德鲁克管理就是界定企业的使命（企业对社会的价值）

写在前面：

大家好，我是开店邦行业交流官Nancy，也是本篇文章的主笔人。

从2022年初开始，我们开店邦相继推出了小酒馆、烘焙、休闲零食、咖啡、茶饮、预制菜等行业专题系列，颇受行业前辈和同僚的关注和认可。

在此，我代表开店邦感谢大家的关注和认可（鞠躬～）。

如今，一转眼，2022年也已过三分之二。

期间，我们遭受到了各种不确定性所带来的影响。比如，突如其来的封控造成大量实体门店闭店和人员失业。比如，俄乌战争所带来的原材料价格上涨，进一步压缩了中下游的利润空间和生存空间。

这些不确定性，让人焦虑，让人不安，也让人觉得自身的渺小。

为此，我们推出了一个全新专题系列——读书专题系列。

我们希望通过每周五的一篇读书笔记，带大家了解金融学、经济学、管理学、社会学、心理学、哲学等领域的知识、思维模型与反常识，希望能为大家解答困惑、缓解焦虑的同时，也能满足大家的好奇心，让大家感受到生活中还有许许多多的美好。

或许，这是当下，开店邦除了提供商业价值之外，所能提供的唯一情绪价值。

以下，是我们的第四篇，关于德鲁克《管理的实践》的读书笔记。

《管理的实践》这本书主要从三个方面对企业进行描述：

第一，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产生经济成果；

第二，企业是雇用人员、由人组成的社会“组织”，必须培养员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系；

第三，企业是扎根于社会和社区的“社会机构”，因而受公众利益的影响。

也就是说，管理者在管理过程中必须考虑三方面：

第一，考虑企业存在的目的是什么；

第二，考虑企业内部工作的人所形成的组织该是什么样的；

第三，考虑企业所生存的社会以及企业的社会影响和社会责任是什么。

具体内容，我们一点一点来说。

# PART 1

什么是企业存在的目的？

在回答“什么是企业存在的目的”之前，我们先来思考：什么是企业？

一旦开始探讨企业是什么的时候，很多人的第一反应就是，企业是一个创造利润的组织。

但德鲁克认为，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的结果和检验指标，也是企业经营的限制因素。

那么，在德鲁克看来，什么才是企业的目的？

德鲁克说，“企业的目的必须超越企业本身。”

他还说，“事实上，由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”

所谓创造顾客，不是拉新，而是设法满足顾客需求。

满足顾客需求，主要分两方面：一方面是更好满足顾客现有需求；另一方面是满足顾客自身还未觉察到的需求。

德鲁克认为，只有企业真正满足了顾客的需求，顾客才会存在，市场也才会真正“诞生”。

企业要做的就是营销和创新。

在德鲁克的思想中，没有营销的企业就不能称之为企业。

营销，是区别于企业和其他组织的唯一衡量标准。

但是，但是，但是，这里需要区分两个词：营销和销售。

营销不等于销售，营销是比销售更为广泛的概念。

营销，是整体，是企业所有部门的最终目的。

销售，是部分，是营销的最后一个环节，也是交易闭环中除了结账之外的最后一个落地动作。

企业需要营销去创造经济价值，但是不能仅靠营销。

如果只有营销，企业就是赚个产品中介费的中介，因为整个交易环境还是静态的。

所以，企业需要创新所带来活力和扩张。

德鲁克认为，只有在不断扩张的经济中，或视变化为理所当然且乐于接受改变的经济中，企业才可能存在。

当然，创新也并不意味着只停留在产品和服务层面，它还包括设计、价格、企业组织、企业管理方式、保险等维度上的创新。

企业通过营销和创新实现了创造顾客的目的后，还需要凭借生产力完成交易的闭环。

什么是生产力？

就是企业能够有效利用一切创造财富的资源，在各种生产要素之间寻找平衡，以确保花最少的努力，得到最大的成果。

一家企业有了营销、创新和生产力，也就意味着拥有了盈利能力。

# PART 2

企业该如何构建适合自己的组织？

企业的目的是创造顾客。

为了将企业目的较好落地，企业需要构建一个能够服务于最终目的的管理架构。

有人可能会想，公司人多的，配一个复杂的管理结构更合适；公司人少的，配一个简单的管理结构更合适。

事实上，在构建管理结构时，真正需要考虑的是：这个结构必须满足哪些条件？它主要的重点和要求是什么？必须达到什么样的绩效？

对于这些问题的思考，德鲁克认为有3个要点：

1.管理结构在组织上必须以绩效为目标。

管理结构应该让管理者成为商人，以绩效和成果为目标，而不是让管理者成为官僚，以行政技巧或专业能力的标准检验。

2.组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。

随着管理层级的增多，会拉长潜力人才从基层脱颖而出的时间。

而且，如果管理层级增多，造就出来的人是往往是专才，而不是复合型人才，更不是合格的管理者。

所以在组织结构上，企业需要建立适当的组织原则，从而有效控制管理层级的数量。

3.组织结构必须能培养和检验未来的高层管理者。

企业是一家培训机构，但是培训的方式并不在于传授经验和知识，而在于通过将管理者放在企业整体运作的位置上，让他们的能力得到锻炼和提升。

当然，有时候光靠训练还不够，因为还需要看人才是否有能力承担得起运营整个企业的重任。

这个检验的过程，就是时不时安排管理者做一些不太重要但又能锻炼人的工作，看他是否能实现经营绩效。

为了满足建立管理架构的3个要点，德鲁克认为必须采用2条组织结构的原则：采用联邦分权制、采用职能分权制。

组织结构原则一：采用联邦分权制。

如果要让联邦分权制在企业中有所成效，就必须在合适的时间点上使用。

联邦分权制的本质是将企业活动组织成自我管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时自负盈亏。

所以，很显然的是，小公司并不适合联邦分权制。因为小公司自身就是一个“自主管理的产品事业”。

联邦分权制之所以能够在大公司通用，主要有几点原因：

第一，联邦式分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上；

第二，因此必定会大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新，或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险；

第三，从管理组织的角度看，联邦分权制同样有极大的好处。比如，企业可以充分发挥目标管理的功效；

第四，西尔斯的实验戏剧化地证明了联邦分权制的原则对于培养未来管理者的重要影响；

第五，联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。

而如果企业真的要实施联邦分权制，就需要遵守五个规则：

第一，任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央。

第二， 采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。

第三，每个联邦分权制的单位应该都富有成长的潜力。

第四，管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战。

第五，联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争，和通用汽车或福特汽车的事业部一样。

组织结构原则二：采用职能分权制。

职能性组织越接近联邦分权制，企业所能产生的效益就会越高，问题自然也就会越少。

因为企业建立分权制后，能够让管理者掌握更多的信息和最大的决策权，同时也具备最大的施展空间。

理想情况下，每一位部门主管都应该亲自向联邦单位或产品事业部的总经理报告。两者之间，最多只能插入一个管理层级。

只有这样，才能确保每位管理者都会负责任地参与由顶头上司所召集的目标设定讨论，根据上级单位的目标发展出自己所管辖单位的目标。

如果企业在采用职能分权制时，发现组织架构太多复杂，那么说明企业不适合采用职能分权制，而比较适合引进联邦分权制。

需要注意的是，联邦分权制背后是单位与单位之间的“平行”关系，而职能分权制的背后是单位上的“序列”关系。

原则上说，联邦分权制和职能分权制是互补关系，而不是竞争关系。

但不管采用哪种组织原则，都需要企业建立共识，以保持企业的向心力。

要保持企业的共识和向心力，德鲁克认为管理者可以采取以下两种方法：

第一种，高层保留自己的决策权。

有些权可以下放，有些影响到整体和未来长期利益的重要决策，最高管理者或部门需要有自己的决策权。

第二种，公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才。

如果人才只能在一个单位或部门中发展，这无异会让人才的视野变得狭隘。

同时，升迁之后的人才也会将其他单位或部门的同僚视为竞争对手，而非合作伙伴。

所以，只要人才已经从基层管理岗位脱引而出，就应该把他升迁到其他部门或单位。

# PART 3

我们的事业是什么？

我们的事业应该是什么？

德鲁克认为，企业是社会的“器官”，企业目的要超越企业本身，要对社会整体产生价值。

换句话说，企业对于社会的价值大小，也就决定了企业的成败。

转换成企业要思考的问题就是，“我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？”

“我们的事业是什么”与当下相关，“我们的事业应该是什么”与未来相关。

第一个问题之所以重要，是因为问题背后真正的核心是对顾客的认知，是实现企业的目的——创造顾客，是满足顾客的需求，是发现顾客未觉察到的需求，更是为了让企业产生经济绩效，为了让企业持续生存下去。

所以，要想明白“我们的事业是什么”，要思考：我们的顾客是谁？谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？顾客购买的是什么？在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？

而要想明白第二个问题，就需要思考以下4个问题：

1.如果市场结构和技术都没有发生很大变化，五年、十年后，市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？

要了解未来市场有多大？就需要关注市场的市场规模。

要了解企业在未来市场中是否还有机会？就需要关注市场的集中度变化。

如何判断市场未来的集中度变化？就要判断企业所身处的行业是否具有规模效应，或者是网络效应，又或者是马太效应。

市场规模和市场集中度不能切分开看。

当一个行业市场规模不大却具有极大规模效应时，行业中的头部企业产生的经济效益反而会超过那些深耕在市场规模很大但规模效应不大行业中的龙头企业。

2.经济发展、流行趋势和品位有何变化？竞争对手的哪些动作分别会导致市场结构发生什么样的改变？而定义“竞争者是谁”的时候，必须以顾客认为他所购买的产品和服务是什么为依据，而且也必须包括直接或间接的竞争。

关于如何去定位自己的竞争对手这个事情，有人认为竞争对手是跟自己抢夺用户时间的企业，有人认为竞争对手是生产自家产品替代品的企业，有人认为根本无法完全定义竞争对手因为大家都不是在干单一维度的生意。

所以，如何定义竞争对手？

其实这个问题本身就像是个伪命题。因为消费者不会几十年如一日只进一家餐馆吃饭，也不会只用一家品牌的产品。

企业最重要的，还是根据消费者需求打磨好自己的产品和服务，把该做好的做到极致。

极致者创不凡。

凡事做到了极致，对手也就成了自己。

3.哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？

德鲁克认为，创新不是产品的专属，通过日益增进的知识企业各个方面（比如，组织管理）都需要进行改善和创新。

奥地利经济学家熊彼特也认为，如果一家企业没有创新，没有变动，没有发展，那么企业管理者所获得的收益就不是利润，而是“管理工资”。

4.思考当下还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？

正确回答这个问题，就能持续不断穿越周期、持续成长。

那么，如何做到正确回答这个问题？

答案就是——顾客第一！

也就是，决策，围绕顾客；改善，围绕顾客；投诉处理，围绕顾客。

结语：

管理虽然在学术界成了一门管理学，但是德鲁克认为，管理最终还是来源于实践。

就像《卓有成效的管理者》一样，德鲁克想表达的不是管理的思想理念、方式方法，而是想让读者明白“习惯改变命运”“实践出真知”。

最后，祝大家实践出真知。

,