项目管理的九大核心（项目管理的六脉神剑）

什么是项目管理的六脉神剑

在金庸先生的武侠名著《天龙八部》里面，大理国的小王子段誉，凭借六脉神剑，横扫武林群雄，让丐帮第九代掌门人乔峰的降龙十八掌也自愧不如。其实，项目管理中，也有这样出神入化的“六脉神剑”，运用得当，也能让你运筹帷幄，各种KPI绩效杠杠滴棒。好啦，小伙伴儿，快来跟我看看这武林绝学吧……

右手大拇指 --少商剑：

用户思维决定你能不能起飞和落地

如何记忆：我们常常竖起右手大拇指，说“你真棒！”。右手大拇指少商剑，就是要让自己具备用户思维，让用户对你说“这个项目你做得，真棒！”

用户思维：在PMP里面，有谈到项目干系人的管理。这里说的用户思维，并不是说让项目的每个干系人都满意，而是需要让项目发起人、项目交付对象满意。我们后面会谈到，项目的干系人管理，不是让每个人都满意，针对不同类型的干系人，要有不同的管理策略。

说起用户思维，我想用一个极具荷尔蒙式的表达，叫做“你爽、我爽，大家爽，才是真的爽”。

我们在做项目管理的时候，常常有一个误区：项目经理严格按照公司流程、项目章程，去跟项目发起人、项目交付对象（终端客户）沟通，而忽略了一个问题：什么是项目发起人和终端客户在这个项目里真正需要的利益？

最后，交付项目的时候，可能会出现什么结果呢？项目经理把公司流程、项目章程演绎得堪称完美：各种excel表格、各种PowerPoint报告、各种Lesson Learn、各种FMEA或者Escalation报告……这在项目管理专业度上、框架思维上，很值得称赞。

但忽略了一个致命的命题：项目发起人、终端客户是否愿意买单？他们初衷的利益得以满足了吗？

这也常常是N多项目经理在背后吐槽的地方：真不知道这届傻吊老板咋想的，我带领团队做了那么多工作，那么多报告和表格，该说的都说了，该做的都做了，最后老板赐我一丈红。

如何培养用户思维呢？

换位思考。在你交报告给老板之前，我自己YY或者穿越成未来的老板，想下你自己看到这样的报告会开心吗？还会有其他什么要求？这个活动符合我的利益吗？我的老板会满意吗？

看到重点了吗？三流的项目经理闷头做，搞流程、搞报告；二流项目经理想着如何让直接用户、直属老板满意；一流项目经理想着如何让老板的用户满意，如何帮助老板在老板的老板面前、在老板的用户面前游刃有余。

用户思维决定你能不能起飞和落地，决定你项目能不能启动，以及能不能顺利交付。

一切无法给客户带来价值的自嗨，都是客户关系性冷淡的导火索。

右手食指 -- 商阳剑：

说得通的叫双向沟通，说不通的叫单向勾引

如何记忆：项目成员做错事，有的老板会食指指着对方，一顿批评。另外，食指的英文叫Index finger。Index是索引的意思，有指明方向的意思。有项目成员对目标和方向迷茫的时候，项目经理也会用食指指点方向，而这一切结果无论好坏都离不开：沟通。

右手食指商阳剑，就是提示我们，该如何做好项目沟通。

类似于沟通要清晰、简单、明确地表达项目需求这类的沟通要素，这里就不再赘述了。

我们谈谈沟通中的反馈、少用专业词汇、对新人不用缩写词。

1. 反馈：而很多项目经理的误区是：作为项目老大，我很忙，我给你布置完工作，就要赶赴下一个会议。所以，沟通常常变成项目经理一个人的TED演讲。为了确认听话者的理解，跟我们要表达的意思是一致的，我们需要加上反馈、确认的环节。

让对方用概括性的语言，复述一下我们沟通的重点。当然，作为项目经理，不应该以命令的口吻让团队成员去复述，那样显得不尊重。技巧是：项目经理引导式地概况说出第一点，然后故作停顿，加上“第二是，额……”。

比如：“我们要做3个工作，第一是联系工程部，拿到数据，第二是，额……”

一般当你停顿时，队员会主动模仿你第一句的格式，应答说出后面的几点的。如果全程又是项目经理概括了一遍，那说明队员根本没有听进去你说的话。

如果我们自己是倾听者，我们自己也要有这样的理念，询问下说话者：“我来总结一下，您刚刚的意思，是不是说第一……第二……第三……?”

2. 少专业词汇，

简单清晰，少用专业词汇。现实生活中，很多听者，为了掩饰自己对专业词汇的无知，往往当面会假装明白，谈话之后，他会立刻问东问西，去查找这个专业词汇的意思，这种情况影响工作效率。或者，有些人索性按自己一知半解的理解去工作，很多时候会造成工作方向的错误。

3. 对新人，不用没有达成共识的缩写词

在沟通的过程中，对新加入公司的同事，要注意不要用没有达成共识的缩写词，以免新人没听懂，很多新人又都很害羞去问。这一点是需要打破习惯的，需要项目经理刻意去调整自己的说话方式。

右手中指 -- 中冲剑：

晋升有一宝，风险管控好

如何记忆：有的项目经理在即将功成名就，却因为芝麻点事儿，功亏一篑的时候，对那个没搞定芝麻点事儿的同事，竖起右手中指，说“Fxxk！”。

右手中指中冲剑，就是要提示我们，不可忽视项目中的风险管理。

项目管理中，纵然你做了千千好，但如果有一个意外，你没有处理好，那也会死翘翘。但是，实际上人们却往往花费大量的精力，去将项目做得面面俱到，对于小概率风险事件，往往淡然一笑，“那种走到路上，被车撞到事情，怎么可能发生在我身上？”。殊不知，话筒电池没确认，让领导在年会上的讲话突然消音这种小概率事件，也会断送自己的职业生涯。

如何做好风险管理？

1. 利用风险管控工具：对于长期性的项目活动，利用FEMA、Lesson Learn……类似工具大家都在使用，这里就不赘述了。

2. 拆分活动：对于临时性的项目活动，大家通常不会花很多很多精力去做FEMA之类的，这时，要将活动做闭环考虑，并运用WBS工具将一个大活动，拆分为众多工作步骤，再去分析每一个步骤的风险，并给予相应措施。

举例：我曾经供职的一家公司，从国外买了一台测试设备，本来说是直接发往合作伙伴处，中途说合作伙伴在临时整改仓库场地，就临时决定运到我们公司的仓储地，再转运给合作伙伴。类似于这种临时性的活动，肯定来不及做FEMA啦。

货物到了，有一个临时性的项目活动：卸货。话说叉车也就位了，该准备的都准备了，简单卸个货，应该没啥问题。风险来临的时候，通常跟往常一样，风和日丽，但风险真的就那么喜欢润物细无声。

设备不是质量中心对称的，放在木箱里面也不明显。叉车师傅动作娴熟，一叉下去，设备木箱应声而起。运输过程中有路面有颠簸，货物偏重一侧，栽倒在地。开箱一看，重要零部件摔烂了。

联系海外设备方，回复至少等两个月才能修复。而项目呢，因为这个关键设备无法就绪，整个一条新项目产线无法就绪，项目延期。现场的一堆人傻眼了，犹豫了半天，怎么汇报才不至于被骂的很惨。

老板知道状况后，眼神盯着汇报人的鞋尖儿，一句话没说，默默地只用了两口气，吸干了一支长长细细的韩国香烟……

3. 结果导向思维：想想如果风险发生了，会产生什么样的后果？自己能不能接受这个后果？一切对风险的忽视，都来自于对风险后果的轻视。请像敬畏生命一样敬畏项目风险。

很多项目经理内心一直在纠结一件事情：我去做风险管理花的时间和精力是否值得？很可能花了一上午做风险管理，但风险却没有演变为消极影响，何必白白浪费团队半天时间。这是为什么许多项目经理不重视风险管理的核心纠结。

这里有一个风险就是：不怕项目经理做不好风险管理，就怕项目经理认为风险管理不重要。因为，风险管理的工具千千万，真的不怕做不好风险管理，就怕项目经理的激进思维，认为风险是及其小概率事件而忽略。风险管控决定你是否比其他项目经理走得长远。

毁掉一个项目有多容易？对于风险，不思、不想，一个漠视的眼神，放任风险自由。

赢得一个项目有多困难？对于风险，思前、想后，一个机警的眼神，给予风险有限制的自由。

右手无名指 --中冲剑：

你可以不理会我，但不代表我对你没影响

如何记忆：无名指的英文叫做Ring finger，代表一种关系的确定。

右手无名指中冲剑，就是要提醒项目经理，要注意管理自己与项目干系人的关系。

重点考虑关系人的利益，因为，利益影响决策和结果。

在这里有4个维度的人：

1．个人影响力高、对项目支持力度低的：我们把这类人定义为项目的反对者。

这类人常常是项目经理容易忽视的一个人群。因为，项目经理的常见误区是：做了太多的事情去争取项目的支持。对于反对者，我们通常的态度是：知道这个人是反对项目的，但我们习惯了绕开他走，因为这类反对者职权高，影响力大，项目经理也不能把他怎样，往往更多的是内心的无奈。

其实，对于这类反对者，正确的做法不是忽视他，而是要满足其需求。吃人嘴软，拿人手短一样的道理。满足了他的需求，虽然他还是不会支持你的项目，但至少，他不会给你的项目添堵。这从人性的角度出发去理解，也是说得通的。

2. 个人影响力低、对项目支持力度低的：最小努力

对于这类项目干系人很简单，不能忽略，但是，要尽自己最小的资源付出。

3. 个人影响力低、对项目支持力度高的：信息畅通

这类项目干系人往往是项目的具体执行者。他们很支持项目，唯独影响力不够影响大局，只能影响自己分内的事务，对自己分内事务很精通。对于这类项目干系人，我们需要跟他保持项目信息的畅通，让他获取足够的项目信息，以完成自己分内的项目活动。

4．个人影响力高、对项目支持力度高的贡献就：同盟军

这个就不用多说啦，能力又强，又爱你的人，好好相爱，携手看夕阳吧。

右手小指 --少冲剑：

没有前提、假设的承诺，都是逗你玩儿

如何记忆：小指的英文俚语叫做Pinky。Pinky swear就是“拉勾上吊一百年不许变”的意思，代表一种承诺。

右手小指少冲剑，就是要提醒我们项目经理，任何的项目承诺，都是要基于双方互相认同的前提和假设。

很多初入行的项目经理，经常会陷入这个雷区。有些“老油条”团队成员，喜欢用这种有前置条件的承诺，保护自己。“你先给我输入，我才能分析”。这句话意味着什么？意味着你不给他提供输入，他不干活。意味着他即便干活了，如果后期有错误，他会“甩锅”给你项目经理，说“给的输入就有问题”

上面的“老油条”提前提出了前置条件，还不算最糟糕的。最糟糕的情况是，常常有些成员是“闷葫芦”，项目经理不问他进度，他不主动说自己缺少什么输入，有什么问题。作为项目经理的你，假设成员会按照常规流程，会在某个时间节点，完成准备工作。等你去问的时候，他告诉你“XXX还没给我输入，我没法开工”。这种状况严重影响项目推进效率。

有前置条件的承诺，也是商务谈判中常用的一种手段，用于“甩锅”出去，让自己不被动。项目经理也需要明白其中的逻辑，制定防范措施，用于日后的商务谈判。

另外，人和人之间，因为生活、工作、成长的环境不一样，对很多事物的理解也不一样，这就带来了很多“想当然……”

例如：

a：我们要把路线发给顾客。

b：没必要吧，具体地址我都写给他了，成年人都会使用导航的。

“成年人都会使用导航”这种前提和假设，就是一个潜在的雷区。虽然我按照导航《世纪大道》地铁站4号口出，但找到会场的办公室却花了半个小时。

前提和假设可以有，但要听、说双方都认可过的，最好是有签字画押版的。

没有前提、假设的项目承诺，都是逗你玩儿。

左手小指 --少泽剑：

关键路径，严防死守；其他活动，自由发挥

如何记忆：不要关注“小”活动（此处“小”意为不重要，不在关键路径上的活动）

左手小指少泽剑，提醒我们日程管控关键路径上的活动，不要完美主义。

日常生活中，我们常把规划做得非常完美，忽略了时间余量，并且要求自己的项目团队，严格按照日程规划去做，这都是完美主义在作祟。我们需要关注的，其实是那些在关键路径上的活动，就是那些会影响到全局的活动。

项目经理常遇到的误区是：为了完成一个个任务，或者既定的项目流程，疲于奔波每一个会议室。项目日常活动范围广、且确实过于琐碎，这容易让项目经理应接不暇，被迫被拖着前行，而迷失于关键项目活动中。

不要尽善尽美，因为项目活动多如牛毛，没有办法把每个活动都做的完美。相反，项目经理应该抓重点，对于关键路径上的活动要严防死守，这样才能四两拨千斤，用20%的精力去保证80%的项目活动可控。

另外，关键路径可能会随着项目前提、假设、环境的变化而产生变化。要周期性地检验关键路径的状况。

关键路径，严防死守；其他活动，自由发挥

六剑归一

项目管理的范围和要点还有很多，例如：成本、资源、质量……请关注后续更新

仗剑走天涯，咱们江湖上再见……

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