领导力战略模型（年度战略并不难）

专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，战略品牌营销专著《打赢品牌仗》作者

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写在前面

你知道吗？大部分的人在生活中都是战术家，不是战略家。

比如说，为什么大多数人要做年度战略的时候，脑袋会一片空白？因为没有战略思维。

而优秀的企业家，懂得把自己养成一种“战略型的人格”，也就是把自己培养成一名“战略型领导者”

壹、战略型领导者是怎样养成的？

“愿景具战略性、表达具说服力、成果具体可见，这就是领导力的极致展现，”沃顿商学院的麦克・尤辛教授如此表示。

领导者的作为关乎为群体订定目标、指点方向，以及启迪人心。领导者勾勒愿景、着眼大局，并且制定战略，以达成眼前的使命。

领导者聚焦于传达目标、打造团队、建立联盟，以及寻求成员的投入时，对成员的作用应该是启发和赋权。我引用毕德士的话：

“我相信，无论是六人的会计师事务所、小学、电脑工厂或一个国家，高效能的领导力都来自主事者的活力、授权他人的意愿，以及在个人与团体目标上激励人心的技巧。

在商业世界，一流的战略家奇货可居，他们能够像西洋棋大师预先推敲五步棋般解构市场。西洋棋大师只需要思路领先对手即可，一旦他决定怎么走，棋子就会怎么动。

但是，无论在任何组织，当领导者可就不是这样。领导者必须鼓舞他的臣子、骑士和士兵，如果想要每天看到世界级的品质与持续进步，那么到了明天，领导者要再次为他们全部加油打气。”

一位卓越的领导者，需要具备《人性18法则》作者罗伯・葛林所说的“第三只眼”，它能引领你着眼于大局，避免落入战术的羁绊。

卓越领导者有一种纵观全局为团队引领方向的能力，葛林在他的《战争33策》（The 33 Strategies of War）中写道：“大部分的人在生活中都是战术家，不是战略家。”

我们会纠结于我们所面临的冲突，以至于只能思考如何从眼前的战斗中得到自己想要的。从战略面思考不但困难，而且不是一种自然的天生能力。

你或许认为自己在做战略布局，但很可能你只是在研拟战术。

战略家能够跳脱一次战役、甚至是一系列战役来思考，他们关注的是持久战的方略，期望的是在屡败屡起之后，还能够一步步向胜利挺进。

他们不会只是因为敌人出现就战斗，只会在时间和地点都对的时候战斗。即使这样，他们也会问“是否有可能不战而胜？”这样的问题。

想要得到战略的独特力量，你必须要能够站到高处俯瞰战场，专注于你的长期目标，擘画整体战事，跳脱日常中许多战斗把你困在其中无法脱身的反应模式。

记住你的整体目标，这样你会更容易决定何时战斗、何时走开。

主管从个人贡献者转型为领导者时，所要经历的重大变化之一就是必须转换心态，从更高层次的观点来思考事情。

当你还是个人贡献者时，通常只需要从单一层次来思考目的、行动、工作和目标；而一旦你升任主管，一切都会改变，你要开始思考公司的目标、公司的使命、公司的愿景和公司的计划。

如果你想要不断提升自我，尽早开始思考这件事才是明智之举。我当年没有立刻开始学习，我为此深感惋惜。

要像战略愿景家一样领导，你必须从像战略愿景家一样思考开始。这表示你要用多个焦点来思考事情，从最高层、总体的观点，到最基层、特定的观点；

也就是说，从使命到愿景，到战略，再到战术。

这就是战略领导者的养成之路，再拆解详述如下：

1、使命（Mission）。

我们为什么要做这些事？

我们公司存在的理由是什么？

我现在领导的这个团队，存在的理由是什么？

2、愿景（Vision）。

我们要往哪里去？

这是联结使命与我们的产品、服务或目标的最后目的地，因此本质上势必具有理想色彩。

3、战略（Strategy）。

这是规划架构，勾勒出如何抵达愿景中的理想目的地。

4、战术（Tactics）。

执行计划时，个人必须执行哪些细节？

战术包括具体执行细节与职责，但应该属于协作性质，而且领导者在规划过程中，就应该授权给团队。

执行内容必须一清二楚，务必确保所有问题都已经讨论过，团队能够同心协力，并且熟知计划。

领导者必须明白的是，所有战术都应该要能够衡量，而且要有明确的个别负责同事。

贰、你的年度五大重要战略发展方向是什么？

一个有助于战略思考并对战略保持专注的好办法，就是在“五大方面”列出你的年度重要事项。

有了这张清单，你就能妥善规划时间和心力的配置，稳步朝着实现这五大方面迈进。

下面是某位销售总监写的一个范本：

1、协助员工和顾客。

尽力关照那些对团队成功最重要的人（你的同事），以及第二重要的人（你的顾客）。

藏在心里的善意，除非能够透过妥善设计、以实现崇高理念为目的的有效制度传达，否则终究没有什么意义。至于建构制度，则需要下功夫。

2、维持团队人力的最佳规模与组成。

最重要的就是人员的招聘、任用、训练和指导。

3、管理关键指标。

团队要长期保持卓越，哪些行为是真正重要的动因？

话说“有考核的事物才会有人管理”，知道哪些是重要指标、找到考核方法，要求你的团队对那些结果当责，就极为关键。

4、持续开发新客户。

公司就像人生，要生存就要成长，要成长得先活下去。

每家公司都需要不断争取到新顾客，才能够持续成长。

5、维持现有顾客的满意度。

有些最好的成长机会，其实藏在你们已经拥有的满意客户身上。

知道如何辨识这些机会，并将这些机会真正化为成长，至关重要。

这个战略焦点有个附带好处，那就是你能够经常接触到实际顾客，从中得到洞见，而不是从产业报告中找线索。

无论你是不是销售人员，都应该拨出一部分时间，在第一线与购买、使用你们的产品的人互动。

听听看他们的想法，了解他们为什么喜欢你们的产品、哪里可以改进等。

听听看他们实际的说法，理解你们提供的产品或服务带给他们的快乐或引发的痛点。

用心理解顾客实际上说了什么，能让你成为更好的领导者，以及公司的拥护者。

做简报时，引用真实顾客说过的话，会比在屏幕上秀出一大堆数字，更具有说服力和影响力。

听他们说故事，诉说他们的故事。亲自上阵，从第一手经验中学习。

结语

大部分的人都不是战略家，而是战术家。因为从战略面思考不但困难，而且不是一种自然的天生能力。

你或许认为自己在做战略布局，但很可能你只是在研拟战术。优秀的企业家，懂得把自己培养成一名“战略型领导者”，用多个焦点来思考事情，从最高层、总体的观点，到最基层、特定的观点；

也就是说，从使命到愿景，到战略，再到战术。我推荐一个有助于战略思考并对战略保持专注的办法，就是在“五大方面”列出你的年度重要事项。

【策划人朱金科战略观点】我们认为，成功的战略策划咨询，首先是一套以战略成果为导向的咨询服务系统，应当致力于解决企业6大核心困境：

1、如何突破竞争压制？

行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈

2、如何形成品牌拉力？

产品同质严重，难获顾客首选，陷入价格血战

3、如何洞察市场需求？

需求过度满足，新品迭代无序，价值传递受阻

4、如何有效防御竞争？

创新总被抄袭，无法形成壁垒，经营成果失守

5、如何确保战略落地？

缺乏系统指导，执行难以合力，运营效果不佳

6、如何构建长期优势？

缺乏长期战略，应对变化迟缓，无法驾驭竞争

在此基础上，以企业家的个人意志力为圆心，以组织生态的集体意志力为半径，不断地扩大战果，挖深战略护城河。每一步都是进步，每一天都是积累，一切奇迹都是时间的玫瑰！

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