聘请符合他们要求的人，而不是贴近终端门店的人，你会看见某些厂家请的业务人员学历是越来越高，可对于市场的反应却越来越迟钝，内斗内行，外斗外行。

又比如说，做些损人不利己的事情，经销商卖不好产品对不对，多找几个，活人还能让尿憋死！修理厂卖不好我的产品对不对，我自己开！还能让这群“泥腿子”把我绑架不成？至于客户需求？什么是客户需求？我都活不了还有啥客户需求？

至于市场有哪些汽后厂商在这样做，其实从业者都心知肚明。

为什么经销商和修理厂卖不好你的产品，其实厂家是知道的，只是用客观的原因掩盖主观的无能罢了，总不能把锅甩给股东吧？

经销商也不会坐以待毙，都说互联网填平了信息鸿沟，经销商的日子会越来越难，但时间到了现在，经销商不仅没有消失，反而越来越强大，强大到本次法兰克福展，汽配连锁平台占据了整个7.2号馆。快准，三头六臂，康众，好美特一众经销商在逐鹿中原，这还不包括行业内就已十分低调的途虎。越想控制，越一无所有，或许，正是目前汽后厂商现状最好的注解吧。

二、汽服门店需要什么能力？

这个“能”无论是厂家也好，经销商也罢，最终都要赋在终端汽服门店这头。车主是不需要赋能的，而汽服门店需要补齐哪些短板？其实这里面大有文章。

从诡辩的角度来说，汽服门店是不需要赋能的，因为但凡意识到经营过程中真正问题的汽服门店，其经营状况一般差不到哪里去，既然差不了，也就不需要什么能量来加持，搞得跟迷信差不多。

而没有意识到经营过程中真正问题的门店，也不需要赋能，因为老板连缺什么都不知道，自然不明白自己要什么，这种情况下，你又赋他哪门子能呢？

汽车后市场咨询企业不抱大腿就会死，是市场再正常不过的反应，也是目前行业尴尬的写照。

如果非要班门弄虎说出个一二三出来，根据笔者的经验，其实从旁观者的角度来说，汽服门店主要缺乏的能力有以下4点：

1、发现问题的能力

其实笔者在以前的文章里反复提到过，有许多汽服门店的管理者发现的其实不是问题，而是现象。比如说门店营业额过低，厂内脏乱差，员工没有积极性等等，其实这些都不是问题，而是现象，是问题得不到解决后的结果，真正的问题隐藏在现象之后，不超越现有认知，是很难发现真正的问题的。

原因很简单：如果能知道真正的问题，后来不能解决，管理者也绝不会从客观上去寻找原因，因为老板会明白这一切是自己所造成的，和别人关系不大。

而现实是大部分老板遇到因为无法解决问题而产生的坏的结果时就会甩锅，自己永远是不会错的，哪怕嘴上认错了，心里还是不会认错的。这也印证了经营状况不好的门店老板是不具备发现问题的能力，否则，就不会有谜一样的自信了。

2、解决问题的能力

如果说发现问题的能力是在做判断题，需要依据逻辑和超越现有维度的认知才能做出准确的判断，那么解决问题的能力就好比做选择题，选择哪种方案可以解决问题，按理说，都知道问题是什么了，解决还不简单吗？

您还别说，真的不简单。知道和解决不是一回事，知识和技能不是一回事，会做和做的好之间更加不是一回事。人们往往愿意为知识付费，因为知识是从不知道到知道的过程，其好处是直接且巨大的：一件事以前我不知道，现在我知道了，最直接的回报就是有了酒后吹牛逼的本钱。

你以为他是在为知识付费，倒不如说他是在为吹牛逼的本钱付费，而技能则不同，需要长时间的坚持与锤炼，才能从会做升华为做好，其回报周期漫长且无聊，能坚持下来的不多。

这也是听多了很多“野鸡商学院”的课程后的汽服门店老板眼高手低的原因，听他的谈吐，那可真是口吐莲花，句句是箴言。可一落到现实里，那就是牛头不对马嘴，幼稚的可笑。

这都还不是最坏的结果，最坏的结果是：愿意为知识付费，却不愿意为技能买单。一件事知道是怎么回事了，在潜移默化的自我催眠中，也误以为这件事很简单：就这么一弄弄就可以了，哪要那么多钱？于是，尽闹一些令人哭笑不得的事情：

“为什么你发给我的图打不开呀，别人发给我的图我都能打开！”

“发给您的是cdr的源文件，您用Coreldraw打开一下”。

“你发的图我用手机打不开，就是技术不行，垃圾！”

“帮我设计一个途虎一样的门店装修风格要多少钱？”

“80一平方左右。”

“我又没要你装修费，不就是敲敲键盘吗，我其实知道怎么做，简单的很，凭什么要这么多，垃圾！”

“帮我做个为期4天的门店管理培训多少钱？”

“***元/天”

“啊，要这么多钱，这有什么难的，不就是在台上絮絮叨叨的说吗，我其实知道怎么做，简单的很，凭什么收钱，垃圾！”

殊不知，会做和做好，是完全两个不同的概念，可有部分汽服门店管理者，栽在了选择题上。因此对于有些的汽服门店管理者而言，解决问题的能力严重缺乏。

当然，也有很多优秀的门店管理者愿意为技能买单，不愿意的终归是少数，让他们不愿意买的，是一些不确定的东西，这一点需要汽车后市场咨询从业者警醒：不要被别人的商业吹捧迷失双眼，变得盲目自信，别人口中把你当回事，你还真就把自己当回事了？

笔者印象最深的一件事发生在去年，应邀为一个合作门店做集客活动，活动比较成功，门店老板在活动结束后举办庆功宴，酒过三巡老板对我说对不起。

我当时深感差异，接着这位门店管理者对我说出了令我醍醐灌顶的一句话：“黄老师，我平时只知道你讲课培训靠嘴吃饭，没有想到你还能下地干活。”

从这件事后，在以后的工作中，一旦略有成就感，觉得自己快要膨胀时，这句话就如同当头一棒将我打醒：“光说不练，眼高手低，在别人眼里就是跳梁小丑，之所以你感觉自己像这么一回事，其实不是你能力强，而是别人情商高不说破而已。”

俯下姿态，做些实事，无论对汽服门店还是赋能者，都是正道，万不可将知识误认为是技能，以免贻笑大方。

3、深度沟通的能力

深度沟通是什么？两点：说别人能理解正确的话，写别人一看就懂的文字。

说起来很简单，真正要做到，其实不容易，同样需要大量的练习。人越多，沟通越重要，一个人理解失误，就意味着整个团队无法形成有效的协同战斗力。

红军之所以比国军有战斗力，沟通是非常关键的因素：“打土豪分田地”，“不拿群众一针一线”，“拣了东西要交公”等等，穷苦老百姓一看就懂，一听就明白，这一点比国军强的不止一点半点。

而这一点，不但汽服门店的老板忽视了，大多数汽后咨询从业者都忽视了。动辄4C理论，3R方法，道理是有，但很遗憾，你的受众不明白，效果自然等于0。

你对谁说话，要以他最容易理解的方式输出，而不是自己擅长的方式。笔者有位擅长员工培训的朋友袁相军老师，就非常善于用大量的农村生活场景的案例，来给汽服门店员工培训管理方面的问题，深受汽服门店员工的欢迎。

而这样具备“说人话”的培训老师，在汽车后市场据笔者了解其实不多，不少汽服门店老板及咨询培训老师都是说自己擅长的话，而忘记了受众的需求是什么。

4、敢于下决策的能力

彼得·德鲁克老先生说过：管理者最大的权利就是下决策。下决策意味着责任，而不少汽服门店管理者不敢下决策，逃避下决策，优柔寡断，往往错失良机。造成不敢下决策的原因，是基于对未知的恐惧，他对未来是模糊的，迷茫的，不愿意承受未知的压力。

至于为什么对于未来产生未知的恐惧，其实是因为忽视了数据的重要性，包括门店经营数据和准确的行业数据，不愿意分析数据，有的连最起码的门店管理软件都没有，到了年底口袋里有钱，就说明赚了，口袋里没钱，说明亏了。你让他为决定未来的决策做选择，他是不敢的。

敢于下决策的能力，不如说是缺少对于数据的感知能力，而这种能力，同样需要经过大量的训练才可以实现。

以上4种能力，是笔者认为目前汽服门店所缺乏的，也是考虑为汽服门店赋能的厂家或者经销商最应该做的事，价值驱动的意义，就是做客户需要的事情。

可是，之所以笔者感知很少门店愿意承认这方面的缺乏，或者说“赋能者”不愿意做这样的事情，主要原因是这些能力出自于技能，需要俯下身子，降低姿态，沉下心来，站在门店角度来考虑才可以实现。

周期长，见效时间慢，做好了可能短时间得不到门店的理解和支持，长时间的做却支撑不起昂贵的人力资源成本，远不如给予门店“海洛因”来的有效果，汽服门店开心，经销商也赚得到钱，何乐而不为？

什么是汽服门店的“海洛因”，我们接下来再说。

三、汽服门店的“海洛因”

能让人迅速体验到快感而长远会置人于死地的东西，一次体验就上瘾，长期使用就会令人陷入万劫不复。类似这样的毒品，其实汽车后市场也有，还不止一个，美其名曰是赋能，其实是要命。

第一个就是挖掘单车产值，拼命的用各种各样营销洗脑，忽悠门店挖掘车主的单车产值，这件事情某些汽车用品经销商和某些不具备引流能力的连锁门店特别喜欢干，疯狂的让车主多掏钱，掏大钱，过度保养，过度消费。

的确，在短时间内确实可以拉高门店的营业额，让门店能够看见真金白银，有谁看见钱不喜欢呢？可后果却非常严重，因为有手机的车主都不傻，他难道不能区分什么是真正对他好，什么是忽悠吗？

最多2年，这些门店就会尝到挖掘单产所带来的车主大量流失的苦果，并且，车主大量流失的结果是不可逆的，这也是多数以挖掘车主单产的汽服连锁2-3年后就会进入瓶颈期的主要原因，这种门店对于笔者而言是敬而远之的，让一个吃过肉的人回头吃草，对不起笔者没那个本事。

第二个就是无节制的做营销活动，做活动的目的首先是引流，再就是扩大知名度，而很多门店做活动的目的是不纯的，就是为了搞钱。短时间能够收到大量的客户预付款，对于某些起心就不纯的汽服门店无疑有着致命的诱惑力。而往往忽视了后面所带来奇高的机会成本，因为他根本就没打算长久经营下去。

因为活动而将门店折腾没的，笔者见得太多了。这一点，在以往的文章中笔者有提到过，在这里不再重复，详情可参考《绝处逢生》营销篇。

汽服门店管理者要谨记，活动收的客户预付款是借的客户的债，这些债在以后的经营中需要一笔笔的还出去的，并不是你的钱，不要上了活动的瘾而无法自拔。经营没有捷径可言，抬头看天，低头做事，无论对谁都适用。

被赋能千遍，不如自己做一遍，成为进化中的学习型组织，也许，这才是真正意义上的赋能吧。

但愿汽后再不要糟蹋好词了，一年就一个，真心不容易。

我是黄灿，在武汉祝大家万事如意，财源广进，谢谢大家的支持。

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